Jevgenij Smirnov

# Obchodné nuansy

Manažérske kompetencie

Skúsenosti sú základom manažérskych kompetencií. Skúsenosti znamenajú nielen prítomnosť teoretických vedomostí, ale aj schopnosť ich aplikovať odborná oblasť.

Navigácia v článku

  • Druhy odborných kompetencií
  • Manažérske kompetencie manažérov
  • Základné a špeciálne manažérske kompetencie
  • Metódy na zlepšenie kompetencií
  • Odborné kompetencie v rôznych oblastiach
  • Odborné kompetencie právnika
  • Odborné kompetencie inžiniera
  • Odborné kompetencie kuchára
  • Záver

Manažérske kompetencie sú súborom vedomostí, zručností a osobnostných vlastností, ktoré manažérovi umožňujú efektívne sa vyrovnať s povinnosťami vedúceho. Od koľko vysoký stupeň Pracovné kompetencie preukázané konkrétnym manažérom určujú, ako kompetentne bude riešiť operatívne a strategické úlohy na dosiahnutie svojich cieľov.

Skúsenosti sú základom manažérskych kompetencií. Skúsenosti znamenajú nielen prítomnosť teoretických vedomostí, ale aj schopnosť ich aplikovať v profesionálnej oblasti. Sú to v prvom rade zručnosti, ktoré získal špecialista na rôznych pozíciách v rôznych spoločnostiach a vyskúšané v praxi. Inými slovami, manažérske kompetencie sú kľúčovým ukazovateľom profesionality manažéra z pohľadu efektívneho riadenia.

Druhy odborných kompetencií

Bez ohľadu na to, či osoba zastáva vedúcu alebo výkonnú pozíciu, existujú dve kľúčové skupiny kompetencie:

  • Základné kompetencie– súbor osobných vlastností, ktoré určujú efektivitu konkrétneho špecialistu ako celku. Do tejto skupiny patria vôľové, intelektuálne, emocionálne a komunikatívne vlastnosti človeka.
  • Špeciálne kompetencie– ide o rozsah vedomostí, zručností a schopností, ktoré priamo súvisia s odbornou činnosťou konkrétneho špecialistu. Tieto kompetencie sa na rôznych pozíciách líšia. Napríklad špeciálna spôsobilosť odborného prekladateľa je zručnosť simultánneho prekladu a špeciálna spôsobilosť sekretárky zahŕňa kompetentné vypracovanie a riadenie pracovného plánu manažéra.

Všetky kompetencie zamestnanca, odrážajúce možnosti jeho osobného rastu, sú podmienene rozdelené do dvoch skupín:

  • technické kompetencie špecialistu - odborné vedomosti, zručnosti a schopnosti, ktoré sú potrebné pre zamestnanca zastávajúceho konkrétnu pozíciu;
  • behaviorálne kompetencie – univerzálne kompetencie zamestnanca vrátane osobnostných charakteristík, ktoré charakterizujú efektivitu človeka ako celku.

Iným spôsobom možno túto klasifikáciu znázorniť ako osobné a funkčné charakteristiky manažéra. Osobné kompetencie lídra sú v mnohých ohľadoch počiatočnými sklonmi špecialistu. Úlohou manažéra, ktorý chce zvýšiť svoju profesionálnu latku, je rozvíjať tú svoju silné stránky a utiahnuť slabých. Zatiaľ čo ľahko zvládnuteľné funkčné kompetencie prichádzajú počas tréningu a v pracovnom procese, osobné vodcovské kompetencie manažmentu si vyžadujú pevnú vôľu, aby rozvinuli svoje prirodzené sklony a čo najviac odstránili nedostatky.

Manažérske kompetencie manažérov

Profesionálny manažér je špecialista, ktorý musí mať a pri svojej práci uplatňovať základné manažérske kompetencie. Kým napr. odborné kompetencie Pozície predajcov elektroniky nevyžadujú vážne organizačné schopnosti, pre manažéra je základom schopnosť riadiť obchodné procesy a podriadených. Vedúca pozícia má svoje špecifiká, ktoré sa odrážajú v kompetenciách. Toto špecifikum je uvedené nižšie vo forme abstraktov:

  • Práca manažéra, na rozdiel od iných typov intelektuálov pracovná činnosť, nemá konkrétny časový rámec. Preto sú úroveň a ukazovatele dosahovania priebežných výsledkov hlavnými usmerneniami pri hodnotení manažéra.
  • Stratégie a operatívne kroky manažéra sú priebežne upravované pod vplyvom vonkajších trhových podmienok. Schopnosť konať v neštandardných situáciách zďaleka nie je na poslednom mieste v rebríčku manažérskych kompetencií.
  • Manažér je zodpovedný za konanie svojich podriadených, berie do úvahy riziká a využíva príležitosti. Profesionálne kompetencie manažéra si vyžadujú schopnosť zostaviť silný tím a organizovať efektívny pracovný proces.
  • Firemná kultúra riadenia a nimi praktizovaný štýl riadenia formuje obchodnú reputáciu spoločnosti. Manažér na akejkoľvek úrovni je nositeľom firemných hodnôt, ktoré priamo ovplyvňujú špeciálne kompetencie.

Všetky tieto faktory určujú rozsah kompetencií, ktoré musí manažér mať. Kontrolu nad tým, do akej miery špecialista disponuje určitými odbornými zručnosťami, vykonáva priamy nadriadený a špecialisti HR oddelenia, ktorí zadávajú parametre zamestnanca do špeciálnych tabuliek a sledujú pokrok. Tento formát umožňuje rýchlu identifikáciu slabé stránky manažéra a vypracovať program na ich odstránenie.

Základné a špeciálne manažérske kompetencie

Medzi základné kompetencie manažéra patrí:

  1. Systematické strategické myslenie. Líder, ktorý nemyslí dopredu a nesleduje globálne trendy, nedokáže byť dlhodobo efektívny.
  2. Znalosť základov marketingu. Pochopenie trhu a miesta spoločnosti na trhu, schopnosť analyzovať informácie a syntetizovať efektívne marketingové riešenia s obmedzeným rozpočtom - stručný popis marketingových kompetencií.
  3. Zručnosti finančného manažmentu. Manažér musí vedieť kompetentne rozdeľovať obmedzené zdroje spoločnosti a využívať efektívne investičné mechanizmy na zvýšenie príjmov.
  4. Znalosť výrobných, obchodných a logistických procesov.
  5. Zručnosti pri vývoji nových produktov a služieb.
  6. Znalosť kancelárskych prác a administratívy.
  7. Pochopenie a uplatnenie profilu legislatívneho rámca reguluje konkrétny podnikateľský sektor.
  8. Rozvinuté komunikačné a personálne manažérske schopnosti.
  9. Pochopenie a aplikácia základov informačnej, obchodnej a ekonomickej bezpečnosti.

Čo sa týka špeciálnych manažérskych kompetencií, tie závisia od konkrétneho odvetvia a špecifík zastávanej pozície. Napríklad kompetencie hlavného účtovníka, ktorý reálne zastáva riadiacu pozíciu, sa výrazne líšia od kompetencií obchodného riaditeľa či PR manažéra.

Manažérske kompetencie možno považovať nielen z hľadiska základných a špeciálnych zručností. Alternatívnou klasifikáciou je rozdelenie manažérskych kompetencií podľa povahy konania manažéra. Toto zahŕňa:

  • Vízia je schopnosť predpovedať a myslieť na taktickej a strategickej úrovni, kalkulovať riziká a využívať vznikajúce príležitosti.
  • Akcia – schopnosť cielene a efektívne organizovať svoje akcie a akcie svojho tímu tak, aby ste dosiahli konkrétny výsledok.
  • Interakcia – schopnosť vytvárať efektívne a pohodlné vzťahy s partnermi, vyšším manažmentom, podriadenými a inými ľuďmi.

Metódy na zlepšenie kompetencií

Úspešný manažér si systematicky zdokonaľuje základné a špeciálne kompetencie. Profesijný rozvoj sa uskutočňuje niekoľkými spôsobmi, ktoré sa bežne delia na:

  1. Tradičné vyučovacie metódy;
  2. Aktívne metódy učenia;
  3. Na pracovnom tréningu.

Tradičné vyučovacie metódy sa využívajú vtedy, keď odborník potrebuje sprostredkovať množstvo vedomostí a pomôcť mu ich zvládnuť v krátkom čase. Tradičné vyučovacie metódy zahŕňajú:

  • prednášky - jednosmerné doručenie vzdelávací materiál prevažne vo forme teórie s minimálnou spätnou väzbou;
  • Semináre sú školiacim formátom, v ktorom prebieha aktívna komunikácia medzi učiteľom a publikom;
  • vzdelávacie filmy sú vhodným formátom, ktorý umožňuje získať nové kompetencie na diaľku.

Aktívne metódy učenia sú oproti tradičným metódam efektívnejšie a individuálnejšie, umožňujúce zvýšiť úroveň kompetencií v krátkom čase. Táto kategória zahŕňa:

  • školenia – zhustená teoretická príprava s maximálnym rozvojom praktických zručností;
  • počítačové školenie je programový spôsob prezentácie a precvičovania získaných vedomostí a zručností;
  • skupinové diskusie – ústna výmena skúseností v rámci riešenia konkrétneho problému;
  • obchodné hry – modelovanie a precvičovanie situácií, ktoré vznikajú v profesionálnej praxi;
  • hry na hranie rolí – výučba medziľudských komunikácií simulovaním učebných situácií.

Metódy školenia na pracovisku – plnohodnotná prax so získavaním zručností v reálnom živote a výmenou skúseností. Tieto metódy zahŕňajú:

  • dočasná stáž v iných oddeleniach spoločnosti na posilnenie horizontálnych korporátnych väzieb;
  • kompilácia individuálny programškolenie založené na výsledkoch pozorovania pracovného procesu testovaného špecialistu treťou stranou;
  • peer koučing s prvkami neformálneho mentoringu na výmenu skúseností medzi odborníkmi v rôznych oblastiach;
  • vertikálny priamy mentoring pod kontrolou vrcholového manažmentu;
  • koučing so samostatným hľadaním riešení s pomocou kouča;
  • oboznámenie sa s firemnou kultúrou a hodnotovými kompetenciami manažéra.

Existuje mnoho metód na zlepšenie kompetencií. Pre efektívne učenie Je dôležité, aby rozvoj nových vedomostí a zručností prebiehal s miernym predstihom oproti súčasným trendom a bol zameraný na komplexný rozvoj spoločnosti a efektívnu medziľudskú komunikáciu.

Odborné kompetencie v rôznych oblastiach

Potrebné osobnostné a intelektuálne kompetencie profesionála v každej oblasti sú odlišné. Pre názornosť si porovnajme vedomosti, zručnosti a schopnosti, ktoré na prácu vyžaduje kvalifikovaný právnik, inžinier a kuchár.

Odborné kompetencie právnika

Hlavnými ukazovateľmi kvalifikovaného právnika sú také odborné kompetencie ako:

  • znalosť základných zákonov, ich kompetentný výklad a aplikácia v praxi;
  • schopnosť kvalifikovať udalosti a skutočnosti z právneho hľadiska;
  • rysovacie schopnosti legálne dokumenty, poskytovanie konzultácií a vypracovanie právnych stanovísk;
  • schopnosť zákonne sa rozhodovať a konať v súlade so zákonom;
  • zručnosti pri zisťovaní skutkových okolností trestných činov a prijímaní opatrení na obnovenie porušených práv;
  • systematický profesionálny rozvoj;
  • hĺbkové štúdium legislatívy a prax jej aplikácie.

Odborné kompetencie inžiniera

Inžinier musí mať široké technické znalosti a množstvo osobných vlastností. Medzi jeho odborné kompetencie patrí:

  • pochopenie technológie a princípov organizácie výroby;
  • analytické schopnosti, používanie matematických a ekonomických výpočtov;
  • vedenie obchodnej a inžinierskej dokumentácie;
  • výber kvalifikovaných dodávateľov a efektívna interakcia s nimi;
  • znalosť regulačnej dokumentácie a GOST;
  • pokročilé počítačové a softvérové ​​zručnosti;
  • zodpovednosť a schopnosť rýchlo sa rozhodovať v ťažkých situáciách;
  • Vysoké komunikačné schopnosti s podriadenými a nadriadenými.

Odborné kompetencie kuchára

Šéfkuchár ako osoba, ktorá je zodpovedná za chod podniku, musí disponovať rozsiahlym zoznamom odborných kompetencií, ktoré sú stručne uvedené nižšie:

  • pochopenie základov merchandisingu a techník varenia národných kuchýň;
  • schopnosť správne zónovať reštauráciu v súlade s hygienickými normami a ergonomickými zásadami;
  • udržiavanie financií, tvorba rozpočtov a posudzovanie efektívnosti kuchyne a prevádzky ako celku;
  • znalosť metód výberu personálu, formovanie efektívneho personálu a nadviazanie komunikácie s podriadenými;
  • znalosť právnej stránky reštauračného podnikania, pochopenie pravidiel a predpisov pre vedenie internej dokumentácie.

Zvláštnosťou firemných kompetencií je, že sú univerzálne pre všetkých zamestnancov firmy – od bežných špecialistov až po vrcholových manažérov. Firemné kompetencie sú určené hodnotami spoločnosti a jej internou firemnou kultúrou. Preto táto kategória zahŕňa zručnosti a osobné kvality ktoré by mal mať každý zamestnanec firmy.

Za rozvoj podnikových modelov a kompetencií je zodpovedný manažment. Každá spoločnosť má svoj vlastný názov pre špeciálne kompetencie používané na hodnotenie zamestnancov. Príklady firemných kompetencií vyzerajú takto:

  • vedenie;
  • schopnosti tímovej práce;
  • lojalita k spoločnosti;
  • orientácia na zákazníka;
  • orientácia na výsledok.

Firemné kompetencie sú vyberané vedením spoločnosti v súlade so špecifikami činnosti a sú zvyčajne redukované na určité modely myslenia, správania a etiky zamestnancov. Ak sa spoločnosť zameriava na vysokú úroveň služieb, hodnotové kompetencie sa budú formovať okolo prístupu orientovaného na klienta. Ak si korporácia váži tímovú súdržnosť a uvoľnenie individuálneho tvorivého potenciálu, korporátnym kompetenciám budú dominovať komunikačné a organizačné schopnosti.

Šéf nesúhlasí so šéfom (ľudová múdrosť)

Téma už nie je nová, ale stále aktuálna: úspech organizácie závisí od kompetencií jej vedúcich. Nielen v čase krízy je veľmi dôležité spoliehať sa na schopnosť manažérov sústrediť sa na efektivitu pri dosahovaní cieľov, ale v období vládnych komplikácií sa pridáva aj potreba zručnosti zvládania emočného stavu tímu (emocionálna inteligencia). na zručnosť efektívnosti. Tieto zručnosti sú dôležité kedykoľvek, ale teraz bez nich je obzvlášť ťažké dosiahnuť nejaké výsledky.

A zároveň veľké percento manažérov nedokáže vždy jasne sformulovať cieľ, nieto ešte zhodnotiť efektivitu procesu jeho dosahovania. O emocionálnej inteligencii ani nehovorím. Žiaľ, až donedávna ukrajinské firmy nevenovali rozvoju manažérskych zručností manažérov malú pozornosť. Možno je čas rásť.

Ak si myslíte to isté, poďme diskutovať o ideálnom imidži lídra, ktorý by chcela mať každá spoločnosť. Samozrejme, existujú charakteristiky manažérov v rôznych odvetviach (manažér výroby sa bude líšiť od manažéra obchodného alebo servisného oddelenia) a požiadavky na manažéra na najvyššej úrovni a na manažéra na strednej úrovni budú odlišné. Preto navrhujem teraz diskutovať len o všeobecných trendoch na príklade stredného manažéra. V závislosti od úrovne práce alebo požiadaviek odvetvia možno tento kompetenčný model rozšíriť alebo zjednodušiť.

V prvom rade musí byť manažér profesionálom vo svojom odbore a mať odborné znalosti . Práve pre jeho profesionalitu si ho budú podriadení vážiť. Preto sú to často profesionáli vo svojom odbore, ktorí sú povýšení na manažérov. Napríklad „sám sa má dobre, vie dobre organizovať ostatných“. Bohužiaľ, toto pravidlo nie vždy funguje. Pretože odborné a manažérske schopnosti sú na rôznych úrovniach. A niekedy je schopnosť dobre organizovať proces dôležitejšia ako schopnosť dobre vykonávať jednotlivé podprocesy.

Slabý vodca je potenciálnou hrozbou pre spoločnosť: Nielenže nedokáže zlepšiť efektivitu oddelenia, často je pre neho ťažké udržať úroveň produktivity, ktorá bola pred ním. Niekedy novovymenovaný manažér začne používať ostro autoritatívne metódy - vydávanie príkazov a pokynov, čo značne demotivuje jeho podriadených. Niekedy sa naopak manažér bojí komplikovať vzťahy s podriadenými a riadi sa ich vzorom. Často sa stretávam s manažérmi, ktorí sa tak boja straty personálu, ktorý im bol prevedený, že sa v dôsledku toho dostanú pod „kontrolu“ manipuláciami nižších zamestnancov. Je jasné, že keď spoločnosť potrebuje urobiť zmeny, revidovať procesy, alebo znížiť počet operácií (čo môže viesť k prepúšťaniu ľudí), takíto manažéri aktívne bránia vykonávaniu zmien. Slabí lídri sa boja rozhodovať a niesť zodpovednosť, a preto odďaľujú alebo sabotujú potrebné zmeny, čo môže viesť k finančné straty celej spoločnosti. A napokon, slabí lídri sa obávajú, že budú vyzerať ako slabí – často nie sú pripravení učiť sa od svojich kolegov, skôr súťažia a snažia sa ukázať, že sa ich kolegovia mýlia. To vedie k nezdravému konkurenčnému prostrediu v rámci spoločnosti a zvyšuje vyššie opísané straty.

Ako zlepšiť zdravie svojho tímu a posilniť svojich lídrov? Po prvé, musíme jasne pochopiť, akých manažérov chceme vidieť v našej spoločnosti, a na to môžeme použiť kompetenčný model manažéra.

Takže okrem zvládnutia svojej profesie aj dobrý stredný manažér musí vedieť :

— základy finančnej gramotnosti a ekonómie. Musí pochopiť, čo je obrat, zisk, mzdy, ROI, EBITDA atď...

— nástroje na analýzu „súčasnej situácie“ a plánovanie „požadovaného“

Vedúci musí uplatniť nasledujúce zručnosti :

— plánovacia zručnosť (hĺbka plánovania závisí od podnikania, štruktúry spoločnosti a miesta manažéra v štruktúre) a rozpočtovanie nadchádzajúce obdobia;

—schopnosti organizovať procesy dosiahnutie vašich cieľov. Táto zručnosť zahŕňa, ale nie je obmedzená na:

- stanovovanie si cieľov

— kontrola a spätná väzba zamestnancovi

— úprava plánov

- robiť rozhodnutia

— schopnosť dosahovať očakávané výsledky s optimálnou spotrebou zdrojov. Táto zručnosť zahŕňa aj schopnosti riadenia času a sebariadenia.

— schopnosť riadiť ľudí:

— vytvorenie výkonnej jednotky (efektívne personálne rozhodnutia, výber, rozvoj, riadenie komunikácie)

— motivácia a inšpirácia podriadených, výber správneho štýlu riadenia

- komunikačné schopnosti

— pre externú komunikáciu: organizovanie rokovaní, stretnutí, prezentácií

— a pre interné: organizovanie stretnutí, budovanie medziľudských vzťahov, interakcia s inými podnikovými štruktúrami

A nakoniec dobrý vodca má nasledovné osobné kvality :

- je zodpovedný – akceptuje úlohu, preberá zodpovednosť za jej realizáciu, za nájdenie všetkých zdrojov na jej splnenie, jasne načrtne termíny splnenia úlohy so zameraním na reálne možnosti;

- je proaktívny a orientovaný na výsledok (a nie v procese). To znamená, že hľadá spôsoby, ako dosiahnuť svoje ciele, ponúka nové riešenia a spôsoby ich realizácie, v momente, keď narazí na komplikácie – zmení taktiku, ale nemení cieľ;

- je flexibilný a myslí pozitívne , čo znamená, že v každej situácii je pripravený vidieť príležitosti pre svoj rozvoj a rozvoj svojej jednotky. Takýto človek je pripravený na zmenu a neustále sebazdokonaľovanie a učenie sa;

- je tímový hráč - pozná ciele svojich kolegov, uprednostňuje tímové ciele pred svojimi vlastnými, je pripravený nadviazať pracovné spojenie medzi oddeleniami, hodnotiť a poskytuje si vzájomnú pomoc;

- má vysoko rozvinutú emocionálnu inteligenciu – rozumie pocitom svojich kolegov, zvláda svoje emócie, volí konštruktívne pre danú situáciu, vie dávať a prijímať spätnú väzbu a ovplyvňuje emocionálny stav svojich kolegov.

Samozrejme, toto nie sú všetky potrebné zručnosti pre vodcu. Každá organizácia môže mať svoje vlastné dodatočné požiadavky na manažérov. Nad rámec recenzie boli také vlastnosti ako čestnosť, slušnosť atď.

A pri pohľade na tento zoznam zručností a osobných vlastností sa prirodzene vynára otázka: „kde takého môžem získať? V nasledujúcich článkoch sa pozrieme na princípy výberu manažérov a spôsoby ich rozvoja v rámci firmy.

Komentáre odborníkov:

Marina dobre odhalila kľúčové kompetencie lídra.

Chcel by som pridať malý detail ku kompetencii „profesionalita“.

Rád túto kompetenciu nazývam trochu inak – „Vzrušenie v práci“. Verím, že líder by mal milovať svoju prácu viac ako život. Túžba realizovať svoju kariéru by pre neho mala byť prvoradá v živote. prečo je to tak? Líder musí mať viac energie ako všetci jeho zamestnanci. Mal by byť ich „vetrom do plachiet“.

Nemusí to nutne znamenať, že manažér strávi v práci viac ako 12 hodín. Ale taký líder bude naozaj myslieť na prácu 24 hodín denne, 7 dní v týždni.

Michail Pritula,

A o. HR- riaditeľ ŠTB

Tento článok dokonale odráža všeobecný portrét stredného manažéra.

Súhlasím s autorom, že manažér je v prvom rade líder, ktorý vie strategicky myslieť a viesť tím. A po druhé, je to dobrý profesionál vo svojom odbore. Nie každý vysokokvalifikovaný špecialista bude schopný kompetentne stanoviť úlohu, motivovať kolegov a tým dosiahnuť pozitívne výsledky. Na to musí mať osobné vlastnosti, ktoré mu to umožňujú úspešne. Je možné v sebe rozvíjať vodcovské kvality? To je ďalšia otázka.

Marina tiež zdôrazňuje dôležitosť emocionálnej inteligencie pre lídra. A v tomto smere som pripravený autora podporiť. Koniec koncov, manažér ako osoba s rozhodovacou právomocou pravidelne čelí situáciám, ktoré si vyžadujú sledovanie emocionálneho stavu jeho a jeho podriadených.

Stojí za to dodať, že nestabilita prúdu ekonomická situácia Krajina od dnešných manažérov vyžaduje, aby rozvíjali zručnosti krízového manažmentu. Musí mať nielen dobré analytické myslenie, ale aj schopnosť rýchlo sa rozhodovať v ťažkých situáciách, schopnosť „počúvať a počuť“ partnerov v konfliktných situáciách a nebáť sa robiť nepopulárne ťažké rozhodnutia.

Julia Kirillová

senior konzultant

Personál ANCOR Ukrajina

Otázka, či má manažér hlboké odborné znalosti vo svojej špecializácii, je rétorická a nemá jediné správne riešenie. Možno to všetko závisí od oblasti činnosti. Napríklad na vedúcej pozícii v technickej alebo IT oblasti je ťažké predstaviť si človeka, ktorý nemá hlboké znalosti predmetu. Veď na jednej strane potrebuje vedieť posúdiť efektivitu práce svojich podriadených, a to nie je možné bez odborných znalostí, na druhej strane získať ich autoritu a na tretej strane konať ako sprostredkovateľ medzi jeho oddelením a ostatnými, ktorí spravidla nič nerozumejú špecifikám práce technických špecialistov. Takýto manažér musí niekedy pôsobiť ako obhajca svojich podriadených a vysvetľovať ostatným oddeleniam plný význam práce svojho oddelenia. Zároveň existujú funkčné oblasti, v ktorých oveľa väčšiu úlohu zohrávajú komunikačné a riadiace schopnosti manažéra. V našej praxi bol príkladom veľmi úspešný vedúci právneho oddelenia, ktorý mal o niečo menšie znalosti práva ako jeho podriadení. Zároveň však tento manažér dokázal veľmi kompetentne štruktúrovať svoju prácu, brať do úvahy záujmy všetkých zainteresovaných strán a zabezpečiť, aby interného klienta bol spokojný, a to môže byť v meradle veľkej spoločnosti veľmi ťažké, kde si záujmy rôznych skupín a oddelení môžu protirečiť. Je stelesnením skvelého komunikátora a vyjednávača.

Okrem toho je veľmi dôležité, aby sa manažér dobre orientoval v podnikaní spoločnosti a chápal, ako práca jeho oddelenia ovplyvňuje celkový obraz. Líder musí byť flexibilný a veľmi citlivý na akékoľvek zmeny vo vonkajšom prostredí. Musí byť pripravený robiť neštandardné a niekedy aj nepopulárne rozhodnutia vo vysoko konkurenčnom a rýchlo sa meniacom prostredí.

Existuje niekoľko typov vodcov (a nielen o tom písal Adizes). Niektoré majú veľmi silnú zložku riadenia procesov. Tento typ lídra potrebuje firma v období stabilného pokojného rastu, kedy je potrebné zabezpečiť konzistentnosť a usporiadanosť všetkých procesov. V iných je inovatívna zložka veľmi výrazná. Bez takýchto ľudí sa nezaobídete, keď spoločnosť potrebuje dosiahnuť nové obzory alebo prekonať krízu. Na základe cieľov firmy sa budú kompetencie manažéra trochu líšiť. Rozsah jeho vedenia zanecháva stopy aj na požiadavkách na lídra. Napríklad obchodný riaditeľ alebo finančný riaditeľ bude mať vo svojom profile tak všeobecné manažérske kompetencie, ako aj tie, ktoré budú diktované špecifikami profesie.

Mária Michajjuk

Senior konzultant

Personálna agentúra PERSONÁL výkonný

Zručnosť č. 1: Vymyslite vzorec predaja

Najsmutnejšia situácia na obchodnom oddelení je, keď sa predajcovia snažia predať všetko každému, náhodne vyberajú z databázy kontakty na zákazníkov a každému sa snažia povedať niečo o produktoch firmy. Spravidla neexistujú cielené (šité na mieru špecifickým segmentom a potrebám zákazníkov) materiály a e-mail predajca posiela akýsi univerzálny zber informácií, z ktorých 99% nikoho nezaujíma. Práca bude chaotická, predávajúci má kvôli potrebe „rozhádzať sa“ nad každým telefonátom a listom pomalé pracovné tempo.

Každý predajca by mal mať v rukách fungujúci predajný vzorec – relevantný pre klientov, zohľadňujúci konkurentov, vyžadujúci od predajcu jednoduché úkony. Tento vzorec sa môže (a často by aj mal) meniť napríklad raz za mesiac, no pri práci s ním vyzerá práca predajcu ako prehľadný bežiaci pás, ktorý vďaka jednotnosti operácií umožňuje zdokonaľovať úkony predajcu a zlepšiť jeho výsledky. Je dôležité ušetriť predajcu pred dvoma potrebami: 1) bolestivo napätý pred každým hovorom a premýšľať, čo povedať, 2) bolestivo napätý po hovore a strácať čas vytváraním výberu materiálov pre klienta.

Preto prvá vec, ktorú musí manažér obchodného oddelenia vedieť urobiť, je neustále vymýšľať (alebo aktualizovať) spôsob, akým zamestnanci oddelenia predávajú – takzvaný „predajný vzorec“.

Napríklad pre aktívny predaj Vzorec telefonického predaja je:

    komu zavolať (na ktorý segment zamerať úsilie, s ktorými ľuďmi v organizácii klienta komunikovať),

    čo povedať (aké otázky položiť, aké konkurenčné výhody zdôrazniť alebo akú špeciálnu ponuku vyjadriť, ako pracovať s námietkami).

    za akých podmienok predávať (aká je cena, za aké zľavy sa poskytujú a v akej výške, aké sú dodacie podmienky, odklady a pod.).

A tento vzorec v praxi môže znieť takto:

„Tento mesiac voláme do chemických závodov a ponúkame náš systém monitorovania chemickej bezpečnosti. Komunikujeme s hlavnými inžiniermi, ak to nefunguje, posielame listy generálnym riaditeľom. Odvolávame sa na skúsenosti s Chelyabinsk Petroleum Products Plant a Novosibirsk Plastics Plant. Ponúkame bezplatnú skúšobnú inštaláciu na mesiac v jednej dielni. Tu je krátka brožúrka pre chem. továrne a tu je šablóna listu.“

Na pravidelné vymýšľanie (aktualizovanie) predajného vzorca potrebuje manažér okrem dobrej znalosti klientov spoločnosti aj špeciálne myslenie – kreatívny prístup, ktorý mu umožní vytvárať nové riešenia, ktoré sú relevantné a efektívne. riešenia konkurentov.

Zručnosť č. 2: Budovanie silného tímu

Je to banálne, ale pravdivé: sám v poli nie je bojovník. Potrebujeme tím ľudí, ktorí dokážu efektívne implementovať vzorec predaja a dosahovať vynikajúce výsledky. Obchodné oddelenie by malo byť istým spôsobom ako vriaci hrniec – neustále sa hýbať a snažiť sa dosiahnuť viac. Budovanie tímu je nepretržitý proces, ktorý pozostáva z:

    Neustále prijímanie nových ľudí do tímu,

    Neustále filtrovanie dostupného tímu.

Aj keď momentálne nie je žiadna aktuálna voľná pozícia, výberový proces musí byť kontinuálny – po prvé, vždy nájdeme prácu tým najlepším kandidátom a po druhé, je dôležité byť plne pripravený na prípad, že jedného z predajcov prepustia. Priznajme si to: mať dobrého kandidáta nám umožní s istotou prepustiť zlého predajcu.

Takže o prepúšťaní a filtrovaní. Na čo musíte byť pri vedení obchodného oddelenia absolútne pripravení: že nie všetci predajcovia budú úspešní. A zakaždým, keď niektorý z predajcov nesplní predajný cieľ, prídeme o peniaze. Vážne, prichádzame o peniaze. A čím dlhšie to bude pokračovať, tým väčšie budú naše straty. Napríklad jeden predajca zaostáva v predaji o 100 000 mesačne, potom za štvrťrok to bude 400 000 a za rok 1 200 000. Milión dvestotisíc! Čas pracuje proti nám a čas sa nám obracia na „počítadlo“. Preto si, žiaľ, nemôžeme dovoliť taký luxus, akým je „druhá šanca“ pre predajcu, pokiaľ sa samozrejme problém netýka takých objektívnych faktorov, akými sú nedostatok tovaru na sklade alebo pokles spotrebiteľského dopytu.

Rýchlo a rozhodne sa zbavte neproduktívneho balastu. Najmä ak už máte dobrého kandidáta na náhradu.

A aby ste pri výbere ľudí našli ľudí, ktorí budú skutočne produktívni dlhé roky, počas pohovoru sa musíte uistiť, že kandidát má dva najdôležitejšie faktory:

    Dlhodobá motivácia k úspechom. Opýtajte sa kandidáta, čo je pre neho v práci dôležité, aké pracovné príležitosti hľadá, ako sa vidí o 5-10 rokov. Vytrvalí, usilovní, energickí vo svojej práci sú tí ľudia, ktorí majú živý obraz o želanej budúcnosti, veľké (ale realistické) chute, pre ktoré sú pripravení vynaložiť vážne úsilie. Hľadajte ľudí, ktorí chcú veľa a sú schopní za to hory prenášať.

    Úspešná skúsenosť s presviedčaním ľudí podobných vašim klientom. Nie je až také dôležité, či má kandidát prax v príbuznom odbore, alebo či vôbec má skúsenosti s predajom. Je dôležité, aby kandidát vedel presvedčiť vašich klientov a všetko ostatné sa dá „dotiahnuť“. Ako tomu rozumieť? Použite techniku ​​STAR behaviorálneho rozhovoru:

Situácia- požiadajte kandidáta, aby si spomenul na prípady, keď presvedčil (niečo predal) klienta vášho profilu, napríklad muža v strednom veku, majiteľa malej firmy.

Úloha- špecifikujte, aká úloha pred ním stála - teda o čom konkrétne chcel tohto človeka presvedčiť?

Akcia- požiadajte ho, aby vám povedal, ako štruktúroval svoj prejav, aké argumenty uviedol, s akými námietkami sa stretol a ako na ne reagoval?

Výsledok- opýtajte sa, ako sa situácia skončila - je dôležité, aby sme pochopili, ako to bolo úspešná skúsenosť a kandidát si uvedomil, že úloha bola splnená/neúspešná.

Pomocou týchto otázok môžete preskúmať všetky aspekty, ktoré vás zaujímajú. praktická skúsenosť kandidát: práca s rôznymi typmi klientov, realizácia rôznych úloh (predaj, práca s pohľadávkami, vymáhanie pohľadávok) – tie, ktoré sú najdôležitejšie pre prácu na vašom obchodnom oddelení.

Je dôležité nepodľahnúť pokušeniu zamestnať šikovných, očarujúcich chlapcov a dievčatá bez skúseností alebo motivácie, ktorí potrebujú teplé a tiché miesto na prácu. Na trhu práce nie je príliš veľa ľudí, ktorých potrebujete, ale nájdenie sa vám bohato oplatí. Trénujte zručnosti ľudí pri rozhovoroch, naučte sa odhaliť ich motiváciu a schopnosti.


Zručnosť č. 3: Motivácia

Ak sa vám podarilo vybrať ľudí so silnou dlhodobou motiváciou k úspechu, tak v budúcnosti je prvou úlohou manažéra pri práci s motiváciou vytvoriť dobré motivačné prostredie a nič nepokaziť a neviesť k demotivácii.

Nasledujúce faktory môžu viesť k demotivácii:

    Nejasné priority, ciele a zámery, ako aj ich časté prevracanie. Ľudia potrebujú vo svojej práci jasné usmernenia, aby videli príležitosti na dosiahnutie svojich cieľov.

    Netransparentný bonusový systém, prípadne nedodržanie vyhlásených bonusových pravidiel. Táto situácia vedie predajcov k logickému záveru: „je zbytočné snažiť sa zarobiť peniaze, aj tak zaplatia centy.“

    Neznesiteľne ťažké úlohy pri absencii podpory od vodcu - a ľudia sa vzdávajú.

    Manažér otvorene dáva najavo, že svojim podriadeným neverí a je presvedčený o ich úzkoprsosti, priemernosti a neúspechu – len málokto je pripravený „napriek“ tejto atmosfére pracovať a snažiť sa niečo dokázať, kým pre ostatných tento postoj úplne odrádza od nadšenia.

    Nedostatok spätnej väzby s analýzou chýb a úspechov - v takejto situácii sa ľudia veľmi rýchlo zastavia v profesionálnom raste a stráca sa túžba robiť prácu čo najlepšie.

    Povolný prístup k práci zo strany ostatných sa ukazuje ako veľmi nákazlivý.

    Porušenie základných pracovných podmienok – meškanie s platbou mzdy, nepríjemné pracovisko, časté nadčasy – spôsobuje neochotu emocionálne investovať do práce.

Je dôležité, aby sa vedúci obchodného oddelenia naučil viesť tak, že sa bude vyhýbať vytváraniu takýchto faktorov. A ak takéto faktory v tíme existujú, okamžite si ich všimnite a odstráňte ich.

Okrem toho je pre obchodné oddelenie veľmi dôležitá vysoká miera energie a nadšenia. A vodca musí byť akousi „batériou“, aby mohol účtovať svojim podriadeným:

    Ukážte energiu a nadšenie príkladom.

    V procese riadenia povzbudzujte podriadených, povedzte im o svojej viere v ich schopnosť dosahovať výsledky.

    Inšpirujte ich k dosiahnutiu svojich cieľov tým, že ich odhalíte ako atraktívne obrazy budúcnosti plné významu. Napríklad nielen „potrebujeme predať 200 jednotiek chemickým závodom“, ale „naším cieľom je, aby takmer každá ruská chemická továreň mala náš moderný, brilantný systém kontroly chemickej bezpečnosti – potom budeme pokojní, pokiaľ ide o naše životné prostredie, a necháme naši konkurenti prinášajú svoje.“ systémy späť do Nemecka.“

    Podráždite ich finančné a kariérne chúťky – ukážte, aké obrovské príležitosti má každý z nich v tejto práci.

Zručnosť #4: Stanovenie náročných, ale realistických cieľov

Napodiv, jeden spôsob, ako prebudiť energiu v podriadenom, je dať mu ťažkú ​​úlohu. Ambicióznych ľudí takéto úlohy motivujú, cítia to ako výzvu a pracujú maximálne efektívne.

Úloha by mala byť čo najjasnejšia a najkonkrétnejšia a mala by udržiavať rovnováhu medzi napätím a realizmom. Ak je rovnováha narušená, nedôjde k motivačnému efektu: ak sa úloha zdá podriadenému nereálna, potom nemá zmysel sa namáhať – „aj tak z toho nič nebude“, a ak je úloha bežná, potom nie. dlhšia výzva a opäť nemá zmysel napínať sa. Úlohy, ktoré treba „urobiť včera“, sú preto demotivujúce a úlohy v duchu „rokovania s takým a takým klientom“ zostávajú ľahostajné.

Pri stanovovaní úlohy je dôležité nastaviť si vysokú latku, no zároveň spolu s podriadeným okamžite načrtnúť reálne spôsoby, ako to dosiahnuť, napr.

„O naše produkty od Volgostroy je záujem – sú veľmi veľké a zložité. Vašou úlohou je dohodnúť dodávku 30 sád našich riadiacich systémov v priebehu nasledujúcich šiestich mesiacov. Myslím, že ak im poviete o našich skúsenostiach zo Severkhim a prinesiete ukážku, potom máte veľkú šancu, najmä s vaším talentom.“


Zručnosť č. 5: Stanovenie priorít

Motivovaný, talentovaný tím s ambicióznymi cieľmi je už veľa. Teraz je čas ukázať organizačný talent vedúceho obchodného oddelenia, aby kvalitne podporil prácu podriadených, včas ich kontroloval, povzbudzoval, triedil chyby a spájal tam, kde je to dôležité.

To všetko si vyžaduje zručnosti time managementu, z ktorých najdôležitejšia je schopnosť určovať priority. Podriadení vyjednávajú s klientmi, píšu komerčné ponuky, dohodnúť sa na špecifikáciách, podpisovať zmluvy a prijímať platby, navyše môže ísť aj o vlastnú prácu s klientmi, plus problémy s náborom a prepúšťaním atď. - procesov je veľa, problémy môžu nastať rôzne miesta, ako uprednostniť? Dobrým navigátorom pri rozhodovaní o prioritách lídra je Eisenhowerova matica:





Samozrejme, prvá vec, ktorú manažér prevezme, sú dôležité a naliehavé záležitosti, štvorec I: urgentne predložiť komerčný návrh veľkému klientovi, urýchlene ísť na veľmi dôležité rokovania, urýchlene vyriešiť vzniknutý problém konfliktná situácia s kľúčovým klientom... Od týchto záležitostí závisí príliš veľa a čas sa kráti a treba urobiť všetko správne hneď na prvýkrát a často za každú cenu. V takýchto veciach ustupujú vynaložené prostriedky a kvalita práce do úzadia a riadenie sa stáva neefektívnym. Ak je takýchto úloh veľa, potom sa úroveň stresu manažéra (a podriadených zapojených do týchto úloh) veľmi zvyšuje. Preto musíte hľadať všetky dostupné možnosti, ako takýmto prípadom predchádzať, odladiť systém a znížiť budúce riziká. Na toto všetko sa však vždy nájde čas.

Čo sa stane s časom lídra? Po vyriešení otázok prvého štvorca zostáva manažérovi čas a vzniká dilema:

    zapájať sa do prevencie takýchto prípadov v budúcnosti, zlepšovať systém práce, školiť ľudí na lepšie zvládanie rizikových situácií a predchádzať „požiarom“ (a to je všetko II kvadrát), príp.

    robiť veci, ktoré „klopú“ na dvere – požiadavky podriadených, vypĺňanie dokumentov, odpovedanie na listy a hovory – takéto úlohy si spravidla vyžadujú podstatne menej intelektuálneho úsilia a patria do III.

Jednou z najdôležitejších zručností lídra nie je len reagovať na tok prichádzajúcich udalostí, ale samostatne si určovať priority, snahou vôle prejsť najskôr na dôležitejšie veci a až potom na naliehavejšie, malé, "klopanie na dvere." Potom bude možné znížiť počet náhlych úloh na prvom štvorci a dosiahnuť lepšie výsledky v budúcnosti.


Zručnosť č. 6: Riešenie problémov

V snahe dosiahnuť vysoké predajné výsledky manažér niekedy robí prácu za podriadeného: opravuje obchodné ponuky, volá svojim klientom, ide na rokovania o cene. Tento prístup vytvára veci na štvorci III-IV Eisenhowerovej matky, čo núti vodcu, aby bol rozptýlený na maličkostiach namiesto robiť to najdôležitejšie – rozvíjať podriadených, aby sa vedeli efektívne rozhodovať ťažké situácie seba.

Jedným z najsilnejších nástrojov na rozvoj podriadených je spätná väzba – diskusia o vykonanej práci na zlepšenie efektívnosti práce v budúcnosti.

Konverzácie so spätnou väzbou môžu mať okrem rozvojového účinku aj silný motivačný účinok. Ak chcete získať všetky tieto výhody, spätná väzba musí byť:

    konkrétne– opisuje konkrétny príklad správania, ktoré závisí od osoby; neobsahuje rozsiahle zovšeobecnenia.

    včasné- odkazuje na nedávnu situáciu, ktorá je ešte stále v čerstvej pamäti vás a spätnej väzby podriadeného.

    konštruktívny– navrhuje možnosti správania, ktoré by ste chceli vidieť v budúcnosti.

    s následkami- označuje dôsledky toto správanie: ako to ovplyvňuje vás, ostatných, váš pracovný proces.

    rozvíjanie– je zameraný na pomoc pri rozvoji, a nie na zničenie sebaúcty.

Zlý príklad: „Vôbec nedokážete presvedčiť klienta,“ dobrý príklad: „Myslím si, že klient nekúpil, pretože ste klientovi povedali, že naša inštalácia je „jednoducho ziskovejšia“, ale nevysvetlil, že je to preto, že naša inštalácia vyžaduje o polovicu častejšiu údržbu ako jej analógy a je o 40 % lacnejšia. udržiavať.“ .


Zručnosť č. 7: Vývojová konverzácia

Všetci sa niekedy stretávame s touto situáciou: podriadený hovorí, že sa stretol s problémom a nevie, ako ho vyriešiť. A ani my nevieme, kým na to neprídeme. A tak strácame čas snahou prísť na problém sami a povedať podriadenému, ako ho vyriešiť. Existuje nejaký iný spôsob, ako sa dostať z týchto situácií bez toho, aby sme strácali čas riešením problémov v práci podriadeného, ​​ktoré sa vynárajú znova a znova a znova?...

Jednou z možností uloženia je rozvojová konverzácia. Ide o to, aby sme sa neponáhľali vyriešiť problém pre podriadeného (III-IV štvorce), a pomáhame mu, aby sa sám rozhodol(rozvoj tímu, II kvadrát). Aby ste to dosiahli, musíte v rozhovore prejsť nasledujúcimi krokmi koučovacieho modelu GROW:

    Cieľ: "Čo chceme získať?"

Pomôžte podriadenému formulovať jeho cieľ v tejto situácii.

    Realita: „Čo ti bráni? Aké prekážky vám stoja v ceste? Aké námietky má klient?"

Pomôžte podriadenému artikulovať existujúce a možné prekážky.

    Možnosti: „Čo môžete urobiť s prekážkami? Aké argumenty možno uviesť? Aké sú ďalšie možnosti?"

Pomocou otázok (bez návrhu riešenia) pomôžte svojmu podriadenému vymyslieť niekoľko možností riešenia situácie a vybrať tú najlepšiu.

    Záver: Vytvorte akčný plán.

Účelom takéhoto rozhovoru je naučiť podriadeného v budúcnosti samostatne riešiť podobné problémy. Takéto rozhovory sa môžu viesť v rôznych momentoch – pri zadávaní ťažkej úlohy, keď podriadený rieši problém, pri diskusii o už vykonanej práci – ako pokročilá verzia spätnej väzby.

Systematickým využívaním rozvojovej konverzácie pri riešení problémov podriadených sa vedúci obchodného oddelenia nezaoberá len „upchávaním dier“, ale efektívne rozvíja tím, čím kladie silný základ pre budúce vysoké výsledky.

Naša stránka používa súbory cookie a iné používateľské metadáta. Zostať na stránke, dávate súhlas na spracovanie týchto údajov.

  • Z akých dôvodov sa menia manažérske kompetencie?
  • Ako sa zmenili manažérske kompetencie za posledných 10 rokov
  • Prečo sa rola CEO mení z tradičného manažéra na partnera pre svojich zamestnancov

Západné obchodné školy ako prvé hovorili o evolúcii manažérskych kompetencií koncom 80. rokov. Nápady a zručnosti, ktoré učili podnikateľov, sa postupne stávali menej efektívnymi.

Niektoré vzdelávacie inštitúcie teda dospeli k záveru, že vedúci samostatne prijíma informovanejšie a rýchlejšie rozhodnutia ako pri tímovej diskusii. Jednoducho preto, že vrcholový manažér nemusí súčasne bojovať o legitimitu, robiť kompromisy či regulovať „podzemné prúdy“ v tíme.

Ďalší príklad: predtým prevládala myšlienka, že akékoľvek otvorené rozpory by sa mali rýchlo odstrániť. Teraz sa konflikt považuje za nevyhnutnú fázu vývoja. A ak v organizácii nie sú konflikty, treba ich vyvolávať umelo.

Globálna ekonomika sa vyvíja tak rýchlo, že zručnosti, s ktorými vedúci pracovníci absolvujú obchodnú školu, už nie sú o desať rokov neskôr relevantné.

Dnes podnikateľské prostredie vyžaduje od každého generálneho riaditeľa komplex interná práca: sledovať relevantnosť svojich kompetencií a meniť ich v súlade s požiadavkami doby.

Manažérske kompetencie na vyžiadanie

Na ekonomickom fóre v Davose zástupcovia podnikateľskej sféry pravidelne diskutujú o manažérskych kompetenciách. V jednej zo sekcií dostanú účastníci dotazníky a požiadajú ich, aby ohodnotili na desaťbodovej škále, pričom pomenovali kompetencie, ktoré sú podľa nich v súčasnosti najdôležitejšie.

V dôsledku toho sa niektoré kompetencie stanú lídrami, zatiaľ čo iné, naopak, zo zoznamu vypadnú. Nie však preto, že by prestali byť potrebné. Odľahlé manažérske kompetencie často spadajú do kategórie „štandardne potrebné“, to znamená, že bez nich už nie je práca manažéra možná.

Napríklad nedávno bola „kontrola kvality“ zahrnutá do štandardného fondu zručností riaditeľa. Dnes musí byť každý prvok manažérskej práce kvalitný, inak ho trh neodpustí.

Praktizujúci hovorí

Význam určitých manažérskych kompetencií je určený fázou, v ktorej životný cyklus organizácia sa nachádza.

Pre spoločnosť, ktorá je v ranom štádiu vývoja, je dôležité byť flexibilný a rýchlo reagovať na zmeny na trhu. Inými slovami, zamerať sa na podnikanie a inovácie. Len vďaka tomu môže rásť.

Spoločnosť, ktorá prechádza z go-go do dospievania, si vyžaduje centralizáciu. Riaditeľ potrebuje posilniť administratívnu funkciu a zdôrazniť efektivitu rozvíjaním potrebných kompetencií.

Napokon, vyspelá organizácia nemôže byť pripustená, aby sa stala rigidnou alebo spolitizovanou. Ak firma stratí podnikateľského ducha, nevyhnutne začne predčasne starnúť.

V kontexte rýchlych zmien sú dnes teda štyri dôležité skupiny manažérske kompetencie:

  • schopnosť dosiahnuť zamýšľané ciele;
  • schopnosť štruktúrovať, analyzovať, systematizovať informácie a prijímať rozhodnutia na ich základe;
  • podnikanie a inovácie;
  • kompetencie v oblasti integrácie (tímová práca).

Hovorí generálny riaditeľ

Trh sformuloval pre manažérov päť nových požiadaviek, ktoré dovtedy neboli vypočuté.

Skúsenosti s prácou v prostredí s vysokou neistotou. Do roku 2014 trhy rástli a stačilo jednoducho držať krok. Teraz rastú len tie odvetvia, na ktoré sa pred pár rokmi nedalo ani len pomyslieť: poľnohospodárstvo a obranný priemysel. Ostatné odvetvia však stagnujú nelineárne – zdravotníckym centrám klesajú tržby, no zároveň sa aktívne rozvíja telemedicína. V dôsledku toho scenár „rezania chvostov“ tiež nefunguje lineárne - týmto spôsobom môžete minúť nový bod rast.

Ochota pracovať v podmienkach obmedzených zdrojov. Spolu s prvým faktorom sa to nazýva interné podnikanie. Spoločnosti sú nútené veľa experimentovať s novými smermi, pričom nechápu, ktorý z nich bude fungovať. Schopnosť vyrobiť päť klobúkov z jednej kože sa stáva kritickou. To zahŕňa schopnosť uzatvárať situačné spojenectvá s konkurentmi a schopnosť rýchlo vstúpiť na nové trhy a rozumne znižovať náklady.

„Podnikateľský“ prístup. Nikto nezrušil pre manažérov a akcionárov úlohu prílišného rastu alebo poklesu. Na urýchlenie tohto rastu však už nie sú prostriedky. Od režiséra sa dnes vyžaduje „nájsť tému“.

Praktické skúsenosti v reálnej oblasti. Napríklad práca v regionálnych pobočkách, kde sa robí „skutočný biznis“, ako aj úspešné skúsenosti s vyvedením podnikov z krízy, rastom podnikania na klesajúcom trhu atď.

Schopnosť vzbudiť u zamestnancov dôveru v budúcnosť. Dôležitou vlastnosťou lídra je schopnosť odstrániť z personálu entropiu – strach z neistoty. A tiež jeho dostupnosť pre širokú verejnosť: možnosť položiť otázku vrcholovému manažérovi priamo od každého zamestnanca.

Tieto zmeny potvrdzujú moderné analýzy. Je tu jasná disproporcia – dnes trh potrebuje podnikateľov a inovátorov. Moderné spoločnosti očakávajú, že manažéri budú rozvíjať svoje podnikanie, zlepšovať finančné výsledky (aj na klesajúcom trhu) a rásť v podmienkach neistoty. A trh ponúka byrokratov a stagnátorov so skúsenosťami vo veľkých, pomaly sa rozvíjajúcich firmách. Súčasní top lídri sú pripravení riadiť len zabehnuté podniky, ktoré budú optimalizovať bez aktívnych zmien, len s jemnými úpravami.

Manažérske kompetencie, ktoré stratili význam

Slávna fráza Kozmu Prutkova „Špecialista je ako tok, jeho úplnosť je jednostranná“ už nemá praktický význam. Svet sa zmenil, mnohé úzkoprofilové kompetencie, ako napríklad vlastníctvo cudzie jazyky, projektový manažment, už nemôže úspešne konkurovať „širokoprofilovým“ kompetenciám: medzikultúrne, adaptačné atď.

Hovorí generálny riaditeľ

Konstantin Borisov, generálny riaditeľ Support Partners, Moskva

Do roku 2014 firmy hľadali manažérov s nasledovnými kompetenciami:

  • skúsenosti s prácou vo veľkej spoločnosti so zabehnutými obchodnými procesmi a zavedenými postupmi (najlepšie „západná“ škola);
  • skúsenosti s rýchlym rastom podnikania (často bez ohľadu na marketingové náklady), otváraním nových smerov alebo regiónov;
  • strategická vízia, prítomnosť ambiciózneho plánu rastu, ochota tým nakaziť tím;
  • schopnosť inšpirovať a viesť ľudí;
  • „drahý“ vzhľad – košeľa na mieru, personalizované manžetové gombíky a ďalšie atribúty „skutočného topu“; príjemcov veľké spoločnosti chceli vidieť ľudí ako oni – ambicióznych a drahých manažérov.

Hovorí generálny riaditeľ

Donedávna sa od riaditeľa vyžadovala odbornosť: mať skúsenosti v oblasti, v ktorej jeho spoločnosť pôsobí, a mať vynikajúce znalosti o všetkých procesoch. Teraz, keď sa technológia vyvíja výbušným tempom, táto požiadavka stratila svoj predchádzajúci význam. Dnes musí riaditeľ pochopiť technológiu a jej vplyv na podnikanie a predvídať zmeny, ktoré to prinesie do spôsobu riadenia spoločnosti v konkrétnom odvetví. Vyžaduje si to rozvoj digitálnych kompetencií a zvyšovanie povedomia o technológiách.

Táto kompetencia sa objavila relatívne nedávno a rýchlo napreduje. Nové technológie môžu znepokojiť každú organizáciu. Ak ich generálny riaditeľ ignoruje, podnikanie je s najväčšou pravdepodobnosťou odsúdené na neúspech.

Aké manažérske kompetencie budú žiadané v budúcnosti?

Britská obchodná škola sformulovala 50 trendov moderný manažment. Napríklad, projektová práca vystúpia virtuálne tímy zložené zo zástupcov rôznych kultúr a veku.

Riaditeľ sa preto musí naučiť komunikovať a chápať vlastnosti každého člena tímu. Autoritársky štýl sa konečne stane minulosťou. A manažér bude vykonávať mnoho funkcií: nielen manažér, ale aj psychológ a špecialista na sociálne inžinierstvo.

Inými slovami, manažment sa stane kolektívnym pojmom. Aby bol líder nazývaný manažérom, musí ovládať niekoľko požadovaných oblastí vedomostí naraz.

Staňte sa napríklad manažérom-učiteľom, ktorý odovzdáva vedomosti. Na tomto prístupe je založený v súčasnosti populárny koncept samoučiacej sa organizácie.

  • Prijímanie manažérskych rozhodnutí v období krízy: správne rady riaditeľov

Hovorí generálny riaditeľ

Vladimir Mozhenkov, zakladateľ, člen predstavenstva skupiny spoločností AvtoSpetsTsentr, zakladateľ spoločnosti Audi Center Taganka, bývalý prezident Ruskej asociácie predajcov automobilov, obchodný tréner, Moskva

Úspešným podnikaním nie sú budovy a zariadenia, ale intelektuálne schopnosti zamestnancov. Rola riaditeľa sa preto mení: z tradičného manažéra sa stáva spoločník. Manažéri namiesto imperatívnych funkcií začínajú vykonávať servisné funkcie, čím vytvárajú podmienky pre pohodlnú prácu v spoločnosti. Predtým, keď režisér napredoval vo svojej kariére, mohol zostať relatívne povedané produkčným pracovníkom, zmenili sa len jeho právomoci. Dnes musí mať vodca skôr psychologické ako aplikované zručnosti. Kľúčom je schopnosť vytvárať osobné vzťahy. Mnoho procesov sa dnes odohráva na priesečníku technológií a manažér sa v tom musí nielen dobre orientovať, ale musí nájsť aj úzkych špecialistov z každej oblasti, aby vytvoril ucelené tímy pre prácu v nových podmienkach.

Hovorí generálny riaditeľ

Yaroslav Glazunov, výkonný partner ruskej kancelárie Spencera Stuarta, Moskva

Existujú tri univerzálne riadiace kompetencie generálneho riaditeľa, ktoré nezávisia od vonkajšie faktory a vždy relevantné:

  • strategická vízia;
  • vedenie;
  • riadenie zmien.

Tieto tri zručnosti budú aj v budúcnosti prioritou. Lídri sa vyznačujú schopnosťou viesť ľudí, prispôsobivosťou a talentom riadiť zmeny. Zručnosť ako porozumenie technológii však s najväčšou pravdepodobnosťou zmizne, pretože je použiteľná iba v určitom okamihu. Za pár rokov budú nové technológie tak rozpustené v našom svetonázore a Každodenný životže im jednoducho prestaneme venovať pozornosť.

Hovorí generálny riaditeľ

Konstantin Borisov, generálny riaditeľ Support Partners, Moskva

Čoskoro začnú prichádzať požiadavky na nájdenie manažéra, ktorý dokáže pracovať s mladými zamestnancami v demokratickom agilnom režime, a nie v systéme prísnej podriadenosti a vzťahu „ja som šéf – ty si blázon“. Autoritatívny štýl je dobrý na krátke vzdialenosti, ale na veľké vzdialenosti už nefunguje. Nahradí ho tímový štýl práce. Budeme potrebovať riaditeľov, ktorí dokážu zaujať a viesť. Problém je, že sa to nedá naučiť bokom, tieto kompetencie si musia manažéri rozvíjať sami.

Prečo sa menia manažérske kompetencie?

Čo robili manažéri v minulosti? Relatívne povedané, našli nástroje na riešenie problémov a dali ich do veľkej tašky; a čím viac nástrojov bolo v taške, tým skúsenejšieho manažéra považovali. A ak potreboval zatĺcť klinec do steny (na vyriešenie problému), vytiahol z tašky potrebné kladivo a zatĺkol ho. Dnes, aby sme pokračovali v analógii, steny sa stali betónovými a staré nástroje sú zbytočné.

Dôvod 1. Zmeny vo vonkajšom prostredí. Napríklad včerajšie motivačné systémy sú absolútne nepoužiteľné pre dnešnú generáciu Z – „digitálnu“ generáciu narodenú v období globalizácie. Hlavným cieľom ich života nie je zarábať peniaze alebo robiť kariéru, ale jednoducho „byť šťastný“. Zástupca tejto generácie na otázku „Prečo si včera neprišiel do práce? môže ľahko odpovedať: "Nemal som náladu a ani zajtra neprídem, ak budem chcieť." Títo zamestnanci sú motivovaní predovšetkým okamžitými výsledkami. Staré metódy pre nich nefungujú. Doba, kedy takíto zamestnanci budú tvoriť väčšinu pracovnej sily spoločnosti, nie je ďaleko.

Hovorí generálny riaditeľ

Vladimir Mozhenkov, člen predstavenstva skupiny spoločností AvtoSpetsTsentr, zakladateľ spoločnosti Audi Center Taganka, bývalý prezident Ruskej asociácie predajcov automobilov, obchodný tréner, Moskva

Ešte pred piatimi až siedmimi rokmi sa strategické rozhodnutia považovali za výsadu len vrcholového manažmentu, pretože ho mal len vrcholový manažment potrebné znalosti. Dnes sa denne dostáva toľko informácií, že riaditeľ fyzicky nemôže byť ich jediným konzumentom. Musí zdieľať údaje so zamestnancami. Ako viac ľudí vedieť, čo sa deje v susednej jednotke a čo robí kolega, tým lepšie výsledky. Výsledkom je, že zamestnanci môžu mať dostatok informácií na to, aby mohli predkladať spoľahlivé strategické návrhy na úrovni obchodnej jednotky.

Praktizujúci hovorí

Peter Strohm, vedúci zastúpenia Adizes Institute v Rusku, viceprezident Adizes Institute, Moskva

Dôvod 2. Zmena podnikových noriem. Kedysi bola stabilná spoločnosť považovaná za dobrú. Neskôr – ten, ktorý sa prispôsobuje zmenám rýchlejšie ako ostatní. V poslednej dobe je dobrá firma predovšetkým iniciatívna. To znamená, že ide o organizáciu, ktorá je schopná lepšie ako ostatné predvídať vonkajšie zmeny a predvídať vývoj nových potrieb. V súlade s tým musia manažéri vykonávať podnikateľské funkcie: dobyť nové trhy, zavádzať inovácie vrátane malých inovácií na pracovisku. Oboje si vyžaduje kreatívne myslenie, iniciatívu, vynaliezavosť a ochotu riskovať. V dnešnej realite treba na zmeny reagovať rýchlosťou blesku. Zároveň nesmieme stratiť zo zreteľa efektivitu pri dosahovaní výsledkov. A preto je dôležité držať krok s technológiou.

Ako môže manažér rozvíjať nové manažérske kompetencie?

Na sledovanie relevantnosti zručností a manažérskych kompetencií zaviedol Západ prax hodnotenia vzdelávacích programov na základe takzvaných kreditných bodov.

Náboroví pracovníci majú teraz hodnotiacu stupnicu, na ktorej každá školiaca udalosť získava kreditné body. Relatívne povedané, súčasné znalosti v profesionálnej oblasti sú ohodnotené 500 kreditnými bodmi. Riaditeľ musí toto číslo prijať každých päť rokov. Z toho 200 bodov predstavuje základný kurz pre pokročilých a zvyšok tvoria kurzy alebo semináre o rozvoji medzifunkčných oblastí vedomostí, ktoré riaditeľ ovláda samostatne. Priemerný štvor- až šesťmesačný kurz má hodnotu približne 30 kreditných bodov. Neustálym vzdelávaním môže manažér získať 50-60 bodov za rok.

Inými slovami, riaditeľ musí absolvovať školenie približne dvakrát do roka. A v priemere raz za rok porovnajte poznámky s priemyslom, aby ste pochopili, kde rásť.

Kopírovanie materiálu bez povolenia je povolené, ak existuje odkaz dofollow na túto stránku

riaditeľ, konzultant-tréner

LLP "BKT" (obchodné poradenstvo-školenie),

Mesto Almaty

Správna predpoveď trendov na trhu vám umožňuje rozvíjať stratégie, predvídať možné prekážky úspechu a rýchlo nájsť spôsoby, ako ich prekonať. Je veľmi dôležité vedieť zmobilizovať všetky zdroje v prípade ťažkostí a zlyhaní, jasne stanoviť priority, analyzovať rôzne alternatívy a nájsť optimálne možnosti rozhodnutia. Efektívnosť podnikania je primárne určená manažérskou kompetenciou manažérov.

Manažérska (pracovná) kompetencia je súbor vedomostí, praktických skúseností, zručností a osobných vlastností manažéra, ktorý mu umožňuje efektívne riešiť určité problémy na dosiahnutie určitých výsledkov.

Kvalifikované riadenie sa uskutočňuje na základe vedomostí získaných školením a praktických skúseností.Základom manažmentu sú znalosti, užitočné skúsenosti iných spoločností, vlastné skúsenosti manažéra, overené nástroje a zručnosti v ich používaní.. Praktické znalosti v manažmente majú väčšiu hodnotu ako teoretické; užitočné skúsenosti sa starostlivo študujú a odovzdávajú ďalej a dobre navrhnutý nástroj na riešenie problémov prináša oveľa väčší úžitok ako vedecké teórie.

Na základe nášho chápania podstaty manažmentu môžeme povedať, že najžiadanejšie manažérske kompetencie vrcholového manažéra sú:

1. Strategické myslenie (systematické, plánované, schopnosť predvídať „obraz“ – výsledok).

2. Znalosť základných marketingových princípov pre riadenie pozície firmy na trhu.

3. Schopnosť riadiť finančné toky vr. využívať mechanizmy na investovanie do nových projektov.

4. Znalosť výrobných a prevádzkových činností (nákup, logistika, skladovanie).

5. Pochopenie zákonitostí trhu, schopnosť organizovať marketingové a predajné procesy.

6. Schopnosť vyvíjať nové produkty alebo služby.

7. Pochopenie informačných technológií a prístupov k automatizácii procesov.

8. Vykonávanie obchodnej administratívy.

9. Znalosť príslušnej legislatívy upravujúcej podnikanie.

10. Zručnosti riadenia ľudských zdrojov

11. Zabezpečenie bezpečnosti - obchodnej, informačnej, ekonomickej, personálnej.

12. Udržiavanie vzťahov s verejnosťou (budovanie dobrého mena a imidžu firmy v spoločnosti, v podnikateľskej komunite alebo na trhu – vaša voľba).

Každý manažér zároveň vykonáva určitý počet administratívnych funkcií, ako napríklad:

zber a analýza informácií;

  • robiť rozhodnutia;
  • plánovanie;
  • Organizácia;
  • koordinácia;
  • kontrola;
  • motivácia;
  • komunikácie.

Dobrý manažér musí byť organizátor, súdruh, mentor, odborník na stanovovanie úloh, vodca a človek, ktorý vie načúvať druhým. Musí dobre rozumieť schopnostiam svojich priamych podriadených, ich schopnostiam vykonávať konkrétnu prácu, ktorá im bola pridelená.Manažér musí poznať princípy interakcie medzi vedúcimi oddelení a zamestnancami v rámci firmy, rozvíjať tímovú prácu, aby bola zachovaná jednota a správne fungovanie firmy. Nie je možné spojiť v jednej osobe rozmanitosť zručností a vlastností top manažéra uvedených vyššie, ale je možné jasne definovať zoznam požiadaviek na konkrétnu manažérsku pozíciu s prihliadnutím na špecifiká odvetvia, charakteristiky systém riadenia a firemná kultúra konkrétneho podniku a jeho rozvojové ciele.

Kompetenčná metóda sa stáva čoraz populárnejšou v dynamicky sa rozvíjajúcich spoločnostiach, keďže zahŕňa používanie jednotného jazyka v obchodných procesoch. Toto je efektívny spôsob, ako opísať prácu, pretože väčšinu pracovných miest možno opísať pomocou 10 až 12 individuálnych kompetencií. Napríklad medzinárodná stavebná korporácia Tarmak využíva 10 kompetencií a model riadenia spoločnosti Xerox zahŕňa 32 kompetencií.

V určitom zmysle nezáleží na počte kompetencií použitých v konkrétnom modeli, závisí to od charakteristík odvetvia, špecifík firmy, systému riadenia, firemnej kultúry atď.Počet kompetencií by mal vyhovovať pre výkon riadiacej práce a pre hodnotenie výkonu manažéra.

V domácej praxi sa používajú dve hlavné skupiny kompetencií vyžadovaných manažérom:

1. Sšpeciálne kompetencie– tie zručnosti a schopnosti, ktoré súvisia s oblasťou odborná činnosť. Napríklad finančný riaditeľ musí byť schopný analyzovať súvahu a vedúci programovacieho tímu musí ovládať najdôležitejšie programovacie jazyky.

2. Bzákladné kompetencie– skupina kompetencií, ktorá vychádza z intelektových, komunikatívnych, citových a vôľových vlastností človeka.

Pri definovaní kľúčových kompetencií je potrebné brať do úvahy všeobecné špecifiká manažérska práca, ktorá pozostáva z:

  • Práca manažéra nemá v čase jednoznačný koniec. Je neustále zaneprázdnený, keďže organizácia pôsobí denne na trhu a je neustále ovplyvňovaná zmenami vo vonkajšom prostredí, kde existujú riziká a príležitosti, ktoré je potrebné predvídať, aby bolo možné správne a včas prijať manažérske rozhodnutia;
  • práca manažéra tvorí základ riadiaceho procesu v každej organizácii a vychádza z jeho vedomostí, skúseností a vnímania nového (aplikácia osvedčených postupov, nových techník a metód v práci);
  • Štýl riadenia manažéra formuje podnikovú kultúru organizácie a radikálne ovplyvňuje jej imidž a obchodnú reputáciu;
  • Dôležitou súčasťou manažérskej práce je pomer času stráveného manažérmi v súlade s úrovňami a funkciami riadenia. Čím vyššia úroveň, tým viac času je vyčlenených v prospech reprezentatívnej komunikácie: obchodné stretnutia, rokovania a stretnutia. Čím je úroveň riadenia nižšia, tým viac času manažér trávi medzi podriadenými v rámci operatívneho rozhodovania na konkrétnom oddelení o konkrétnej problematike.

Kompetenčný model popisuje pozíciu manažéra v troch dimenziách:

  • vízie (vízia) – schopnosť myslieť na strategickej a taktickej úrovni, schopnosť predvídať budúcnosť a predvídať vznik problémov;
  • akcie (akcia) – schopnosť dynamicky a progresívne smerovať k dosiahnutiu požadovaného výsledku (napríklad jasné plánovanie akcií, vytrvalosť pri dosahovaní cieľa);
  • interakcia (interakcia) - schopnosť budovať vzťahy s ostatnými, ktoré pomáhajú dosahovať najlepšie výsledky v práci (napríklad schopnosť motivovať podriadených, schopnosť pracovať v tíme).

V roku 2007 spoločnosť „Anthropos-consulting“ vydala slovníkovú referenčnú knihu „Kompetencie manažéra“ (autor V.E. Subbotin), ktorá predstavuje najkompletnejší zoznam kompetencií pre rôzne pracovné skupiny. Činnosť manažéra možno podľa odborníkov na rozvoj kompetencií rozdeliť do niekoľkých oblastí kompetencií:

  • Špeciálne odborné kompetencie – kompetencie potrebné na to, aby manažér riešil problémy, ktoré tvoria obsah procesov a funkcií, za ktoré je zodpovedný. Špeciálne kompetencie odrážajú úroveň odbornosti v problematike prevádzky zariadení, postupov a technológií výrobného procesu. V podstate ide o vedomosti a zručnosti súvisiace s konkrétnou oblasťou predmetu: napríklad financie a účtovníctvo, informačné technológie, strojárstvo, chémia, stavebníctvo a pod.
  • Obchodné kompetencie - Ide o všeobecné kompetencie, ktoré sú potrebné pre manažérov v akejkoľvek oblasti činnosti. Tieto kompetencie tvoria základný obsah programov MBA a zahŕňajú systémová analýza situácie, prijímanie strategických rozhodnutí, získavanie externých a interných zdrojov spoločnosti na riešenie obchodných problémov, rozpočtovanie, prognózovanie príjmov a výdavkov, znižovanie nákladov podniku, výkazníctvo atď.
  • Kompetencie manažmentu znalostí odráža schopnosť manažéra pracovať s informáciami, riadiť informačné toky, procesy učenia a rozvoja v organizácii. Kompetencie manažmentu znalostí zahŕňajú zručnosti ako vyhľadávanie informácií, koncepčné, analytické myslenie, riešenie problémov, pochopenie podstaty procesov rozvoja organizácie a zabezpečenie toho, aby zamestnanci získali nové vedomosti a zručnosti.
  • Vodcovské kompetencie sa týkajú oblasti vedenia a riadenia ľudí. Odrážajú schopnosť manažéra riadiť svoju vlastnú moc, riadiť činnosť podriadených určitým smerom, poskytovať podriadeným podporu, prejavovať o nich záujem a posilňovať ich. Okrem toho kompetencie vedenia predpokladajú, že manažér má schopnosť vytvárať u podriadených stav sústredenia sa na spoločnú úlohu, schopnosť pracovať s rôznorodým tímom, podporovať tvorivú činnosť podriadených a vytvárať pocit spolupatričnosti v organizácii.
  • Sociálne alebo interpersonálne kompetencie označujú schopnosť manažéra budovať a udržiavať optimálne vzťahy s ľuďmi (verejnosťou, akcionármi a inými zainteresovanými stranami). Prítomnosť tejto schopnosti si vyžaduje rozvoj určitých sociálnych zručností, ako je porozumenie iným ľuďom a ich správaniu, komunikačné zručnosti a interakcia s ostatnými, vytváranie správnej motivácie u ľudí, ako aj schopnosť predchádzať konfliktom a riešiť ich. V ideálnom prípade sa sociálne kompetentný manažér dokáže vžiť do kože druhého človeka, správne posúdiť jeho očakávania a postaviť svoje správanie s prihliadnutím na tieto očakávania. Ide o schopnosť spoločensky sa správať primerane.
  • Intrapersonálne kompetencie . Sú založené na sebavedomí, tendencii ovplyvňovať svoje okolie, túžbe zlepšovať sa a radikálna zmena existujúcu situáciu, zameranie na výsledky a sebarozvoj, schopnosť konať v podmienkach neistoty, rozvinuté sebauvedomenie a schopnosti sebakontroly.

Očividne pre rôzne vedúcich pozícií Každá z uvedených kompetencií má relatívne odlišný význam. Napríklad obchodný riaditeľ vyžaduje medziľudské kompetencie; pre výrobného riaditeľa môže prísť do popredia oblasť technických kompetencií; Pre generálny riaditeľ– vodcovské kompetencie. Relatívna dôležitosť jednotlivých kompetencií a ich skupín, samozrejme, nie je automaticky určená pracovným názvom. Všetko závisí od charakteristík firmy a náplne pracovných povinností.

Existujú aj rôzne prístupy k opisu kompetencií. Ukážme si na príklade použitie rôznych prístupov k zostavovaniu kompetencie „Plánovanie“. Uvádza to Slovník manažérskych kompetenciíplánovanie -je to schopnosť vypracovať efektívny program vlastných činnostívytiahnuť .

Navrhujú sa tieto typy hodnotenia tejto kvality u manažéra:

1. Schopnosť organizovať a plánovať vlastnou prácou tak, aby sa efektívne využíval pracovný čas, vyhýbali sa zbytočnej námahe a dodržiavali sa termíny.

2. Presný odhad času potrebného na dokončeniejednu alebo druhú úlohu.

3. Periodické sledovanie tempa postupu prác, streba ho upraviť tak, aby dodržal termín.

4. Schopnosť venovať čas analýze konkrétneho problému, ale vždy pamätajte, že práca musí byť dokončená včas.

5. Príprava na obchodné stretnutia, predbežné oboznámenie sa s potrebnými informáciami.

6. Efektívne využívanie nástrojov na kontrolu času (časovače, kalendáre, týždenné plánovače).

7. Postupnosť vykonávania jednotlivých úloh v závislosti od ich naliehavosti a dôležitosti.

8. Plánovanie práce s prihliadnutím na plány vašich partnerov, ak si práca vyžaduje interakciu.

Obchodná koučka Z. Dmitrieva vo svojej knihe „Manažment zamestnancov a spoločnosti“ to zdôrazňuje Kompetencie moderného lídra môžu pozostávať z piatich komponentov:

1. Formálne požiadavky (vzdelanie, zdravotný stav, právne dôvody a pod.).

2. Vedomosti (ovládanie všeobecných a špecifických znalostí v špeciálnom odbore, obchod a ekonomika, manažment, znalosť konkrétneho trhu, podnikových predpisov a pod.).

3. Zručnosti (schopnosť konať, prijímať rozhodnutia potrebné na efektívne plnenie povinností).

4. nastavenie (svetonázor, postoje a postoje, ktoré prispievajú k správnemu plneniu povinností, napr. postoj „zákazník má vždy pravdu“).

5. Obchodné a osobné kvality (psychologické charakteristiky osobnosti a charakteru, ktoré prispievajú k výkonu manažérskych funkcií).

V tomto prípade môže kompetenčný model vyzerať takto:

Kompetencia "Plánovanie"

1. Formálne požiadavky: vzdelanie, duševné zdravie, prax v efektívne fungujúcej obchodnej štruktúre, formálne požiadavky na vhodnosť na danú pozíciu a pod.

2. Znalosti: ovládanie metód strategického, taktického a investičného plánovania, znalosť kurzu „Projektový manažment“, analýza nákladov, hodnotenie rizík, plánovanie scenárov atď., základné techniky time managementu. Znalosť obmedzení a vzácnosti zdrojov, a to aj v čele podniku. Znalosť obchodných procesov podobných programu MBA.

3. Zručnosti a schopnosti: zručnosti pri zostavovaní strategických, taktických, investičných plánov, riadenia rizík, sebaorganizácie, time managementu. Dobrá schopnosť využívať nástroje plánovania v praxi (metódy operatívnej analýzy zdrojov, SWOT analýza, plánovanie scenárov a pod.). Schopnosť riešiť strategické a taktické problémy. Schopnosť pracovať s informáciami. Schopnosť identifikovať a formulovať obchodné ciele a stanovovať priority. Schopnosť používať aplikované počítačové programy.

4. Postoje: pochopenie potreby strategického plánovania v podnikaní, ochota nasledovať vopred stanovené plány a ciele, túžba rozvíjať firmu.

5. Vlastnosti: systematické myslenie, analytické schopnosti, tvorivosť, všímavosť, objektivita myslenia, dôslednosť.

Napriek rozdielom v prístupoch a rôznemu počtu komponentov kompetencií existujú jednotné požiadavky na spôsobilosť, ktoré by mali byť:

  • Vyčerpávajúci. Zoznam kompetencií by mal kompletne pokrývať všetky dôležité pracovné činnosti.
  • Diskrétne. Špecifická kompetencia sa musí týkať konkrétnej činnosti, ktorú možno jednoznačne oddeliť od ostatných činností. Ak sa kompetencie prekrývajú, bude ťažké presne vyhodnotiť výkon.
  • Sústredené. Každá kompetencia by mala byť jasne definovaná a nemalo by dôjsť k pokusu pokryť príliš veľa. Napríklad „technická spôsobilosť“ musí byť veľmi špecifická.
  • Dostupné. Každá kompetencia musí byť formulovaná prístupným spôsobom a interpretovaná rovnako všetkými manažérmi, aby bola univerzálne použiteľná.
  • Zhodné. Kompetencie musia posilniť organizačnú kultúru a posilniť dlhodobé ciele. Ak sa kompetencie zdajú príliš abstraktné, nebudú užitočné a manažéri ich nebudú akceptovať.
  • Moderné. Kompetenčný systém musí byť aktualizovaný a musí odrážať súčasné a budúce (predvídateľné) potreby organizácie.

Úspešný manažment pozostáva z nasledujúcich typov školení:htvrdé zručnosti a mäkké zručnosti.

Formovanie vrcholového manažéra ako špecialistu manažmentu začína nadobudnutím zručností, ktoré sú rozdelené do dvoch skupín: tvrdé zručnosti a mäkké zručnosti (analogicky s hardvérom a softvérom v počítačoch).Ťažké zručnosti – toto je „hardvér“, tie zručnosti, ktoré sú potrebné na vykonávanie vašej práce na vysokej úrovni profesionálna úroveň. Ide o základné poznatky o mechanizmoch fungovania podniku, o chápaní organizácie ako celý systém, ekonomika, marketing, financie, ako aj výrobné (odborné) zručnosti využívané v priamej práci. Dlho sa verilo, že pracovný výkon závisí od úrovne rozvoja týchto konkrétnych zručností. Dôležitú úlohu v tom zohráva akademický diplom, úroveň inteligencie a počet osvedčení o absolvovaní špecializovaných kurzov.

Mnoho manažérov zameriava svoju pozornosť na rozvoj tvrdých zručností: technických vedomostí a zručností. Je to spôsobené tým, že domácim manažérom skutočne chýbajú kvalitné znalosti v oblasti manažmentu a marketingu, ktoré je u nás v poslednom čase možné získať.Tvrdé zručnosti možno rozvíjať získaním ďalšieho akademického vzdelania, v programy MBA a účasť na rôznych seminároch. Tvrdý tréning zručnostíumožňuje v pomerne krátkom čase získať potrebné znalosti pre manažéra v oblasti riadenia rozvoja podnikania, strategického plánovania, prevádzkových činností, modelovania transformácií a Organizačná štruktúra. Takéto programy majú zabudované mnohé diskusie a interaktívne semináre, ktoré umožňujú analýzu konkrétnych situácií a hry na hranie rolí naučiť sa aplikovať získané teoretické poznatky. V rámci tréningových programov hard skills si môžete vymieňať manažérske skúsenosti medzi „svojim druhom“ a dozvedieť sa, ako sa ten či onen problém alebo úloha rieši v iných spoločnostiach. Je známe, že akademické študijné programy si vyžadujú viac času a úsilia; napríklad na získanie kvalitných znalostí z marketingu nestačí absolvovať dvojdňový seminár, je potrebné získať vysokoškolské vzdelanie resp. dodatočné vzdelanie trvajúce niekoľko mesiacov.

Avšak len odborné znalosti a tvrdé zručnosti pre úspešná práca nedostatočné. Prechod do vyššieho manažmentu sa neobmedzuje iba na zvládnutie technických zručností.V praxi manažéri často nezvládajú svoje povinnosti kvôlinedostatok skúseností a kvôlinevyvinutýmäkké zručnosti

Vyššia úroveň riadenia si vyžaduje mať komplexnejšie vlastnosti, zručnosti interakcie s ľuďmi: schopnosť komunikovať, hovoriť verejne, presvedčiť sa, že človek má pravdu, riadiť svoje emócie a emócie druhých, motivovať. To všetko spolu tvorí mäkké zručnosti, ktoré si zase vyžadujú hlbokú personálnu reštrukturalizáciu manažéra.

Očakávaná práca manažéra na úrovni vrcholového manažmentu si vyžaduje predovšetkým rôznorodú a viacúrovňovú komunikáciu, vodcovské schopnosti, schopnosť formovať a rozvíjať manažérsky tím a rozhodovať sa v podmienkach neistoty. Dôležitosť týchto zručností je daná tým, že úspešní manažéri trávia až 80 % svojho času komunikáciou s inými ľuďmi. Čím vyššie človek stúpa kariérny rebríček, čím menej dôležité sú technické zručnosti a tým viac vyššiu hodnotu získať interpersonálne zručnosti.

Vlastnosť akvizíciemäkké zručnosti súČoRRozvoj osobných zručností si často vyžaduje značné úsilie pri práci na sebe, keďže je potrebné zmeniť doterajší „obraz sveta“, dlhodobé návyky a vzorce správania. Mnoho manažérov z praxe potrebuje viac času na rozvoj nových zručností a schopností. Dostupné skúsenosti a veľké množstvo vyvinuté technológie sťažujú analýzu správania a hľadanie tých „oblastí rastu“, ktoré možno zlepšiť. Zrod novej osobnosti (alebo nových mäkkých zručností) je vždy spojený s prekonávaním samého seba a vzdelávaním sa. Navyše, niekedy sa do cesty postaví aj strach zo zmeny: ak predchádzajúce správanie fungovalo a fungovalo celkom úspešne dlhé roky, ako potom budú ostatní vnímať tieto zmeny? PretoVrcholoví manažéri sa musia pripraviť na to, že osvojenie si skutočných mäkkých zručností môže nastať po 3–5 mesiacoch školenia. Dlhodobý tréning môže byť potrebný, keď je potrebné nielen rozvíjať konkrétnu zručnosť, ale aj prejsť na ňu nová úroveň manažment (napríklad spoločnosť sa vážne rozšírila, konkurencia sa prudko zvýšila, je potrebná reorganizácia podnikania). V tomto prípade môže byť účasť na jednotlivých školeniach neefektívna strata času. Takéto programy sú užitočné aj pre manažérov, ktorí sú na pokraji emocionálneho vyhorenia, keď podnikanie a práca prestanú baviť a tešiť. Potom nové objavy a osobný rast umožnia prekonať túto „manažérsku krízu“.