Stratégia modrého oceánu. Hlavné nápady. Stratégia Modrého oceánu: Ako nájsť alebo vytvoriť trh bez iných hráčov
W. Chan Kim, Rene Mauborgne, „Stratégia modrého oceánu. Ako nájsť alebo vytvoriť trh bez iných hráčov,” M: Mann, Ivanov a Ferber, 2014. – 304 s. - Preskúmanie
Stratégia modrého oceánu
Ako nájsť alebo vytvoriť trh,
zadarmo od ostatných hráčov
Stratégia modrého oceánu je zlý kniha. Ale nielen zlé, ale nebezpečné zlé kniha.
Koľkí z nás by chceli, aby sa manažéri riadili našimi pseudonávrhmi, najmä ak by sme boli zodpovední za zlyhania?
Stephen Brown
profesor marketingu
KAŽDÝ PRAKTICKÝ podnikateľ vie Čo je to ten, kto dostane (okrem nedostatku konkurencie), ak vstúpi na trh s jedinečný, ponuka požadovaná Klientmi.
On dostane nadmerný zisk!
Aspoň na chvíľu.
Samozrejme, že o tom snívajú Všetky v biznise.
Prečo to potom robí len málokto? Odpoveď je jednoduchá: je to vždy ťažké, niekedy veľmi ťažké a niekedy pekelne ťažké.
Nech je to akokoľvek, každý marketingový prelom je tvorba.
Keďže tvorcov je málo a každý sa nimi chce stať, akademici majú veľké pokušenie vytvárať recepty na náhražkovú kreativitu pre tých, ktorí „sa radi nechajú oklamať“. A sú ich milióny, takže sa môžeme čudovať obrovskému úspechu knihy „Stratégia modrý oceán“, sľubuje vytvorenie superziskových ponúk pomocou niekoľkých kriviek a matíc kresiel.
Na stránke vydavateľstva MIF, ktoré toto majstrovské dielo predstavilo rusky hovoriacemu čitateľovi, sa dočítame:
„Táto kniha bola preložená do 40 jazykov a vydaná vo viac ako 2 miliónoch kópií, dvakrát bola zaradená medzi desať najlepších obchodných kníh desaťročia a stala sa najlepšou obchodnou knihou roku 2005 vo Frankfurte. výstava kníh a získala mnoho ďalších ocenení od renomovaných obchodných publikácií. Za 7 rokov od svojho vydania kniha neopustila 10 najlepších obchodných kníh na Amazon.com a nazbierala tam viac ako 250 pozitívnych recenzií.“
O negatívnych recenziách si povieme neskôr.
Poďme z druhej strany.
Väčšina profesorov marketingu počas svojej kariéry nikdy nezarobila ani cent z praktického podnikania. Spravidla sa ho boja ako čert kadidla. Pohodlne sa cítia vo svojej akademickej veži zo slonoviny, kde produkujú teórie, ktoré sú síce na papieri dobré, ale v tvrdom boji o zisk v biznise nepoužiteľné. Táto kniha je toho jasným príkladom. Ide o ďalší akademický pseudonávrh, za ktorý autori nenesú žiadnu zodpovednosť za jeho zlyhania.
Jeho hlavná myšlienka je krásna a romantická:
„Predstavte si trhový vesmír pozostávajúci z dvoch oceánov: červeného a modrého. Červené oceány symbolizujú všetko existujúce na tento moment priemyslu. Modré oceány predstavujú všetky odvetvia, ktoré sú stále Neexistuje.
V červených oceánoch sú hranice priemyslu definované a dohodnuté (Kým, kedy a ako?), a pravidlá hry súťaž každý vie (Naozaj!).
Modré oceány na druhej strane predstavujú nedotknuté oblasti trhu (Čo ak sa ich dotknete?), vyžadovať kreatívny prístup (Nevyžaduje si to všetko ostatné v marketingu?) a poskytujú príležitosť rásť a získať vysoké zisky. V modrých oceánoch konkurencia nikoho neohrozuje, pretože pravidlá hry (So sebou?) musí byť ešte nainštalovaný."
Logika knihy
Pri čítaní knihy som sa predieral množstvom nelogickostí až nezmyslov. 3. časť knihy vyniká. Zamyslite sa napríklad nad tým, čo ste práve čítali:
NEKONZISTENTNOSŤ : Červené oceány existujú, je v nich konkurencia; Modrá NIE existuje, neexistuje konkurencia. Preto podľa autorov, ak niečo „existuje“ (objaví sa) na trhu, automaticky sa to stáva „šarlátovým“. To znamená... že modré oceány z princípu nemôžu existovať!!! Môžu len NIE byť.
Ako potom rozumieť frázam ako „Modré oceány boli vytvorené Vždy"? Ako môžete vytvoriť niečo, čo NEEXISTUJE?
A ak už roky existujú monopolné odvetvia (napríklad Xerox a Kodak), žiadna konkurencia? Akú farbu majú ich oceány? Červená a modrá?
Opatrne, páni, opatrnejšie!
(Variácie na túto a súvisiace témy vás sledujú v celej knihe.)
Tento sladký prísľub nirvány poteší tisíce neskúsených obchodníkov po celom svete. A čo zisky?
Od vydania knihy v roku 2005 to znamená, že za 10 rokov ich svet musel vyprodukovať už tisíce úspešné príklady uplatňovanie týchto pokynov, t.j. spoločnosti žijúce v „modrom“ raji s obrovskými ziskami.
Keďže som nenašiel jediný príklad, obrátil som sa na niekoľko prominentných „modrých“ guruov a pologurkov, predovšetkým na webovej stránke www.blueoceanstrategy.com, so žiadosťou o poskytnutie aspoň niekoľkých osvedčené príklady rastu zisku v dôsledku aplikácie „modrej“ teórie.
(Pozri nižšie príklad preukázaného úspechu tureckého reťazca supermarketov Tanzas.)
Bol som poslaný do knižnice údajne takýchto prípadov - www.blueoceanstrategy.com/elibrary. Usilovne som sa v ňom prehrabával. Niektoré prípady vôbec nesúvisia s modrou teóriou; v niektorých sa uvádza jednoducho ako synonymum slova „inovácia“. Navyše, pri spätnom pohľade: stalo sa veľa prípadov predtým vynález tejto teórie.
Inými slovami, z praktického hľadiska je táto krásna fantázia len atrapa.
Ako táto teória o zázraku vznikla?
Hlavný autor knihy W. Chan Kim pochádza z Kórey. Toto niečo vysvetľuje. Faktom je, že Kórejci sú známi svojim chvályhodným výkonom a... zriedkavou neschopnosťou generovať kreatívne nápady. (U Rusov je to naopak.) Kórejci posledný nedostatok viac než kompenzujú kopírovaním a požičiavaním. (Rusi majú svoju vlastnú hrdosť!)
Kórejci, podobne ako alchymisti, zároveň neustále hľadajú kreatívne protézy, ako je Kotlerov „laterálny marketing“. Niekoľko Nashenových prívržencov TRIZ-a, mechanistickej teórie niekedy nazývanej „mentálna masturbácia“, sa tiež zakorenilo za ich sporákom. Takže v Kórei sa „stratégia modrého oceánu“ naplnila. Kórea pracuje na vytvorení tzv. „kreatívna ekonomika“. S neznámym úspechom.
Táto kniha je venovaná aj obchodnej kreativite. Je pravda, že si nie som istý, či samotní „homosexuálni“ autori vytvorili v podnikaní aspoň niečo kreatívne. Okrem samotnej knihy, samozrejme.
V podnikaní možno považovať za skutočne kreatívne len to, čo vedie k zisku. V reklame sa teda už dlho právom verí, že ak reklama nepredáva, tak nie je kreatívna. Všetko ostatné je plytvanie zdrojmi. Je zábavné, že mnohí obchodníci, akademici aj odborníci z praxe, si akosi nevšimli, že „oceány“ nemajú nič spoločné so ziskom. Toto je prázdny proces kvôli procesu.
[Vážení čitatelia, bol by som Vám vďačný za Vaše príklady úspešných aplikácií v praxi „modrých“ kriviek, matíc, definícií atď. – koľko zisku navyše vám priniesli?]
Mimochodom, o overených výsledkoch.
Niekoľko hodín po zverejnení tejto recenzie som dostal odpoveď:
„Ďakujem, Alexander Pavlovič. Chceli sme ísť na školenie „Stratégia modrého oceánu“, ktoré sa nedávno konalo na PRODEXPO 2015. Zrejme „Na základe...“ a „Od tvorcov...“. Vďaka Bohu, že sme nešli. 75 000 rubľov. na troch by to vyšlo...“
Ako sa hovorí v jednom vtipe – maličkosť, ale milá.
Takmer celé podnikateľské vzdelávanie má ďaleko od života, no najvzdialenejší sú od neho učitelia stratégie a plánovania.
V knihe našich profesorov sa slová „stratégia“ a „strategický“ vyskytujú až 650-krát (!?), a to v tých najneuveriteľnejších súvislostiach a kombináciách. Obzvlášť na mňa zapôsobili „veľtrh vizuálnych stratégií“ a „substratégie“. Zdá sa, že autori považujú každé kýchnutie za strategické.
Pre autorov sú jadrom modrej strategickosti koncepty „strategy canvas“ (mimochodom, správnejšie sa to prekladá ako „obraz“ alebo „plátno“) a „strategický ťah“. V polovici knihy som z nich bola úplne zmätená. Tu sú definície týchto epochálnych paradigiem:
X je diagnostický nástroj aj nástroj na budovanie vzrušujúcej stratégie modrého oceánu.
Y – je to súbor manažérskych akcií a rozhodnutí spojených s vývojom veľkého obchodného návrhu, ktorý vytvára nový trh.
Čo je čo?
Vo všeobecnosti kniha zapôsobí voňavým buketom výrazov. Ako sa vám páči táto ruža – „hodnotová inovácia“? Ukazuje sa, že hodnotu možno inovovať!
„Hodnotové inovácie sú základným kameňom stratégie modrého oceánu. Hovoríme tomu hodnotová inovácia (A potom je tu len nádherný logický prechod. Pripútajte sa!), pretože namiesto toho, aby ste všetko svoje úsilie zamerali na boj s konkurentmi (Naozaj existujú takíto „bojovníci“!?), robíte konkurenciu zbytočnou (Jednoduché a priamočiare!) vytváranie (Ako presne?) taký skok v hodnote pre zákazníkov a pre spoločnosť, že tým otvárate nový trhový priestor, ktorý nie je pokrytý konkurenciou.“
Bystrý čitateľ, aplikujme logiku autorov aj na iné oblasti. Napríklad:
Namiesto boja proti zločinu robíte zločin zbytočným.
Namiesto hasenia požiarov robíte požiare zbytočné.
Cítili ste, aký úžasný sa váš život okamžite stal!!!
Diaľkové 3 mesiace
(A stále som poriadne nepochopil, čo je „hodnota“. Pozri „Hodnota, USP a predajné body.“)
Pes je zakopaný v slove „tvoriť“, teda vymýšľať. Tisícky firiem v rôznych oblastiach sa už roky snažia niečo vytvoriť a vymyslieť, no len málokedy sa to podarí. A tu sa navrhuje urobiť to nejako mimochodom, jednoducho žonglovať s veľmi nejasne definovanými pojmami inovácie a hodnoty. Skvelé!
Tu je vysvetlenie:
„Vytvára sa hodnotová inovácia (ako?) v oblasti, kde má činnosť spoločnosti priaznivý vplyv na štruktúru nákladov a hodnotovú ponuku pre zákazníkov.“
Zase som ničomu nerozumel. a ty? Niektoré náklady spadli z neba, respektíve ich štruktúra. Náklady na čo? Možno vám niečo objasní tento obrázok:
Objavila sa aj určitá diferenciácia.
Prečo je potrebné znižovať náklady? Môžu nastať prípady, keď je to opodstatnené rastúce náklady sprevádzané rast zisku. Mimochodom, mnohé inovácie si vyžadujú dodatočné náklady.
Len bohvie, ako presne autori zvolili ukazovatele pre os x. Ak sú toto kritériá na hodnotenie vína kupujúcimi, potom je ťažké s tým súhlasiť. Prečo sú usporiadané v tomto poradí? Prekvapivé je najmä to, že autori vo svojich „náčrtoch“ kladú na prvé miesto cenu. Atď. a tak ďalej.
Dôkladná analýza tohto nepríjemného „náčrtu“ by zabrala veľa času a priestoru. A prinieslo by to absurdné výsledky!
Ale to nie je všetko.
„Keď sa krivka hodnoty firmy alebo jej konkurentov(!?) spĺňa tri kritériá dobrej stratégie modrého oceánu – má zameranie, divergencia a motto(!?), to znamená, že spoločnosť je na správnej ceste.“
Nahrali ste to? Zabudli ste na motto?
Páni, možno by sme si mohli trochu oddýchnuť od takejto lavíny „múdrosti“?
Všetko je tu skvelé. Len malý detail nie je jasný - čo a ako presne treba „vytvoriť“? Ak má firma odpoveď na túto otázku, nepotrebuje žiadne farebné teórie ťahané zo vzduchu.
Ak ste, povedzme, začínajúci autor a naozaj sa chcete stať populárnym a zarábať peniaze, potom vám v duchu tejto knihy môžeme ponúknuť „šesť princípov“, „štyri akcie“, „tri kritériá“, vrátane. a... odporúčanie „napísať skvelú knihu“. Akú hodnotu by pre vás malo takéto (platené) odporúčanie?
Ako vznikajú inovácie?
Inak. Ale v každom prípade žiadne úbohé bočné modré pokusy!
Toto by mohlo byť zjavením technického a/alebo marketingového vizionára.(ako napríklad zakladateľ Sony Akio Morita) ; usilovná vedecká práca(Edison) ; vedľajším produktom výskumu(veľa príkladov) a/alebo dôkladný marketingový audit(aj viac príkladov).
Pozorovanie.– Najúspešnejšie produktové a organizačné nápady v marketingu zahŕňajú pozorovanie.
Génius inovácie Akio Morita povedal: „Starostlivo sledujte, ako ľudia žijú, poučte sa zo svojich pozorovaní intuitívne pocitčokoľvek chcú a urobia to."
John Sculley: „Dobrý marketér musí byť koncepčne intuitívny a musí hľadať rôzne pohľady na staré problémy. Musí vidieť svet inak... Musí byť neskutočne kreatívny pri hľadaní rôznych prístupov.“
Pozorovanie stimuluje predstavivosť.
Predstavivosť.– Theodore Levitt napísal: „Východiskovým bodom marketingového úspechu je marketingová predstavivosť.“ Pokračuje: „To, čo ju odlišuje od iných typov predstavivosti, je to, že poskytuje jedinečný pohľad na klientov, ich problémy a príležitosti, ako upútať ich pozornosť a ich zvyky.“
Niektoré objavy sú výsledkom dôkladnej marketingovej analýzy.
Marketingová analýza.– Turecký reťazec supermarketov Tanzas, ako každý iný, spočiatku používal štandardné programy (vernostné atď.). Straty dosiahli 100 miliónov dolárov.
Nový riaditeľ Servet Topaloglu, muž s neuveriteľnou marketingovou mysľou, vytvoril za pár mesiacov nový program. Jej východiskovým bodom bola analýza odpovedí stoviek zákazníkov na otázku - Čo sa vám nepáči na supermarketoch? Bol vytvorený manifest „Incredible Consumer Rights“ a bolo urobených mnoho rafinovaných rozhodnutí orientovaných na zákazníka.
Za rok a pol sa Tanzasov príjem zdvojnásobil. Sieť sa stala najziskovejšou v Turecku.
vzor vytvorenia modrého oceánu
páka spotrebiteľskej produktivity
index nápadov modrého oceánu
spravodlivý proces
nekoherentná stratégia
cieľavedomé vedenie
štrukturalistický/rekonštrukcionistický pohľad
ideálna hodnota
nepriamy marketing
strategických skupín
šesť spôsobov, ako zmeniť hranice odvetvia
fáza vizuálneho prebudenia
Nepoviem vám, čo každý z nich znamená - keď sa zoznámite s ďalším úžasným pojmom, jeho definícia sa po niekoľkých stránkach zabudne. S najväčšou pravdepodobnosťou ich autori reprodukovali, aby bol ich text odbornejší. A zvýšiť objem textu.
Kniha je jednoducho plná ťažkopádnych grafov a tabuliek.
Vybíraví západní recenzenti poznamenávajú, že kniha je plná „pevných“ nápadov. Niektoré z nich sú trochu užitočné, napríklad návrh kontrolného zoznamu na analýzu nákupného cyklu ( odhaliť). Ak ho vylepšíte tým, že sa bude viac orientovať na klienta a priblížiť sa realite, potom sa dá použiť. Najmä pre začínajúceho obchodníka.
Mimochodom, pre tohto začiatočníka by bolo tiež neškodné oboznámiť sa s niektorými inovatívnymi prípadmi z knihy. Nemali by ste však venovať pozornosť skutočnosti, že v žiadnom prípade nesúvisia s „oceánmi“. Sú zaujímavé samy o sebe.
"A ak klient nie je používateľom, musíme rozšíriť okruh tak, aby zahŕňal používateľov."
čo by to znamenalo?
Napríklad, ak rodičia kupujú niečo pre svoje malé deti, potom by mali byť zahrnutí aj predškoláci.
Tu asi ukončím môj nie veľmi korozívny rozbor. Táto kniha je ďalšia smutná ukážkový text, ktorej premyslená analýza by si vyžadovala viac priestoru než samotný text.
Záver
Každá kniha, ktorá nemá praktické využitie, jej zvládnutie zaberie veľa času a vzbudzuje neoprávnené nádeje, je škodlivá. Toto si myslia seriózni profesionáli.
Zadajte do vyhľadávača slová „stratégia modrého oceánu“ + jedno z nasledujúcich slov: „fantasy“ (fantasy), „wishful thinking“ (želanie), „dangerous“ (nebezpečné), „fuff“ (niečo triviálne, povrchné ) a „prílišné zjednodušenie“ (zjednodušenie). Výsledky na vás zapôsobia. Pre obchodné myslenie je zaujímavé porovnať „Oceány“ s rýchlym občerstvením.
Niektorí z profesionálov venovali čas rozumným recenziám (v angličtine) – za to im ďakujeme. Jeden z najpodrobnejších:
Pár citátov z nej:
"Opísané nástroje sú dobré na retrospektívnu analýzu, ale nie sú vhodné na vytváranie niečoho nového."
"Hlavnou chybou teórie je, že vytvára mylnú predstavu, že to funguje."
Jedinými „príjemcami“ tejto modrosti sú autori seminárov a článkov. Okamžite sa chopili témy a úspešne strihali kupóny, vešali modré rezance na uši naivných hlupákov. Pár príkladov:
Rusko je krajinou milovníkov všetkého na príkaz šťuky. „Rýchly/jednoduchý/WOW marketing“ je tu vysoko rešpektovaný. Modré akcie teda hádam netrpia nedostatkom klientov.
Zdá sa, že „modré“ sekcie sú aktívne integrované do programov rôznych fakúlt.
Myslím, že naši šikovní programátori už vybičovali nejaký program na počítanie „náčrtov“, „hodnotových inovácií“ atď. No a čo? Ich kolegovia už vytvorili program „Ako maximalizovať efektivitu marketingového automatizačného systému? .
A je to pravda – marketéri mali byť nahradení počítačmi už dávno.
Niektorých obchodníkov prekvapuje, že knihu vydalo ctihodné vydavateľstvo Harvard University Press: „Túto knihu by si mali prečítať profesori z Harvardu – čo si mysleli, keď dovolili vydavateľstvu Harvard University Press, aby to zverejnilo.“
U nás s vydavateľstvami je to jednoduchšie – nikto vážne neanalyzuje, čo vychádza. (Pozrite si napríklad „Mýty o „MÝTU“).)
Jeden recenzent Amazonu píše: "Toto je kniha, ktorá je napísaná tak, aby prinútila čitateľov povedať WOW." („Je to kniha, ktorá je napísaná Wowčitateľov.) A kto je náš „šéf pre WOW“ v marketingu? Myslím, že ste už uhádli. Každému je tiež presne jasné, ktoré vydavateľstvo bolo jednoducho povinné vydať tento VOUCHER.
Vyššie vám vydavateľstvo MIF povedalo o ohromujúcom úspechu knihy. Vrátane a o úspechu knihy na Amazon.com: “... a zhromaždili tam viac ako 250 pozitívnych recenzií.”
Treba dodať:
Sakra, britský filozof má pravdepodobne pravdu, verejný činiteľ a matematik Bertrand Russell, ktorý povedal:
"Vzhľadom na hlúposť väčšiny ľudí bude všeobecne rozšírený názor skôr hlúpy ako inteligentný."
Russell sa dožil 98 rokov. Škoda, že sa tento mudrc nedožil rozkvetu akademického marketingu. Keby len žasol nad duševnými a morálnymi vlastnosťami jej predstaviteľov!
P.S. Milí mladí marketéri, nič v marketingovej literatúre neberte ako samozrejmosť, bez dôkazov a opodstatnenia. Trénujte svoje kritické marketingové myslenie. Nestaňte sa obeťami „Účinok úplnej hlúposti v marketingu“ .
Premýšľajte, premýšľajte, premýšľajte, milí priatelia.
Mysli vlastnou hlavou, sakra!
Po uverejnení nášho prvého príspevku sme boli zablahoželaní k vstupu do „červeného oceánu“ konkurentov (obchodných žralokov?), ktorí sa navzájom roztrhali.
Rozhodli sme sa však nezúfať, nestrácať čas a pripomenúť si myšlienky z knihy „Stratégia modrého oceánu“, ktorá je užitočná pre každého inovatívneho podnikateľa, ktorý uvažuje o stratégii rozvoja svojej spoločnosti. Kniha vyšla už pred 10 rokmi, no podľa nás na tému inovačnej stratégie ešte nebolo napísané nič lepšie. Samozrejme, kritici môžu povedať, že nápady autorov nie sú nové a popularitu knihy zabezpečili krásne meno. Čo je však určite isté, je, že kniha pomáha jasne dať všetko do poriadku a poskytuje nástroje na hľadanie inovatívnej stratégie.
"Jediný spôsob, ako poraziť konkurenciu, je prestať sa snažiť vyhrať."
Porovnanie medzi vojenskou konfrontáciou a trhovou konkurenciou je pevne zakorenené v masovom povedomí a zdá sa celkom logické. Konkurenčné spoločnosti sú nepriatelia, ktorí medzi sebou bojujú na bojisku. Snažia sa získať svoj kúsok územia – podiel na trhu – uvoľnením náhradných produktov alebo ponukou podobných služieb s malými úpravami alebo za nižšiu cenu. Trh preplnený konkurentmi, ktorí sa navzájom trhajú, je ako červený oceán nasiaknutý krvou.
Bolo napísaných mnoho kníh a príručiek, ktoré popisujú stratégie podnikania a súťaženia v červenom oceáne.
Kniha „Stratégia modrého oceánu“ ponúka iný prístup – ísť za hranice známych oblastí trhu a paradigmy tvrdej konkurencie červeného oceánu a sústrediť svoje úsilie na nedotknuté oblasti, takzvané modré oceány, kde neexistujú konkurenti. , no je tu obrovský potenciál pre rozvoj spoločnosti.
V modrých oceánoch nie je konkurencia hrozbou pre nikoho, keďže pravidlá hry ešte nie sú stanovené.
Aby autori jasne demonštrovali myšlienku modrého oceánu, uvádzajú ako príklad cirkusový priemysel, ktorý vďaka modernejším záľubám detí rýchlo strácal na popularite.
Cirque du Soleil však dosiahol neuveriteľný úspech v zdanlivo odsúdenom priemysle. Aké je tajomstvo jej úspechu? Spoločnosť nešla zabehnutými cestami a nevyužívala také klasické cirkusové prvky ako okrúhle arény, vystúpenia zvierat a klaunov. Cirque du Soleil absorboval najlepšie prvky cirkusu a divadla – akrobaciu na vysokej úrovni a živé konceptuálne predstavenia – a zbavil sa všetkého, čo nezapadalo do rámca jeho nového konceptu.
Okrem toho spoločnosť zmenila cieľové publikum cirkusu a zmenila sa z detí na solventných dospelých. Cirque du Soleil v podstate znovu objavil cirkus a otvoril neobsadenú niku. V dôsledku tohto originálneho prístupu trvalo Cirque du Soleil necelých 20 rokov, kým prekonal výnosy dosiahnuté len za viac ako 100 rokov účinkovania takých slávnych cirkusov ako Ringling Bros. a Barnum & Bailey Circus.
Existuje mnoho ďalších príkladov vytvorenia modrých oceánov. Napríklad prírodná kozmetika The Body Shop alebo Southwest Airlines, ktoré urobili nízkonákladové lietanie zábavným a ziskovým.
Je dôležité pochopiť, že koncept modrých oceánov nepopiera úlohu obvyklého konkurenčného prostredia. Keď však v niektorých odvetviach začne ponuka prevyšovať dopyt, akcie zamerané na boj s konkurenciou už nestačia na plnohodnotný rast podnikania. Aby sa spoločnosti mohli ďalej rozvíjať, musia sa zamerať na vytváranie modrých oceánov.
Ako vytvoriť modrý oceán
Vytvorenie modrého oceánu si nevyžaduje založenie nového odvetvia, pretože väčšina spoločností vytvára modré oceány v rámci červených oceánov posúvaním existujúcich hraníc odvetvia tak, ako to urobili Cirque du Soleil alebo The Body Shop.
Základom stratégie modrého oceánu je hodnotová inovácia. Hodnotová inovácia nie je konkurenčnou výhodou, ale niečím, čo robí konkurenciu jednoducho zbytočnou tým, že posúva spoločnosť na zásadne novú úroveň.
Na rozdiel od klasického konkurenčného prístupu si použitie hodnotovej inovačnej stratégie nevyžaduje kompromis medzi nízkymi nákladmi a vysokou hodnotou. Táto stratégia vám umožňuje súčasne vytvárať vysokú hodnotu pri nízkych nákladoch.
Strategické plátno
Hlavným nástrojom budovania hodnotovej inovačnej stratégie je strategické plátno. Strategické plátno je zjednodušený model odvetvia, ktorý je vizuálne prezentovaný vo forme grafu. Umožňuje vám posúdiť podobnosti a rozdiely medzi vašou stratégiou a stratégiami vašich konkurentov.
Konštrukcia strategického plánu sa vykonáva takto:
Po prvé, mali by ste zdôrazniť kľúčové faktory odvetvia, ktoré sú spoločné pre vašu ponuku a ponuky vašich konkurentov (a vykresliť ich pozdĺž horizontálnej osi). Napríklad pri potravinových výrobkoch to môžu byť náklady, chuť, sortiment, balenie, prestíž spoločnosti atď.
Po druhé, musíte odhadnúť náklady alebo objem dodávky (napríklad široký alebo úzky rozsah, vysoká cena alebo nízka cena) pre každú charakteristiku zvýraznenú v prvom odseku. Na zvislej osi bude znázornené vyhodnotenie týchto faktorov.
Napríklad, čím vyššia je cena produktu, tým vyššie bude umiestnenie tohto faktora vzhľadom na vertikálnu os.
Po tretie, je potrebné pospájať výsledné body na grafe pre každú firmu. Výsledné krivky sú podľa terminológie autorov „hodnotové krivky“. Sú vizuálnou reprezentáciou stratégií konkrétnej organizácie alebo skupiny spoločností.
Obrázky hodnotovej krivky pre konkurentov Červeného oceánu budú mať podobný tvar (a môžu sa dokonca prekrývať) ako obrázky hodnotovej krivky pre spoločnosti, ktoré implementovali hodnotovú inováciu.
Strategická osnova teda nie je len odrazom aktuálneho stavu v konkrétnom odvetví, dávať vizuálna reprezentácia akcie konkurentov.
Je to tiež vhodný nástroj na rozvoj novej alternatívnej firemnej stratégie.
Ak ste odhodlaní vytvoriť modrý oceán, potom by vaše strategické plátno nemalo byť podobné plátnu stratégie vašich konkurentov. Ako na to?
Riešením nebude znižovanie cien ani spotrebiteľské prieskumy. „Výskum ukázal, že spotrebitelia zvyčajne vyjadrujú túžbu dostávať Ďalejčo už majú. A čo sa týka toho, čo ešte na trhu neexistuje, nevedia poradiť nič.“
Vytvorenie modrého oceánu si vyžaduje hlbšiu zmenu – odklon od konkurencie k hľadaniu alternatív a odklon od snahy potešiť typických zákazníkov v odvetví k oslovovaniu predtým vylúčených zákazníkov.
Názorným príkladom je austrálska spoločnosť Casella Wines, ktorá sa rozhodla vstúpiť na americký trh s vínom a po preštudovaní faktorov odvetvia nezopakovala model strategického náčrtu svojich konkurentov – predaj drahého a vyzretého vína pre znalcov, ale výrazne zmenilo postavenie faktorov strategického obrysu, vytvorilo nové odvetvie – víno je pre ľudí, ktorí mu nerozumejú. Spoločnosť začala vyrábať víno pre každého - víno, ktoré je vhodné piť na večierkoch spolu s pivom a kokteilmi.
Výsledkom bolo, že do dvoch rokov sa párty víno stalo najrýchlejšie rastúcou značkou v histórii austrálskeho a amerického vinárskeho priemyslu, ako aj hlavným dovážaným vínom v Spojených štátoch, čím predbehlo francúzske a talianske vína.
Model štyroch akcií
Model štyroch akcií je logickým rozšírením strategického plátna.
Po analýze vašej súčasnej pozície na trhu a pozície vašich konkurentov by ste si mali položiť štyri otázky:
1. Aké konkurenčné faktory, identifikované a akceptované v odvetví, možno eliminovať?
Napríklad zrušenie čašníkov vo fastfoodoch.
2. Ktoré konkurenčné faktory by sa mali výrazne znížiť z priemyselných noriem?
Napríklad bohatosť chuti vína, sortiment a obdobie zrenia, ako na príklade vín Casella.
3. Ktoré faktory by sa mali výrazne zlepšiť nad priemyselné štandardy?
Napríklad pri vytváraní internetového obchodu s hudbou iTunes spoločnosť Apple výrazne zlepšila kľúčové faktory, ako je vysoká kvalita zvuku; široká škála melódií; možnosť zakúpenia tematických zbierok piesní.
4. Aké faktory by mal priemysel vytvoriť, ktoré ešte nikdy neboli navrhnuté?
Napríklad letecká spoločnosť NetJets vytvorila jedinečnú ponuku pre firemných klientov – čiastkové vlastníctvo lietadiel, ktoré klientom umožňuje ušetriť čas, ktorý by stratili v radoch na bežných komerčných letoch, a peniaze, keďže ponuka NetJets bola oveľa lacnejšia ako náklady na údržbu vlastných lietadiel.
Prvé dve otázky pomáhajú identifikovať možné spôsoby zníženie nákladov, ktorým konkurenti nevenujú pozornosť. Posledné dve otázky sú zamerané na hľadanie spôsobov, ako zvýšiť hodnotu vašej ponuky pre kupujúceho a vytvoriť nový dopyt.
Princípy vytvárania modrých oceánov
Vytvorenie modrých oceánov si vyžaduje šesť princípov.
Princíp 1: Predefinovanie existujúcich trhových hraníc
Môže byť implementovaný niekoľkými spôsobmi:
1. Venujte pozornosť alternatívnym odvetviam.
Príkladmi alternatívnych odvetví sú reštaurácie a kiná. Sú to rôzne odvetvia, no z pohľadu príjemnej zábavy pre klienta sú to alternatívy.
Kľúčom k nájdeniu vhodnej alternatívy je vidieť a pochopiť faktory, ktoré spôsobujú, že si kupujúci vyberajú medzi alternatívnymi odvetviami.
2. Druhým spôsobom je zvážiť takzvané strategické skupiny – spoločnosti a odvetvia, ktoré majú podobné stratégie.
Napríklad v automobilovom priemysle existuje strategická skupina pre luxusné autá a strategická skupina pre lacné autá. Konkurencia prebieha v rámci týchto skupín: luxusné a lacné autá súťažia iba medzi spoločnosťami vo svojich kategóriách.
Kľúčom k vytvoreniu modrého oceánu v takomto prostredí je zistiť, čo motivuje zákazníkov pri výbere medzi jednou alebo druhou skupinou.
Dobrým príkladom úspešnej implementácie tejto cesty je sieť lacných fitness klubov pre ženy Curves. Spoločnosť vytvorila populárny formát fitness klubu tým, že zistila, že ženy chcú vyzerať dobre a byť vo forme, a aby to dosiahli, radšej navštevujú fitness kluby, než by sa zúčastňovali video kurzov kvôli mnohým rozptýleniam, ktoré majú doma. No zároveň sú v štandardných fitness kluboch v rozpakoch z možnosti nevyzerať v očiach mužov navštevujúcich fitnessky práve najpríťažlivejšie. Curves ponúkalo riešenie – lacné fitness kluby výhradne pre ženy s jednoduchým cvičebným náradím. Spoločnosť tak prijala kľúčové faktory dvoch strategických skupín fitness trhu – drahé fitness kluby a video lekcie pre samostatné cvičenie.
3. Tretím spôsobom je venovať pozornosť zákazníckemu reťazcu. V určitých odvetviach sa spoločnosti zameriavajú na špecifické segmenty zákazníkov – niektoré sa zameriavajú na veľký predaj, iné na individuálny predaj. Kupujúci a používateľ sú často rôzne osoby, čo umožňuje zacieliť na skupinu kupujúcich, s ktorými konkurenti nespolupracujú. Dánsky výrobca inzulínu Novo Nordisk tak mohol vďaka svojmu produktu NovoPen (inzulínové pero) pracovať priamo s diabetikmi a obísť tak zaužívanú schému predaja produktov prostredníctvom lekárov.
4. Štvrtým spôsobom je zvážiť príležitosti na zavedenie ďalších produktov alebo služieb. Napríklad veľké kníhkupectvá Borders a Barnes & Noble si návštevu svojich predajní spríjemnili vybavením izieb pohovkami a kreslami a otvorením kaviarní.
5. Piaty spôsob je analyzovať funkčnú a emocionálnu príťažlivosť produktu pre kupujúcich. Príležitosť vytvoriť modrý oceán tu pochádza z narušenia tradičných konkurenčných ciest, ktoré oslovujú buď cenou a vlastnosťami (funkčná príťažlivosť), alebo pocitmi a emóciami kupujúceho (emocionálna príťažlivosť).
Je možné vytvoriť modrý oceán pridaním emocionálneho komponentu k modelu orientovanému na funkčnosť alebo naopak, čím sa posúvajú hranice trhu a stimuluje sa nový dopyt.
Dva z najznámejších príkladov sú Swatch, ktorý premenil funkčne orientovaný lacný hodinársky priemysel na emocionálne orientovaného trendsettera, a The Body Shop, ktorý urobil presný opak a premenil sa z emocionálne orientovanej kozmetickej spoločnosti na funkčnú spoločnosť obchodného štýlu. dom kozmetiky
6. Šiestym a najťažším spôsobom je pokúsiť sa pozrieť do budúcnosti. Jej podstatou nie je jednoducho predpovedať budúce zmeny a prispôsobovať sa im, ale analyzovať, ako existujú nový trend zmení trh v budúcnosti a ako to môže ovplyvniť obchodný model spoločnosti a hodnotu jej ponuky zákazníkom.
Dobrým príkladom implementácie tejto cesty je spoločnosť CNN, ktorá ako prvá prešla na 24-hodinový formát vysielania, správne zhodnotila svetové trendy na informačnom trhu.
Zásada 2: Zamerajte sa na celkový obraz, nie na čísla
Nie je to jednoduché, keďže stratégia väčšiny spoločností je pevne spojená s červenými oceánmi existujúcich trhov.
„Predstavte si typický strategický plán. Začína to s dlhý popis existujúce podmienky v odvetví a postavenie spoločnosti vo vzťahu ku konkurencii.
Potom nasleduje diskusia o tom, ako zvýšiť podiel na trhu, dobyť nové segmenty alebo znížiť náklady, po ktorej nasleduje náčrt nespočetných cieľov a iniciatív.“
Aby ste sa nezamotali v štatistických údajoch, namiesto všeobecne akceptovaného prístupu k budovaniu stratégie použite sústredenie sa na celkovú víziu obrazu vášho rozvoja. Najpohodlnejší a najviditeľnejší spôsob, ako to urobiť, je zostaviť strategický obrys na grafe pomocou metódy opísanej vyššie. Pomôže to jasne demonštrovať strategický profil odvetvia, stratégie konkurentov a jeho vlastnú stratégiu v tomto časovom bode a v budúcnosti.
Aby mala zvolená stratégia rastový potenciál, musí spĺňať tri parametre:
1) stratégia by mala byť zameraná na konkrétny faktor v odvetví a nemala by byť rozptýlená vo všetkom;
2) stratégia sa musí líšiť od stratégií konkurentov, a preto by sa hodnotová krivka spoločnosti nemala prekrývať s hodnotovými krivkami konkurentov;
3) stratégia môže byť vyjadrená vo forme jasného a atraktívneho motta.
Zásada 3: Prekročenie existujúceho dopytu
Väčšina spoločností sa zameriava na uspokojenie potrieb tradičných typov zákazníkov. Ako však autori zdôrazňujú, takáto stratégia v konečnom dôsledku vedie k hlbšej segmentácii trhu, čo prirodzene spomaľuje rast podnikania.
Preto by bolo pre spoločnosť, ktorej cieľom je vytvoriť modrý oceán, múdre pozrieť sa na neodberateľov tohto odvetvia. A namiesto toho, aby sme sa snažili uspokojiť všetky možné potreby existujúcich zákazníkov, musíme nájsť niečo spoločné, čo by mohli oceniť aj tí, ktorí momentálne nepatria medzi zákazníkov odvetvia. Cirque du Soleil tak prešiel od detí, zvyčajných klientov cirkusov, k solventným dospelým a Cassella Wines začala predávať víno aj tým, ktorí ho predtým nepili.
Zásada 4: Dobrá strategická postupnosť
Podstatou tohto princípu je otestovať komerčnú životaschopnosť nápadu modrého oceánu a určiť, či váš návrh nie je len inováciou, ale inováciou, ktorá má pre zákazníka hodnotu.
Na štruktúrovanie tohto procesu autori navrhujú položiť si štyri otázky v tomto poradí:
1. Poskytuje vaša ponuka kupujúcemu výnimočnú hodnotu?
2. Je vami stanovená cena vhodná pre väčšinu kupujúcich?
3. Umožňujú vám náklady dosiahnuť zisk?
4. Aké bariéry bránia realizácii vášho návrhu? Dajú sa vopred premyslieť?
Úspešná stratégia modrého oceánu si vyžaduje kladné odpovede na všetky štyri otázky.
Zásada 5: Prekonávanie organizačných rozporov
Implementáciu akejkoľvek stratégie sprevádzajú značné ťažkosti a implementácia stratégie modrého oceánu je spojená s ešte väčšími ťažkosťami, pretože zahŕňa zmenu zaužívaného prístupu k transformácii. Prirodzene, v takýchto prípadoch sa firmy okrem iného musia vysporiadať s vnútorným odporom voči inováciám.
1. Vnútorný odpor zamestnancov, ktorých je potrebné presvedčiť o správnosti zmeny stratégie.
Na prekonanie tohto rozporu autori odporúčajú použiť „úmyselné vedenie“, ktoré umožňuje dosiahnuť zásadnú zmenu rýchlejšie a lacnejšie. Podstatou cieľavedomého vedenia je schopnosť posunúť ostatných ľudí k prijatiu novej stratégie nie prostredníctvom grafov, plánov, čísel a abstraktných kategórií a apelov, ale prostredníctvom získavania vlastnú skúsenosť. Napríklad šéf newyorskej polície Bill Bratton v období nevyhnutných reforiem prinútil celé vedenie cestovať len metrom.
Vedenie polície sa muselo každý deň potýkať s agresivitou, žobraním a chuligánstvom, čo v konečnom dôsledku urýchlilo prijatie novej pracovnej stratégie.
2. Obmedzené zdroje. Ide o všeobecný názor, že veľké zmeny si vyžadujú veľké náklady.
Ak chcete zmeniť stratégiu spoločnosti, ktorá má len obmedzené zdroje, musíte sa sústrediť na existujúce zdroje a nasmerovať ich do takzvaných hot spots – oblastí činnosti, ktoré prinášajú najväčšiu návratnosť pri najnižších nákladoch (opačným javom je „ studené miesta“). Takto poslal šéf newyorskej polície Bratton najväčší počet policajtov na najnebezpečnejšie stanice metra, kým predtým boli policajti rozmiestnení rovnomerne po staniciach.
3. Motivácia – je potrebné motivovať kľúčových zamestnancov k činnostiam, ktoré prispievajú k realizácii stratégie.
Najprv nájdite medzi zamestnancami spoločnosti prirodzených vodcov, ktorí požívajú rešpekt a autoritu.
- Po druhé, ako uvádzajú autori, týchto ľudí treba „umiestniť do akvária“, to znamená, že im treba vytvoriť pracovné podmienky, ktoré ich nútia zviditeľniť sa a prevziať zodpovednosť za svoje činy.
- Po tretie, aby sa úlohy zdali uskutočniteľnejšie, komplexné úlohy je potrebné rozdeliť na malé.
4. Politické intrigy – opozícia vzniká od tých, ktorých záujmy sa premeny dotýkajú. "Hlavným princípom v boji proti intrigám je nebojovať proti nim sám."
Na prekonanie tejto vážnej prekážky potrebujete vopred:
Požiadajte o pomoc tých, ktorí profitujú zo zmeny stratégie;
- neutralizovať a izolovať tých, ktorí z toho môžu stratiť najviac;
- získať podporu skúsených zamestnancov skúsených v politických intrigách.
Zásada 6: Zabudujte vykonávanie do stratégie
Bez podpory zamestnancov spoločnosti je každá stratégia, akokoľvek dobrá, odsúdená na neúspech. Preto je potrebné prekonať prípadnú nedôveru zamestnancov firmy. Štandardné metódy pozitívnej a negatívnej motivácie v tomto prípade nebudú fungovať. Alternatívou navrhovanou autormi je „spravodlivý proces“. Jeho podstatou je prilákať zamestnancov na svoju stranu vo fáze vytvárania novej stratégie prostredníctvom princípu troch „E“:
Angažovanosť znamená, že zamestnanci sa podieľajú na strategickom rozhodovaní;
- vysvetlenie (Explanation) - znamená, že všetci zainteresovaní zamestnanci spoločnosti musia pochopiť dôvody zavedenia novej stratégie;
- jasnosť očakávaní (Expectation) – znamená, že zamestnanci musia jasne chápať svoje ciele, zodpovednosť a zodpovednosť za ich realizáciu vznikajúcu v súvislosti s implementáciou novej stratégie.
Životný cyklus modrého oceánu
Samozrejme, konkurenti a imitátori nespia a musíte byť pripravení na ich vzhľad a na to, že modrý oceán sa skôr či neskôr zmení na šarlátový.
Aby sa tento proces nestratil zo zreteľa, autori odporúčajú pravidelne sledovať krivky hodnôt. Ak sa vaša krivka začne spájať s krivkami vašich konkurentov, je to znakom toho, že vaša výkonnosť klesá a je čas hľadať spôsoby, ako vytvoriť nové trhové priestory.
Vždy treba pamätať na to, že hľadanie modrého oceánu nie je jednorazový, ale dynamický proces.
O nás
Hovoríme o kľúčové myšlienky od najlepšie knihyžánru literatúry faktu. V našom
Cieľom stratégie Blue Ocean je povzbudiť spoločnosti, aby sa vymanili z červeného oceánu konkurencie tým, že si vytvoria medzeru na trhu, kde sa nebudú musieť báť konkurentov. Stratégia modrého oceánu navrhuje odmietnuť zdieľať existujúci – a často klesajúci – dopyt s ostatnými, pričom sa neustále pozeráte na konkurentov a namiesto toho sa venovať vytváraniu nového, rastúceho dopytu a vyhýbať sa konkurencii. Kniha nielen povzbudzuje spoločnosti, aby urobili tento krok, ale tiež vysvetľuje, čo je potrebné urobiť, aby to dosiahli. Naším cieľom je, aby bola stratégia modrého oceánu rovnako efektívna ako konkurencia v červených vodách trhu, ktorý už poznáme.“
"Stratégia modrého oceánu" W. Chuck Kim, Rene Mauborgne
Bez ohľadu na môj osobný postoj k myšlienke „modrých oceánov“, rád by som najprv nestranne porozprával o myšlienke prezentovanej autormi tejto stratégie, aby tí, ktorí túto teóriu nepoznajú alebo sú oboznámení s ňou len matne, môže formulovať svoj vlastný názor na tento prístup k stratégii. A po prečítaní tejto práce, v reakcii na už vytvorený názor čitateľa, vyjadrím svoj vlastný názor na túto stratégiu.
Podstatou stratégie modrého oceánu, ktorú navrhli Chen Kim a Mauborgne, je, že pri súčasnom tempe vývoja a kopírovania technológií je vzájomná konkurencia irelevantná a z dlhodobého hľadiska je pre spoločnosť deštruktívna. Alegoricky povedané, autori nazývajú konkurenčné trhy „červené oceány“ plné krvi konkurentov, ktorí sa navzájom „chytajú“. V „červenom oceáne“ sú hranice trhu a princípy fungovania odvetvia jasne definované a jednotné pre všetkých účastníkov. Produkty konkurenčných spoločností majú podobné vlastnosti a rozdiely medzi nimi sa časom a porovnávacím úsilím stierajú.
„Blue Ocean“ je neobsadené miesto na trhu, ktoré spoločnosť vytvára na základe:
- neuspokojené potreby rôznych skupín spotrebiteľov, ktoré sú ňou spojené;
- sústredenie sa na kľúčové kritériá pre spotrebiteľský výber a hodnotenie produktu;
- orientácia na prilákanie „nezákazníkov“ firmy ku konzumácii produktu.
V modrom oceáne si spoločnosť nemusí vyberať medzi stratégiou s nízkymi nákladmi alebo stratégiou s vysokou hodnotou, môže ponúknuť oboje.
Blue Ocean Strategy je výsledkom pätnástich rokov výskumu a údajov skúmajúcich trhové stratégie 108 spoločností v 30 odvetviach za posledných 100 rokov. Výsledkom bolo, že autori zistili, že 86 % obchodných aktivít počas tohto obdobia boli lineárne expanzie, teda zlepšenie práce v „červených oceánoch“. Tieto podniky zároveň predstavovali 62 % celkových príjmov a iba 39 % zisku. Inými slovami, práve v „modrých oceánoch“ spočívajú vyhliadky spoločnosti na získanie najväčších ziskov. A nie sú tam vôbec žiadni konkurenti - pretože spoločnosť, ktorá vytvorila „modrý oceán“, je v ňom prvá a na dlhú dobu jediná. Je dôležité poznamenať, že Modrý oceán sa nemeria podľa odvetvia alebo konkrétnej spoločnosti – je to skôr strategický krok, víťazné rozhodnutie spoločnosti pre jej situáciu na trhu.
Hlavným nástrojom stratégie modrého oceánu je „strategické plátno“ – slúži na diagnostiku a budovanie takejto stratégie. Na vybudovanie „strategického plátna“ musí spoločnosť identifikovať kľúčové charakteristiky produktov – svojich vlastných a produktov jej konkurentov –, ktoré sú predmetom konkurencie v rámci daného odvetvia. Spoločnosť tiež analyzuje úroveň ponuky prijatej spotrebiteľom pre každý faktor. Vysoký ukazovateľ znamená veľké investície do rozvoja konkrétnej faktorovej oblasti.
Autori poskytujú spôsob, ako vizuálne zobraziť „strategické plátno“, aby uľahčili jeho analýzu a prezentáciu. Analýza „plátna stratégie“ umožňuje spoločnosti určiť, nakoľko podobná je jej trhová stratégia so stratégiami konkurentov. Na príklade strategického plátna sa takéto podobnosti dajú ľahko určiť - grafické formy „strategického plátna“ spoločností s podobnými prístupmi ku konkurencii majú podobný tvar.
Po analýze „strategického plátna“ a dôležitosti rôznych konkurenčných faktorov pre rôzne spoločnosti a pre samotných zákazníkov Chen Kim a Mauborgne navrhujú, aby si vedenie spoločnosti položilo štyri otázky:
1. Aké konkurenčné faktory, identifikované a akceptované v odvetví, možno eliminovať? Napríklad McDonald’s sa stavia ako reštaurácia, ale taký integrálny „znak“ reštaurácie, ako sú čašníci, bol pôvodne zámerne zrušený – náklady sú nižšie, obsluha rýchlejšia.
2. Ktoré konkurenčné faktory by sa mali výrazne znížiť z priemyselných noriem? Napríklad po analýze „strategického plátna“ trhu s vínom v USA dospela Cassela Wines k záveru, že faktory, ako je bohatosť a komplexnosť vína, prestíž vinárstva a výber názvov vín, ktoré si vinári tak cenia, dôležité pre amerických spotrebiteľov osobitný význam. Všetky tri faktory sa znížili obmedzením sortimentu, presunom dôrazu komunikácie z histórie a prestíže vinárstva na iné faktory a výrobou vín s výraznejšou a jednoduchou chuťou.
3. Ktoré faktory by sa mali výrazne zlepšiť nad priemyselné štandardy? Vytvorenie internetového obchodu s hudbou iTunes spoločnosťou Apple je teda založené na zvyšovaní počtu kľúčové faktory odvetvia zdieľania hudobných súborov: vysokokvalitný zvuk; široká škála melódií vrátane diel z minulých rokov; možnosť zakúpenia tematických výberov skladieb.
4. Aké faktory by mal priemysel vytvoriť, ktoré ešte nikdy neboli navrhnuté? Virgin napríklad nechal za sebou aj veľkých konkurentov tým, že cestujúcim ponúka netradičnú, no vyhľadávanú škálu služieb vrátane masáží počas letu. Ďalšia letecká spoločnosť, NetJets, ponúka korporátnym klientom službu využívania súkromného lietadla za fixný ročný poplatok, výrazne odlišný od nákladov na skutočnú údržbu takéhoto lietadla na náklady spoločnosti.
Kniha načrtáva prístupy a nástroje na vývoj a implementáciu stratégie modrého oceánu vrátane šiestich spôsobov, ako ju vytvoriť, a prístupov k interpretácii výsledného strategického plátna. Napriek popularite opísanej myšlienky vnímania konkurencie to boli Chen Kim a Mauborgne, ktorí ako prví ponúkli jasný a praktický súbor nástrojov na uplatnenie stratégie modrého oceánu v praxi. Jazyk prezentácie je jednoduchý, príklady sú moderné a zrozumiteľné. Kniha obsahuje prílohy so základnými informáciami o odvetví a koncepčných črtách stratégie modrého oceánu.
Stojí za zmienku, že metodika vytvárania modrých oceánov sa zredukovala na jednoduché grafické znázornenie a niekoľko ľahko zapamätateľných pravidiel. Napríklad sa navrhuje vydláždiť cestu k modrému oceánu pomocou matice s názvom „zrušiť-znížiť-zvýšiť-vytvoriť“. Na prácu s tímom sa navrhuje použiť pravidlo troch E: Zapojenie (zapojenie), Vysvetlenie (vysvetlenie), Očakávanie (jasnosť očakávaní). Táto prezentácia teórie je vhodná pre obchodníkov, ktorí sú hladní po nových vedomostiach, ale nemajú voľný čas.
Prvým spôsobom je považovať za konkurentov nielen zástupcov svojho odvetvia, ale aj spoločnosti pôsobiace v alternatívnych odvetviach. Napríklad kino a reštaurácie sú úplne odlišné typy podnikania. V sobotu večer sú však rovnako hodnotnými alternatívami na príjemnú zábavu. A najčastejšie práve v priestore takýchto alternatív môžu vzniknúť hodnotové inovácie.
Druhým spôsobom je preskúmať základné stratégie spoločností v rámci odvetvia. Zvyčajne rozdiely v stratégiách spočívajú v tom, čo tejto spoločnosti: nízke ceny alebo vysokej kvality. V skutočnosti musíme túto alternatívu opustiť a pochopiť, aké ďalšie faktory okrem ceny a kvality ovplyvňujú výber zákazníka.
Tretím spôsobom je pozrieť sa na zákaznícky reťazec. Osoba, ktorá sa rozhoduje o kúpe, nie je vždy konečným používateľom produktu.
Štvrtým spôsobom je zvážiť dodatočné produkty a služby, ktoré poskytujú hodnotu pre zákazníka.
Piaty spôsob je analyzovať funkčnú a emocionálnu príťažlivosť produktu pre kupujúcich
Šiestym spôsobom je pozrieť sa do zajtrajška a vidieť možnosti vytvorenia modrého oceánu.
Tiež by som rád uviedol jednu z nádherných metodických tabuliek uvedených v knihe.
V kapitole „Zamerajte sa na veľký obraz, nie čísla“ v knihe „Creating a Blue Ocean Strategy“ poskytuje štyri stupne vizualizácie stratégie.
|
1.Vizuálne prebudenie |
2. Vizuálne vyšetrenie |
3. Veľtrh vizuálnych stratégií |
4. Vizuálna komunikácia |
|
|
|
|
|
Teraz môžeme povedať, že sme dosiahli krátky úvod do obsahu a princípov tvorby stratégie modrého oceánu. Recenziu na text som dal čo najobjektívnejšie, či skôr pozitívne, ale teraz by som do tohto obrovského sudu medu rád pridal pár mušiek.
Pokúsme sa pochopiť, aká je popularita a všetok ten humbuk okolo tejto teórie o „modrých oceánoch“ – základný koncept „modrého oceánu“ spočíva v tom, že spoločnosť, ktorá sa riadi metódami uvedenými v knihe, dokáže vytvoriť svoj vlastný „ modrý oceán“, ktorý je v skutočnosti „grálom nesmrteľnosti“ v obchodnom svete, pretože vytvorenie „modrého oceánu“ podľa autorov vedie k tomu, že spoločnosť navždy opustí „červený oceán“ konkurenčného prostredia. a zabezpečenie večnej prosperity na úkor obrovskej armády zákazníkov, nadmerného zisku a nedostatku konkurentov.
Táto myšlienka „večného života“, ochutená autorovou terminológiou „modré a šarlátové oceány“, „vizualizácia“ atď., vyzerá menej ako obchodné dielo, ale skôr ako kniha moderných ezoterikov, sľubujúca „osvietenie“ a "večný život" . Opäť platí, že v tejto terminológii je hlboký zásah do podvedomia čitateľa - každý vrcholový manažér alebo majiteľ firmy má sen o „modrom oceáne“, workoholici, ktorí snívajú o dovolenke na brehoch „modrého oceánu“ a „červených oceánoch“. “ konkurencie, “plné krvi”, naopak, ovplyvňujú typické ľudské obavy a spôsobujú znechutenie. Tu sú slová jedného ruského podnikateľa o dôvodoch jeho získania tejto publikácie: „Modrý oceán je vynikajúci termín pre nový trh, kde je vaša spoločnosť prvá, kde nie sú žiadni konkurenti, kde môžete dosahovať vysoké zisky. Únik pred konkurenciou je snom podnikateľov. Pravdepodobne preto ma názov knihy Stratégia modrého oceánu okamžite zaujal.“ Autori tejto knihy opäť hrajú aj Mesiáša, ktorý prišiel zachrániť tento svet pred krvou konkurencie a priviesť ho k modrým oceánom šťastia, ako to ilustruje citát z prejavu Chen Kima počas jeho návštevy Ukrajiny: “ Ukrajinci, zobuďte sa. Prišiel som k tebe s nádejou. Ako farmár, ktorý na jar seje obilie a dúfa vo veľkú úrodu, som prišiel do Kyjeva zasiať obilie (dať nové poznatky). Dúfam, že to tu porastie, a budem to polievať. A budem hrdý na to, čím sa Ukrajina stala!“
Ale to je dobré, je jasné, že v prvom rade je popularita knihy spôsobená krásnym „obalom“, PR a tak ďalej, ale to nie je zlé, hlavný význam v akejkoľvek vedeckej alebo obchodnej práci hodnotí jej užitočnosť, ale to je iná otázka... Radšej by som ale prácu rozdelil na 2 časti (nápad a metodika) a podľa toho vyhodnotil užitočnosť na základe tohto rozdelenia.
Užitočnosť myšlienky modrého oceánu je s najväčšou pravdepodobnosťou blízko „0“, prečo? Pretože pôvodne utopická myšlienka „modrého oceánu“ sa nedá použiť, a preto byť užitočná v pragmatickom obchodnom svete. Jeho utopizmus spočíva v tom, že deklarované stiahnutie sa z konkurenčného poľa pomocou „modrého oceánu“, ako čokoľvek iné, je nemožné! A príklady „modrých oceánov“, ktoré autori uvádzajú, sú, mierne povedané, pritiahnuté za vlasy. Koniec koncov, vytvorenie „modrého oceánu“ McDonalds, uvádzaného ako príklad úspešného „modrého oceánu“, nevyradilo túto sieť „reštaurácií“ z konkurenčnej oblasti stravovania, rýchleho občerstvenia atď. Príkladom uvádzané „modré oceány“ amerických automobilových gigantov ich nevytrhli z konkurenčného poľa, navyše im nepomáhajú predbehnúť konkurentov, napríklad japonských výrobcov automobilov. Naopak, zatiaľ čo oni s nimi aktívne strácajú... Tu je citát: „Modré oceány nie sú technologické inovácie. Pokročilé technológie sa niekedy podieľajú na vytváraní modrých oceánov, ale nie sú charakteristický znak. To platí aj pre technologické odvetvia. Modré oceány často vytvárajú starší hráči v rámci svojej hlavnej činnosti. Napríklad Crysler a GM boli zavedené spoločnosti, keď vytvorili modré oceány. Výskum ukázal, že väčšina modrých oceánov sa vytvára v rámci červených oceánov existujúcich priemyselných odvetví, nie mimo nich. Modré oceány sú blízko vás v každom odvetví.
Stratégia modrých oceánov je taká silná, že dokáže vytvoriť značku, ktorá vydrží desaťročia. Myslite na Ford (Model T), Crysler (minivan), IBM (elektronický počítač). Lídri týchto spoločností môžu potvrdiť, že kľúčom k vytvoreniu nového trhového priestoru nie sú veľké rozpočty na výskum a vývoj, ale správne strategické kroky. To znamená, že vytvorenie modrého oceánu je produktom stratégie a v mnohých ohľadoch produktom manažérskych akcií.“
Povedzme, že spoločnosti, ktorých autori citovali, vytvorili „modré oceány“, ale ľahko si môžeme spomenúť na nedávne problémy každej z týchto spoločností – Ford, Chrysler a IBM. V súlade s tým možno pochopiť, že teória „modrého oceánu“ neexistuje.
Metodika je určite užitočná, ale, žiaľ, druhoradá... O možnostiach ochrany pred konkurenciou na trhu písal vo svojej rovnomennej práci Michael Porter. Na takúto ochranu navrhol dve stratégie:
a) vytvoriť „spoľahlivú obranu proti sile konkurencie“;
b) zaujať pozíciu, v ktorej bude podnik najmenej zraniteľný konkurenčnými silami.
Je to druhá z týchto stratégií, ktorá čoraz viac rezonuje medzi modernými mysliteľmi a odborníkmi z praxe.
A predovšetkým, metódy autorov „Creating a Blue Ocean Strategy“ sú podobné klasickým dielam D. Trouta – „Differentiate or Die!“ a jeho ďalšie diela. Mimochodom, napriek tomu, že W. Chuck Kim a Rene Mauborgne neustále opakujú, že benchmarking a zameranie sa na konkurentov sú výhradnou výsadou „červeného oceánu“ konkurencie a v zásade nie sú použiteľné pri vytváraní „modrého oceánu“, napriek tomu , vo vlastných metódach aktívne využívajú tieto prístupy, čo môžeme vidieť v tabuľke vyššie v texte „Štyri etapy vizualizácie stratégie“ (podčiarknuté miesta, kde sa využíva konkurenčný benchmarking).
Aby boli metódy „modrého oceánu“ presvedčivejšie, rád by som stručne analyzoval diela D. Trouta.
Ako sa konkurencia zintenzívňuje, pre spoločnosti je čoraz ťažšie nájsť rozdiely (slovami Chucka Kima by to znelo ako „nájsť modré oceány je čoraz ťažšie“). Ale inak to nejde.
"Odlišuj alebo zomri!" Tento slogan, ktorý vyhlásil Jack Trout v roku 2000 vo svojej rovnomennej knihe, otvoril novú stránku vo vývoji moderného marketingu. Podľa niektorých odborníkov je slovo „diferenciácia“ vlastne len novou verziou pojmu „positioning“, ktorému Trout osobne a v spoluautorstve (s Al Riesom a ďalšími) venoval množstvo kníh. Čo opäť ukazuje lásku „klasiky“ obchodného žánru používať novú terminológiu na opis starých konceptov.
Podstata teórie diferenciácie je mimoriadne jednoduchá a scvrkáva sa na nasledovné: ak chcete prežiť v podmienkach tvrdej konkurencie a nasýtenia komodít na trhoch, musíte nahlas deklarovať svoj rozdiel, alebo inými slovami, o modrej. oceán. Hlavným znakom diferenciácie produktov a trhu je zároveň obraz, ktorý majú spotrebitelia o spoločnosti a jej produktoch. Ďalším znakom sú metódy, ktorými si firma poskytuje výhody oproti svojim konkurentom.
V knihe Differentiate or Die Jack Trout a Steve Rivkin načrtávajú základné kroky k dosiahnutiu diferenciácie. Najprv musíte poznať situáciu na vašom trhu a uvedomiť si pozície vašich konkurentov. Po druhé, nájdite nápad, ktorý by firmu alebo jej produkt kvalitatívne odlíšil od podobných. Táto myšlienka musí byť potom efektívne implementovaná a vštepená do mysle cieľového publika. Tie. firma musí rozumieť svojej pozícii, pozíciám jej blízkych priamych a nepriamych konkurentov a nekonkurentov, na základe toho rozvíjať svoju kvalitatívnu odlišnosť od nich („modrý oceán“), ktoré následne hlasno deklarujú na trhu (značka seba a svoj vlastný rozdiel (modrý oceán) oceán), informovať o ňom, vysvetliť hodnotu tohto rozdielu cieľovému publiku).
„Je lepšie byť prvý, ako dokazovať, že ste lepší,“ hovorí prvý princíp bestselleru J. Trouta „22 nemenných zákonov marketingu“. Odborníci však spochybňujú tento postulát, rovnako ako teraz ešte viac spochybňujú postuláty autorov „Vytvorenie stratégie modrého oceánu“. Vo väčšine prípadov tento prístup funguje, keď produkty značiek v rovnakom segmente majú medzi sebou hmatateľné rozdiely. Za posledné dva roky sme na všetkých trhoch pozorovali trend postupného vyrovnávania kvality produktov. Bez silnej značky a rovnako dobre zavedenej distribúcie si väčšina spotrebiteľov pravdepodobne nevyberie značku s rovnakou kvalitou ako ostatné, ale za vyššiu cenu.
V čoraz konkurenčnejšom prostredí je pre firmy čoraz ťažšie nájsť bod diferenciácie pri budovaní marketingových stratégií. Úspešná implementácia Táto úloha do značnej miery závisí od toho, či spoločnosť dokáže umiestniť obraz alebo kvalitatívnu charakteristiku produktu do mysle kupujúceho. Dnes lídri jednoducho demontovali hodnoty všeobecne akceptované cieľovým publikom: kvalita, spoľahlivosť, jednoduchosť, sofistikovanosť. V tejto súvislosti stojí za to uviesť príklad fínskej spoločnosti Raisio Group a jej značky kaší okamžité varenie. Spomedzi všetkých pozitívnych vlastností tohto produktu (zdravosť, cenová dostupnosť, jednoduchosť prípravy, vysoká chuť) bola pri budovaní marketingovej stratégie zvolená kategória „rýchlosť prípravy“. Slogan „Viac času na komunikáciu“ dokonale vyjadruje hlavnú myšlienku umiestnenia tejto značky. Ak by sa o tomto prípade diskutovalo v časti „Vytvorenie stratégie modrého oceánu“, bol by zahrnutý ako jeden z nich najúspešnejšie príklady vytvorenie „modrého oceánu“, pretože predtým žiadny z ich priamych alebo nepriamych konkurentov nepriniesol svoje konkurenčná výhoda„komunikácia“, t.j. Z vysoko konkurenčnej oblasti potravinárskych výrobkov sa tieto instantné kaše presunuli do sféry komunikácií a voľného času, kde sú tiež mimo konkurenčnú oblasť, pretože v tomto segmente trhu ešte kaše neboli.
Klasický príklad stratégie Rolls-Royce ukazuje, ako segmentovať trh a dosiahnuť dominantné postavenie vo svojom segmente. Spotrebiteľovi bola ponúknutá dodatočná úprava auta a popredajný servis na zabezpečenie spoľahlivosti automobilov. Vznikla tak stabilná predstava o produkte ako o luxuse, pohodlí, určenom pre snobizmus kupujúcich. Stojí za zmienku, že Rolls-Royce často neponúka inovatívne technický vývoj, zostávajúci v tieni automobilových gigantov. Opäť tu môžeme hovoriť o „modrom oceáne“, však? Ale kedysi sa tomu hovorilo polohovanie, čiže diferenciácia...
Myslím si, že koncept stratégie modrých oceánov som preskúmal celkom jasne a objektívne.
Z toho všetkého som pre seba usúdil, že kniha je dobrá, ale ako vzrušujúca biznis fikcia o podnikateľskej utópii s viac než vágnymi a nejasnými odporúčaniami, ako využiť otrepanú, no vždy pálčivú tému konkurencie v kľúči „želania“. .“
Ale opäť, aj keď ide o „rozprávku“ a dané spôsoby vyhýbania sa konkurencii či konkurenčnému boju sú „sekundárne“ a vychádzajú zo skorších diel takých klasikov ako M. Porter, D. Trout a i. nie je to hlavné...
Hlavná vec je, že krásny „obal“ a jednoduchosť prezentácie materiálu vo forme „vážnej rozprávky pre dospelých“ pritiahli pozornosť veľmi širokého publika čitateľov, ktorí možno nečítali ani D. Pstruh, respektíve M. Porter, autori knihy našli svoj „modrý oceán“, pričom jeho tvorbu predali nielen potenciálnym klientom, ale aj milovníkom ľahkého čítania, ezoteriky a pod., čím priviedli medzi čitateľov veľmi veľkú základy strategického marketingu, diferenciácia a positioning, kreatívny marketing vo forme „pre figuríny“, bez toho, aby sa tak čitatelia cítili.
Navyše, „pokročilí“ čitatelia si mohli vychutnať ľahké čítanie a opakovanie toho, čo sa naučili v klasických dielach, nový formulár. Čokoľvek poviete, „opakovanie je matkou učenia“!
Napriek všetkým muchám sa dá táto kniha považovať za sud medu, pretože celkom dobre prezentuje skôr známe postupy a nápady, no v krásnej a zrozumiteľnej forme. Autorov nemožno nazvať „tvorcami“, no ich „vyladenie“ nápadov a vytvorenie krásneho mýtu „o mliečnych riekach a želé bankách“ si zaslúži všetku pochvalu.
Stratégia modrého oceánu hovorí o tom, ako môže startup vytvoriť nový trh a naplniť ho svojim produktom. Takto spočiatku nebudete mať priamych konkurentov a keď sa objavia, bude pre nich ťažšie vás dobehnúť, pretože ľudia neradi menia svojich. Prvým krokom pri implementácii stratégie modrého oceánu je nájsť svoj modrý oceán.
Modré a červené oceány
Modré oceány- sú to stále neznáme a neobsadené oblasti trhu, červené oceány- ide o existujúce odvetvia, v ktorých súťažia už etablované spoločnosti (nepohŕdajúce drsnými metódami, preto má červená farba vody z „krvi“). V dôsledku toho sú možnosti v červených oceánoch veľmi obmedzené. Napríklad na trhoch je už pomerne veľa aplikácií na vytváranie fotografií s filtrami, takže „Instagram killers“ súťažia v červenom oceáne. Ale naraz sa nám podarilo vytvoriť modrý oceán.
Teória modrého oceánu tvrdí, že tajomstvom jej objavu je hodnotové inovácie, vytvorenie nového produktu užitočného pre spotrebiteľa s využitím možností, ktoré už má výrobca k dispozícii. V hodnotovej inovácii sú obe zložky rovnako dôležité: inovácia bez hodnoty nerieši problém používateľa a hodnota bez inovácie vám nepomôže uniknúť z červeného oceánu konkurencie. Hodnotová inovácia odpovedá na otázku „Ako sa zbaviť konkurentov? S ňou jednoducho prestanete hrať podľa pravidiel, na ktoré sú zvyknutí.
Dôležitým efektom hodnotových inovácií je zníženie nákladov odstránením väčšiny faktorov, ktoré sa spoločnosti snažia v červených oceánoch zlepšiť. Platforma Medium napríklad opustila možnosť prispôsobenia blogu a zamerala sa na obsah a jeho propagáciu v rámci komunity.
Ako sa môže startup dostať do modrého oceánu?
Rekonštrukcia hraníc trhu
Startup musí posunúť hranice svojho trhu a hľadať v nasledujúcich oblastiach, aby našiel nové obchodné medzery:
1. Alternatívne odvetvia. Rovnaký problém je možné vyriešiť niekoľkými spôsobmi. Napríklad v roku 2006, ak si ľudia chceli pozrieť niečo zábavné, mohli ísť do kina, kúpiť si film na DVD alebo si otvoriť YouTube. Všetko to boli rôzne produkty, ale plnili rovnakú funkciu. Priestor medzi týmito náhradnými produktmi a službami je najlepším miestom na nájdenie nového obchodného výklenku. A v roku 2007 prevzal Netflix tým, že ponúkol službu online kina, ktorá umožňuje sledovať filmy rovnako jednoducho ako zábavné videá na YouTube.
2. Strategické skupiny. Ide o skupiny spoločností, ktoré pôsobia v rovnakom odvetví a súťažia na základe rovnakého ukazovateľa (napríklad „luxus“, šetrnosť k životnému prostrediu alebo nízke náklady). Spoločnosti z rôznych skupín zvyčajne nevenujú dostatočnú pozornosť svojim činnostiam, pretože v rámci skupiny dochádza ku konkurencii. Napríklad výrobcovia boomboxov stavili na kvalitu zvuku a výrobcovia rádiových prijímačov na čo najkompaktnejšie. Sony spojilo tieto dva parametre a otvorilo nové obchodné miesta so svojím legendárnym prehrávačom Walkman, ktorý bol kompaktný a vysoká kvalita zvuk.
3. Účastníci nákupného reťazca. Na rozhodovaní o kúpe sa často podieľa viacero ľudí. A niekedy produkt nekúpi osoba, ktorá ho bude používať. Musíte zistiť, či vaša spoločnosť môže vytvoriť novú hodnotu pre tých, ktorí sú už nejakým spôsobom zapojení do reťazca. Objavili sa napríklad tlačiarne na domáce fotografie, pretože výrobcovia sa rozhodli zachytiť ďalší odkaz – súkromných zákazníkov, ktorí tlačia rodinné fotografie. Takto vznikajú nové medzery v podnikaní.
4. Ďalšie produkty a služby. Produkty a služby sa zvyčajne nepoužívajú samostatne, ale v kombinácii s nejakým sprievodným tovarom. Obsahujú nevyužitú hodnotu, ktorú si len zriedka všimnete.
Teraz analyzujte funkčná a emocionálna príťažlivosť začiatok. Tradičné obchodné stratégie zahŕňajú súťaž založenú na funkčnej zložke (spotrebiteľská technológia) v niektorých odvetviach, zatiaľ čo v iných je súťaž založená na emocionálnej zložke (cestovanie v cestovnom ruchu). Do svojho produktu musíte vniesť prvok, ktorý iné spoločnosti zvyknú vyhadzovať. Polaroid napríklad vydal fotoaparát Polaroid 300 Instant Camera, ktorý je na rozdiel od tradičných fotoaparátov vyrobený v pestrých farbách a pripomína skôr roztomilú hračku ako fotoaparát. Spoločnosť tak mohla do svojho produktu zaviesť emocionálnu zložku.
Zamerajte sa na celkový obraz, nie na čísla
Čísla sú dôležité, ale nepovedia vám veľa, ak nemáte víziu celkového obrazu. Na vytvorenie celkového obrazu je potrebné strategické plátno startupu. Ideálne na to. Hodnotová inovácia by zároveň mala byť stredobodom vášho startupu. Bez nej budete musieť hrať podľa pravidiel červených oceánov – neustále zlepšovať parametre, na ktorých súťaž prebieha. Vaši konkurenti urobia to isté a bude to pokračovať donekonečna.
Takto vyzerá hodnotová krivka pre spoločnosť s modrým oceánom (juhozápad) v porovnaní so spoločnosťou s červeným oceánom:
Startup, ktorého cieľom je vytvoriť modrý oceán, nemusí súťažiť vo všetkých dimenziách. Musí identifikovať, čo je pre používateľov skutočne dôležité, a zamerať svoje úsilie na inováciu hodnoty okolo tejto metriky, pričom odloží predsudky a tradičné obchodné stratégie, ktoré prevládajú v príslušnom odvetví.
Prekračovanie existujúceho dopytu
Večná otázka každého startupu znie: kde získať používateľov a ako ich prinútiť vracať sa znova a znova (prečítajte si o udržaní používateľov v našom článku o). Ak chcete maximalizovať veľkosť modrého oceánu, budete musieť rozšíriť svoje publikum a zamerať sa na tých, ktorí nie sú vašimi zákazníkmi (odteraz ich budeme nazývať nezákazníci). Ak stále váhate, pozrite sa na Instagram alebo Uber – to sú príklady základných startupov, ktoré majú čo ponúknuť rôznym skupinám používateľov.
Každá spoločnosť má tri úrovne nezákazníkov:
- Hraniční neklienti ktorí sú pripravení prejsť na alternatívnu ponuku hneď, ako sa objaví vhodný kandidát. Porozprávajte sa s nimi a identifikujte aspekt, s ktorým nie sú spokojní. Často sa to dá opraviť bez veľkých nákladov a na oplátku získate zákazníkov, ktorí už boli pripravení odísť.
- Opustení nezákazníci ktorí si zámerne nevybrali vašu ponuku. Spoločnosti napríklad dlho nerozumeli funkcii SnapChat a naďalej používali Twitter alebo Instagram na zverejňovanie obrázkov, no po vytvorení pre nich pohodlných mechanizmov sa naše príbehy (správy sú k dispozícii po 24 hodinách) a Objavte (vytvorenie výberu obsah, ktorý žije jeden deň), začali aktívne využívať SnapChat.
- Neprebádaní neklienti nepovažujte svoj návrh za možnosť. Identifikáciou dôvodov, prečo nemajú záujem, im môžete vytvoriť hodnotu a zahrnúť ich ako svojich zákazníkov. Airbnb sa napríklad nezaujímalo o biznismenov, ktorí preferujú hotely. Startup určil, aké požiadavky majú títo cestovatelia na bývanie (bezdrôtový internet, detektory dymu, 24-hodinové prílety) a spustil Airbnb for Business. Túto službu využilo už 5 tisíc firiem a 50 tisíc ich zamestnancov.
Poďme si to zhrnúť. Stratégia modrého oceánu vyžaduje, aby startup:
- Odmietnite súťažiť vo všetkých faktoroch v odvetví a vyberte si len 1-2 faktory, ktoré sú skutočne dôležité. Napríklad Uber zistil, že cestujúci si cenia cenu a čistotu svojho vozidla viac ako to, že ho šoféruje certifikovaný taxikár.
- Rekonštruovať hranice trhu pomocou znalosti trhov s alternatívnymi produktmi, strategických skupín a všetkých účastníkov nákupného reťazca.
- Neprispôsobujte sa trendom, ale využite poznatky o nich na zvýšenie hodnoty produktu.
- Rozšírte svoj trh tak, aby zahŕňal rôzne skupiny neklientov.
Máte nápad na startup? ! Vytvárame MVP pre startupy a radi vám pomôžeme.
Cieľom stratégie modrého oceánu je minimalizovať možné riziká. Je založená na troch princípoch:
- minimalizácia rizika vyhľadávania – prehodnotenie hraníc trhu;
- minimalizácia plánovacieho rizika – zameranie sa na celkový obraz, nie na čísla;
- minimalizácia rizika z rozsahu – prekročenie existujúceho dopytu.
Ak chcete efektívne implementovať stratégiu modrého oceánu, nasmerujte aktivity organizácie na jej implementáciu. Existujú dva princípy znižovania organizačných a manažérskych rizík.
- Minimalizácia organizačného rizika – prekonávanie organizačných prekážok.
- Minimalizácia rizika manažmentu – sledovanie implementácie stratégie.
Inovácia hodnoty pre zákazníka je základom stratégie modrého oceánu
Hlavným cieľom stratégie modrého oceánu je hodnotová inovácia, teda zlepšovanie spotrebiteľských kvalít a znižovanie nákladov. To je možné dosiahnuť, ak spoločnosť udržiava rovnováhu medzi užitočnosťou, cenou a nákladmi.
Vo väčšine prípadov sa spoločnosť snaží získať podiel na trhu. Toto je tradičný prístup podnikov – stratégia Červeného oceánu.
Nový produkt vzniká len v 14 % prípadov, čo predstavuje 61 % celkových ziskov. To ukazuje, že spoločnosti, ktoré si zvolia stratégiu modrého oceánu, majú oveľa väčšiu šancu na úspech.
Moderné podnikanie sa však vyznačuje množstvom trendov.
- Vďaka technologickému pokroku sa zvýšila produktivita a ponuka prevyšuje dopyt.
- V dôsledku nižších obchodných bariér a globalizácie zmizli špecializované medzery na trhu s vysokými cenami.
- Globálny dopyt po mnohých produktoch klesá spolu s poklesom populácie vo vyspelých krajinách.
V dôsledku toho sa zisky znižujú a mnohé produkty sa stávajú štandardizovanými masovými produktmi. Aby sa spoločnosti vyhli boju o podiel na trhu, snažia sa vytvoriť nový trhový priestor, ktorý je vysoko ziskový a bez konkurencie.
Spoločnosti vytvárajúce novú hodnotu pre zákazníkov sa snažia dosiahnuť diferenciáciu a zníženie nákladov. Aby ste to dosiahli, musíte zákazníkom ponúknuť Nový produkt za dostupnú cenu. Postupom času sa prejavia úspory z rozsahu a náklady ešte viac klesnú.
Ako vytvoriť stratégiu modrého oceánu?
Nástroj č. 1: Plátno stratégie.
Plátno stratégie zobrazuje kľúčové hnacie sily konkurencie v odvetví a umožňuje vám analyzovať, do čoho firmy investujú a aké výhody ponúkajú svojim zákazníkom.
Pomocou tejto metódy musíte venovať pozornosť alternatívnym produktom. Vytvorte ponuku pre zákazníkov, ktorá zahŕňa prvky spotrebiteľskej hodnoty produktov z iných odvetví. Týmto spôsobom môžete rozvíjať nové nápady, namiesto toho, aby ste zákazníkom ponúkali analógy existujúcich produktov.
Nástroj č. 2. Model štyroch akcií.
Nájsť slabé miesta systém, v rámci ktorého toto odvetvie funguje, existujú štyri kľúčové otázky.
- Ktoré faktory hodnoty zákazníka by ste mali vylúčiť?
- Ktoré faktory by sa mali znížiť?
- Ktorým faktorom by sa mala zvýšiť dôležitosť?
- Aké nové zdroje hodnoty by sa mali vytvoriť?
Každé odvetvie má potrebné faktory na to, aby preniklo na trh. Spotrebiteľské preferencie sa však menia a súčasné produkty a služby môžu byť pre spotrebiteľov príliš zložité a drahé.
Tieto otázky pomôžu identifikovať irelevantné konkurenčné faktory. Pokúste sa identifikovať skryté kompromisy, ktoré boli spotrebitelia nútení urobiť.
Nástroj č. 3. Mriežka.
Metóda mriežky: spoločnosť vyplní tabuľku, ktorá vám umožní pochopiť rozdiely v jej činnosti od priemyselných štandardov. Vďaka tejto metóde budú môcť manažéri konať koordinovane.
Pri vypĺňaní mriežky starostlivo preskúmajte faktory, ktoré sa považujú za potrebné pre hráča v odvetví, a zhodnoťte, či sú opodstatnené.
Efektívna stratégia modrého oceánu má tri charakteristické črty.
- Mať priority. Spoľahnite sa na obmedzený súbor konkurenčných faktorov. Neinvestujte do rozvojových oblastí, ktoré nesúvisia s týmito prioritami.
- Odchýlka od normy. Zvážte skôr alternatívne možnosti ako štandardné priemyselné prístupy.
- Jasnosť a zrozumiteľnosť. Dobrá a jasná stratégia môže byť opísaná v jednom priestrannom slogane.
Zásady rozvoja stratégie modrého oceánu
Existujú štyri princípy na vytvorenie stratégie modrého oceánu.
Princíp 1: Predefinovanie trhových hraníc
Existuje šesť spôsobov, ako nájsť atraktívne nápady na modrý oceán.
1. Analyzujte alternatívne odvetvia a určte, ktoré produkty a služby vyzerajú odlišne, ale slúžia na rovnaký účel. Spotrebiteľ si často vyberá medzi ponukami z rôznych odvetví. Využite priestor medzi týmito sférami.
Príklad. NetJets ponúkol zákazníkom systém, ktorý kombinuje rýchlosť a pohodlie súkromných lietadiel s nízkymi nákladmi na čiastočné vlastníctvo, ktoré sa vyskytuje v iných odvetviach.
2. Zvážte rôzne triedy firiem v tomto odvetví a určte, ktoré faktory ovplyvňujú výber klienta. Požičajte si základné výhody každej triedy a prebytočné zahoďte.
Príklad. Vozidlá Lexus kombinujú kvalitu luxusných značiek ako Mercedes, BMW a Jaguar s cenou lacných modelov Cadillac a Lincoln.
3. Študujte rôzne skupiny kupujúcich a prepojte ich vnímanie hodnoty. Zmeňte tradičné vnímanie vášho cieľového kupujúceho.
Príklad. Spoločnosť Canon vyvinula stolové kopírky prechodom od firemných zákazníkov k používateľom, ktorí chceli mať doma vlastnú kopírku.
4. Zvážte doplnkové produkty a služby a vymyslite kombinované riešenie.
Príklad. Kníhkupecký reťazec Barnes & Noble presunul svoje zameranie z predaja kníh na vytváranie priaznivého prostredia na čítanie a učenie.
5. Zhodnoťte atraktivitu produktu a prehodnoťte tradičné odvetvové riešenie. Pridajte emocionálnu príťažlivosť funkčne užitočnému produktu alebo posuňte rovnováhu od emocionálnej zložky smerom k funkčnosti.
6. Predpovedajte, aký bude trh, keď sa dokončí vývoj konkrétnej technológie. Objavíte nové príležitosti, ak zistíte, čo je dnes potrebné zmeniť.
Príklad. Apple bol inšpirovaný k vytvoreniu internetového obchodu iTunes úspechom siete na zdieľanie súborov Napster. Ukázalo sa, že dopyt spotrebiteľov po technológii, ktorá umožňuje sťahovanie digitálnej hudby, je vysoký. Potom Apple vyvinul legálny, jednoduchý a lacný spôsob prístupu k audio súborom a získal trh.
Zásada 2: Zamerajte sa na celkový obraz, nie na čísla
Typický strategický plán vnucuje spoločnosti stratégiu červeného oceánu a nikdy nevytvára modré oceány. Aby ste sa vyhli tejto chybe, musíte sa sústrediť na celkový obraz a nie stratiť sa v mori čísel. Ak to chcete urobiť, nakreslite strategický náčrt vašej spoločnosti, ktorý:
- presne a jasne vyjadruje postavenie spoločnosti na trhu;
- umožňuje budovať budúcu stratégiu spoločnosti;
- pomáha zamestnancom sústrediť sa na celkový obraz;
- určuje faktory ovplyvňujúce konkurenciu v odvetví;
- ukazuje, do akých oblastí investuje vaša spoločnosť a jej konkurenti;
- podporuje dialóg medzi divíziami spoločnosti o otázkach ďalšieho rozvoja;
- aktivuje šírenie strategicky úspešných metód a výmenu skúseností medzi oddeleniami.
Vytvorenie strategického plátna firmy nie je jednoduché. Nezhody vo výbere konkurenčných faktorov a ich hodnotení vo vzťahu k vašej spoločnosti sú nevyhnutné. Mnoho manažérov má tendenciu definovať užitočnosť a hodnotu skôr z hľadiska interných používateľov ako zákazníkov.
Ako vytvoriť strategický plán pre spoločnosť?
Dosiahnite úplné pochopenie. Jasne porovnajte svoju spoločnosť s jej konkurentmi. Nechajte každého vidieť celkový obraz a pozrieť sa za hranice osobných záujmov. Nakreslite navrhovanú strategickú osnovu, prediskutujte a porovnajte ju so stratégiami konkurentov. Podporte účasť a kreativitu všetkých.
Pošlite manažérov, aby vykonali prieskum na mieste. Nechajte ich osobne komunikovať so zákazníkmi a zistite, ako presne ľudia používajú váš produkt alebo službu. Nemali by ste to zverovať tretím stranám ani sa spoliehať na správy iných ľudí.
Porozprávajte sa s inými ako zákazníkmi a zistite, prečo ich váš produkt neoslovuje. Analyzujte, aké alternatívy v súčasnosti používajú. Prideľte túto úlohu dvom tímom. Nech každý ponúkne svoju vlastnú verziu novej stratégie a sloganu.
Usporiadajte koncepčnú súťaž, v ktorej každý tím predstaví verziu strategického plátna na základe výsledkov svojho „terénneho výskumu“. Nechajte každého „sudcu“ hlasovať za svoj obľúbený koncept. To okamžite určí najúspešnejšiu stratégiu.
Komunikujte schválenú stratégiu všetkým. Distribuujte zamestnancom grafy, ktoré porovnávajú starý a nový strategický profil spoločnosti. Manažéri by mali tieto zmeny prediskutovať so svojimi podriadenými.
Zásada 3: Prekročenie existujúceho dopytu
Vytvorením modrého oceánu sa spoločnosť snaží o to, aby bol čo najväčší, a teda znížil riziko spojené so zriadením služieb pre tento trh. K tomu sa snažte zaujať svojou ponukou čo najviac nezákazníkov, ktorých možno rozdeliť do troch kategórií.
Nezákazníci úrovne 1- kupujúci nachádzajúci sa na hranici vášho trhu. Opustia vaše produkty, len čo príde niečo zaujímavejšie. Ponúknite im radikálne novú zákaznícku hodnotu a budú nakupovať častejšie.
Nezákazníci úrovne 1 zahŕňajú aj ľudí, ktorí používajú vaše produkty bez nich najlepšie možnosti. Nájdite niečo spoločné medzi nezákazníkmi a hraničnými klientmi a budete vedieť, na čo sa zamerať.
Zistite, čo sa im páči, zistite, aké riešenia ich lákajú. Často viac nápadov o objavovaní a rozširovaní modrého oceánu prichádza od nezákazníkov ako od bežných zákazníkov.
Nezákazníci úrovne 2– zákazníci, ktorí nepoužívajú váš produkt, pretože je príliš drahý alebo komplikovaný. Zistite, prečo títo ľudia nekupujú vaše produkty alebo nepoužívajú produkty a služby vášho odvetvia, a pokúste sa nájsť spoločné znaky medzi týmito dôvodmi.
Nezákazníci úrovne 3- Kupujúci, ktorí nezohľadnili ponuky vášho odvetvia, pretože ich potreby spočívajú na iných trhoch. Pokúste sa dostať za hranice odvetvia a preniknúť do obrovského oceánu predtým nevyužitého dopytu.
Zásada 4. Záväzok k zvolenej stratégii
Pri vývoji stratégií modrého oceánu musíte vytvoriť udržateľný obchodný model, ktorý bude efektívne realizovať váš nápad. Dôležité je dodržať zvolenú stratégiu – tým sa znížia možné riziká spojené s obchodným modelom.
Optimálna strategická postupnosť.
- Užitočnosť pre kupujúceho.
- Priaznivá cena.
- Náklady a možné zisky.
- Presadzovanie nápadov a riešenie možných problémov.
Aké sú rozdiely medzi užitočným tovarom a službami?
- Ľahko sa dajú kúpiť.
- Sú rýchlo doručené.
- Na ich používanie nie je potrebné žiadne špeciálne školenie.
- Nevyžadujú drahé pomocné produkty.
- Sú nenáročné na údržbu.
- Po skončení životnosti sa ľahko likvidujú.
Je potrebné určiť, aká cena vám umožní rýchlo dobyť masový trh. Choďte na trh s ponukou, ktorú zákazníci nemôžu odmietnuť, a potom sa snažte udržať si toto publikum.
Existuje cenový koridor, ktorý je určený porovnaním alternatívnych produktov. Ak bude pre konkurentov ťažké kopírovať vaše pracovné metódy, môžete nastaviť cenu blízko hornej hranice tohto koridoru. Ale ak nie ste chránení pred imitátormi, je lepšie nastaviť cenu na spodnej hranici koridoru, čím sa obmedzí počet konkurentov. Stanovenie dostupnej ceny spustí mechanizmus „ústneho prejavu“ a urobí produkt populárnym.
Ďalej musíte pochopiť, či dosiahnete zisk za cieľovú cenu. Tu musíte začať od strategickej ceny, odpočítať od nej požadovaný zisk a získať plánované náklady, a nie určovať cenu na základe nákladov. Nasledujúce metódy vám pomôžu splniť tieto prísne požiadavky.
Zefektívnenie výrobného procesu a zavádzanie inovácií na zníženie nákladov, napríklad nahradenie surovín netradičnými, no cenovo dostupnejšími alternatívami.
Použitie iných materiálov a nových výrobných postupov, napríklad prostredníctvom modernejších a lacnejších technológií.
Uzatváranie partnerstiev s inými dodávateľmi, ktorí efektívnejšie vykonávajú výrobné a predajné funkcie. Partnerstvo vám tiež umožňuje využívať výhody odborné znalosti inej spoločnosti.
Zmena cenového modelu, napríklad prechod z predaja produktu na prenájom alebo lízing. Niektoré firmy sú veľmi úspešné v poskytovaní svojich produktov výmenou za majetkovú účasť a podiel na budúcich ziskoch.
Váš produkt nebude úspešný, ak ho ľudia nebudú ochotní akceptovať. Preto je dôležité prekonať odpor troch hlavných skupín.
- Zamestnanci, ktorí budú nevedomky sabotovať akúkoľvek inováciu, ak ju budú považovať za hrozbu pre svoj príjem.
- Obchodní partneri, ktorí potrebujú mať istotu, že nový produkt alebo služba neovplyvní ich príjem a postavenie na trhu.
- Široké publikum, ktoré má problém prijímať nové nápady.
Zásady implementácie stratégie modrého oceánu
Na implementáciu stratégie modrého oceánu je potrebné nasmerovať aktivity spoločnosti k jej implementácii, pre ktorú existujú dva princípy.
Zásada 1. Prekonávanie organizačných prekážok.
Implementácia stratégie modrého oceánu čelí trom prekážkam:
- väčšina zamestnancov je proti zmenám;
- spoločnosť má obmedzené množstvo zdrojov;
- zamestnanci sa nechcú meniť obvyklé metódy práca.
Metóda „spot aktivation“ pomáha prekonať tieto prekážky: líder sa zameriava na ľudí a činnosti, od ktorých závisí práca celej organizácie.
Aby ste presvedčili zamestnancov o potrebe zmeniť stratégiu, nechajte ich nezávisle posúdiť situáciu na trhu a pochopiť, že zmena je nevyhnutná. Nechajte zamestnancov komunikovať s nešťastnými zákazníkmi.
Ak chcete vyriešiť problém nedostatku zdrojov, správne alokujte zdroje, ktoré už máte. Zistite, čo si vyžaduje najmenšie investície, ale stále zlepšuje výkonnosť organizácie, a nasmerujte zdroje do týchto horúcich miest. Vymeňte nepotrebné zdroje za potrebné. Identifikujte oblasti neefektívneho využívania zdrojov („studené miesta“) Presun zdrojov z „chladných miest“ do „horúcich miest“ môže výrazne uľahčiť implementáciu stratégie modrého oceánu.
Ak chcete povzbudiť zamestnancov, aby prijali efektívnejšie pracovné postupy, povedzte im o budúcnosti. Nevydávajte príkazy, ktoré odteraz nútia každého myslieť inak.
Pracujte s názorovými lídrami. Získať podporu vplyvných ľudí vaša spoločnosť – ich ochota prehodnotiť spôsob svojej práce presvedčí ostatných.
Podporujte transparentnosť. Zdôraznite dôležitosť inkluzívnosti a úprimnej, otvorenej diskusie. Vysvetlite zamestnancom potrebu zmeny. To vám umožňuje vyhladiť pochybnosti, ktoré vznikajú medzi bežnými zamestnancami.
Rozdeľte úlohu Pomocou metódy „bodovej aktivácie“ rozdeľte celkový cieľ na malé časti, ktoré sú pre účinkujúcich realizovateľné.
Poskytnite podporu tým, ktorí budú mať zo zmeny stratégie najväčší úžitok. Vytvorte širokú koalíciu zástancov zmeny a presvedčte ich, aby vás podporili.
Neutralizujte tých, ktorí stratia najviac zo zmeny stratégie. Útoky skeptikov vyvracajte faktami a nevyvrátiteľnou logikou.
Pridajte do svojho tímu rešpektovaného a dobre informovaného zamestnanca. Tento poradca pozná situáciu zvnútra a pomôže vám vyriešiť problémy vnútrofiremných intríg.
Zásada 2. Formovanie záväzku k stratégii.
Stratégia modrého oceánu sa musí vyvinúť prostredníctvom otvorenej diskusie založenej na spolupráci. Vzhľadom na to, že vypracovanie stratégie prebieha poctivo, zamestnanci sa budú dobrovoľne podieľať na realizácii plánu v nasledujúcich etapách.
- Rozvoj stratégie: zapojte zamestnancov do diskusie a vysvetlite im podstatu navrhovanej stratégie.
- Tvorba inštalácií: Ukážte svojim zamestnancom, že beriete do úvahy ich názory – takto si získate ich dôveru a lojalitu.
- Stimulácia požadovaného správania: Podporovať dobrovoľnú účasť na implementácii stratégie.
- Implementácia stratégie: Vytvárať podmienky pre zamestnancov, aby prejavili osobnú iniciatívu.
Imidž značky bráni konkurentom požičiavať si inovatívne nápady. Implementovaná stratégia modrého oceánu niekedy pokrýva všetok dostupný dopyt, takže napodobňovanie sa stáva nerentabilným. Patenty alebo licencie môžu byť použité na ochranu proti kopírovaniu.
Keď sa vaša krivka hodnoty začne zbližovať s krivkou vašich konkurentov, budete musieť znova inovovať. Vyjdite zo svojho strategického plátna a hľadajte nový modrý oceán. Dlhodobý úspech organizácie závisí od jej schopnosti opakovane vytvárať modré oceány.
Vyhľadávanie
Môžeme vás informovať o nových článkoch,