Мы не можем гарантировать вам успех, но мы по крайней мере можем объяснить вам новые правила игры и указать правильное направление. Это плюс ваша собственная инициатива дадут вам хорошие шансы на то, чтобы стать победителем в новом мире экспоненциальных организаций.

О чем книга «Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)»

Еще недавно компаниям требовались десятки лет, чтобы заработать миллиард. Сегодня многие бизнесы, такие как Snapchat, WhatssApp и Uber, проходят этот путь за пару лет. Мы вступили в эпоху высоких скоростей, теперь, чтобы выжить и преуспеть, компании вынуждены стремительно расти. Ключевой вопрос: как успешно конкурировать в этом новом мире? Как избежать пресловутых болезней роста? Ответ - стать экспоненциальной организацией.

Эта книга - практическое руководство по созданию экспоненциальных компаний и управлению ими. Авторы рассказывают об опыте бизнеса, который вписался в новые условия, и дают советы, как адаптировать к переменам существующие организации. Благодаря «Взрывному росту» любая компания, от стартапа до огромной корпорации, научится использовать новые технологии, для того, чтобы добиться экспоненциального роста.

Почему книга «Взрывной рост» достойна прочтения:

  • Авторы исследовали десятки компаний, которые сумели воспользоваться новыми реалиями и достигли в результате небывалых темпов роста.
  • Что еще более важно, они провели глубокий анализ и выработали практические принципы того, как уже существующие организации могут адаптироваться к переменам.
  • Книга представляет собой «пособие по выживанию» для топ-менеджеров и предпринимателей, потому что если вам не удастся превратиться в экспоненциальную организацию сами, то в конечном счете исчезнете с лица земли, как динозавры.

Кто авторы

Салим Исмаил - соучредитель и исполнительный директор Университета сингулярности , где он курирует множество академических программ, а также является его Глобальным послом. До этого он был вице-президентом Yahoo, где создал и управлял ее внутренним бизнес-инкубатором Brickhouse. Его последняя компания Angstro в августе 2010 года была приобретена Google. В общей сложности он лично основал и руководил семью стартапами.


Юри ванн Геест - выпускник Университета сингулярности, ведущий мировой эксперт в сфере мобильных технологий и увлеченный исследователь экспоненциальных технологий и тенденций .


Майкл Мэлоун – авторитетный журналист мирового класса, пишущий о высоких технологиях . Кроме того, Майкл разработал две получившие широкое признание организационные модели-предшественницы концепции ЭксО.

© 2017 by Sean Ellis and Philip Morgan Brown

© ООО «Библос», 2018.

* * *

Предисловие к русскому изданию

Выживает не самый сильный и не самый умный, а тот, кто лучше всех приспосабливается к изменениям

Чарльз Роберт Дарвин

ФЕНОМЕНАЛЬНЫЙ СТРЕМИТЕЛЬНЫЙ УСПЕХ некоторых новых компаний привел к необходимости переосмысления традиционных бизнес-моделей, появлению теории «взрывного роста». Эта тема получила развитие в трудах различных исследователей, среди которых Шон Эллис и Морган Браун. «Взрывной рост» – это книга, которую ждали многие бизнесмены, испытывающие на себе давление сложных экономических обстоятельств. Кризисная ситуация, рост конкуренции, возрастающие запросы потребителей – вот те факторы, которые усложняют реализацию новых бизнес-начинаний многих предпринимателей. Ведь бытует мнение, что только компании с многолетней историей и сильным брендом способны преуспеть на рынке в такое непростое время. Но в данной книге авторы развенчивают этот миф, на многочисленных примерах показывая, что при использовании определенных, нестандартных, а порой довольно смелых подходов, можно как оживить уже действующий (пусть без особых успехов) бизнес, так и открыть по-настоящему успешный и прибыльный стартап, который через короткое время завоюет огромные аудитории.

Взрывной рост, или Hacking growth – от слова «хак», на компьютерном жаргоне «остроумное решение какой-либо проблемы». В этой книге «хаки» – это те самые подходы, используя которые можно изменить традиционный путь развития и получить значительный результат в десятки раз быстрее.

В стремительно меняющейся среде преуспеть может только тот, кто умеет принимать быстрые решения. Сегодня у компаний часто нет времени на медленную реализацию долгосрочных стратегий. Фундаментализация крупного бизнеса, которая связана с усложнением процессов, ростом бюрократии, сегодня часто оказывается не соответствующей реалиям настоящего времени. Взрывной рост – это, в некотором смысле, «оппозиционное» решение, предусматривающее максимальное упрощение и ускорение всех бизнес-процессов. При этом часто с использованием эффективных креативных подходов.

В качестве примера можно привести «pop-up» – быстро развивающийся формат розничной торговли. Названные от английского «неожиданно возникать», магазины pop-up внезапно открываются на какой-нибудь улице города, и так же внезапно закрываются, предоставляя во время их работы покупателям значительные скидки. Обычно такие магазины располагаются в специальных временных конструкциях. Отсутствие необходимости тратиться на аренду или серьезное строительство делает выбор такого метода торговли весьма привлекательным, а метод «сарафанного радио» привлекает в магазин множество покупателей. С точки зрения продвижения, подобная торговая точка направлена на стимулирование сбыта и может решать те же вопросы, на которые обычно направлены традиционные акции: сезонная распродажа, избавление от остатков и т. д. Но для потребителя подобный формат интересен еще и тем, что несет в себе некий элемент игры. Заранее неизвестно: где именно появится магазинчик, в котором можно будет купить любимые марки товаров со значительной скидкой. Подобная информация отслеживается и быстро передается покупателями «из уст в уста». Во многих европейских странах, в т. ч. Великобритании и Германии магазины pop-up уже стали привычными для местных покупателей. В России подобный формат пока в новинку.

Для того, чтобы находить идеи и развивать бизнес в направлении «взрывного роста», авторы показывают, как необходимо формировать специальные команды. Эти подразделения дополняют организационную структуру предприятия, их основная задача – настройка процессов систематического роста. Например, как в торговых сетях традиционно используются «команды запуска», которые занимаются всеми вопросами открытия нового магазина, а потом переходят на другие магазины сети, так и здесь, «команды роста» используются для постоянной работы по налаживанию процессов и алгоритмов, обеспечивающих взрывной рост.

Ключевой момент, который выделяют авторы, состоит в том, что при поиске эффективных решений не надо ограничивать себя в количестве идей, даже если они в итоге будут неверными. Исследования показывают, что соотношение правильных и ошибочных идей у обычных людей и гениев практически одинаково. Просто гении генерируют их такое большое количество, что какие-то определенно «выстреливают» и меняют мир вокруг нас. Например, в 1879 году известный изобретатель лампы накаливания Томас Эдисон, по разным источникам, провел до 10 000 экспериментов прежде чем получилась та самая лампочка, которую использует весь мир.

В этом и заключен «хакерский дух» самого бизнес-подхода: в поиске оригинальных и сверхэффективных решений. Необходимо постоянно тестировать возникающие идеи, оперативно реализовывать подтвердившие свою ценность, избегая инерции прошлого опыта, чтобы не получалось как в известной поговорке, «пистолет куплен – надо стреляться». При этом может быть использована определенная схема «приоритизации экспериментов», которая позволяет ранжировать идеи и эксперименты по значимости и реализовывать их в строгой очередности, пускай и в очень быстром темпе. Авторы призывают к такой скорости принятия решений, которая обеспечивала бы не количественные, а качественные изменения. Как в ситуации со Шлемоносным василиском – ящерицей, которая за счет сверхбыстрого перебирания ногами способна бегать по воде. Таким образом, достижение высокого значения скорости бега позволяет добиться удивительного нового качественного результата.

При выборе направлений для развития, авторы предлагают искать идеи у самих потребителей, в чем могут помочь оперативные опросы, а также сосредотачиваться на микронюансах потребительского поведения. Но необходимо понимать, что весь подход «взрывного роста» может эффективно работать только в том случае, если у компании есть действительно стоящий продукт. Кроме нужности потребителю, данный продукт должен быть также маркетингово-активен, т. е. заключать в самом себе элементы продвижения. В нем должна быть сосредоточена определенная ценность, которая обеспечит не просто удовлетворенность потребителя, но и вирусный эффект: желание советовать и продвигать продукт дальше. На это направляется и коммуникационная тактика: используется идея стимулирования потребителей на привлечение других клиентов, которые в свою очередь тоже получат дополнительные выгоды при заказе продукта, что формирует так называемую клиентскую петлю.

Большое внимание необходимо уделять повышению конверсионности маркетинговых инструментов. Практика показывает, что это – огромный ресурс для увеличения эффективности. Повышение конверсии на каждом этапе воронки продаж дает гораздо больший эффект, чем вкладывание ресурсов в первоначальное привлечение клиентов.

В книге также предлагается использовать упрощенные (не по качеству, а по времени и затрачиваемым усилиям) методики оценки эффективности работы в т. ч. путем фиксации и анализа успешного и неуспешного опыта.

С точки зрения маркетинга, подход «взрывного роста» можно назвать новой, «экспериментальной формой маркетинга», которая возникла как ответ на условия быстроменяющейся среды. В нем особое внимание уделяется тактике и вносятся коррективы в понимание возможностей и целеполагание маркетинга. Его задачей можно назвать обеспечение масштабируемого, ускоренного итеративного процесса роста, а в рамках развития парадигмы маркетинга, «взрывной рост» – это очередной виток его эволюции на основе конвергенции современных теорий маркетинга и менеджмента.

Валерий Никишкин,
д-р экон. наук, профессор кафедры маркетинга,
директор УНЦ по переподготовке и повышению квалификации РВШ РЭУ им. Г. В. Плеханова,
почетный член Гильдии маркетологов

Благодарности

«Взрывной рост» опирается на знания, которые мы накопили на протяжении всей своей карьеры, поэтому я хотел бы поблагодарить тех, кто дал мне возможность учиться. Во-первых, мою семью – за то, что терпеливо отнеслась к тому, что я целыми днями пропадал на работе, когда мы проводили тестирования в наших стартапах. А также основателей и генеральных директоров, которые доверили мне проводить эксперименты в своих стартапах, а также своих драгоценных первых клиентов. Особенно Майка Симона из LogMeIn и Uproar, который рискнул и взял надо мной шефство, и Дэвида Ведена, Адама Смита и Мэта Брезина из Xobni; Дрю Хьюстона из Dropbox; Кевина Харца из Eventbrite; Джона Херинга из Lookout – все они благосклонно отнеслись к моему нестандартному желанию поработать на временной должности лидера команды роста на самых уязвимых этапах развития их стартапов. Я также хочу поблагодарить Дэвида Баррета из Polaris Partners и Тони Конрада из True Ventures, вице-председателей, которые поддержали меня как основателя и позволили мне многому научиться в GrowthHackers.com.

Наконец, хочу поблагодарить замечательную команду, которая помогла создать эту книгу. Прежде всего, моего соавтора Моргана Брауна, чьи целеустремленность и трудолюбие помогли держаться правильного курса с самого начала. И нашу талантливую команду, включая Лизу ДиМона, Эмили Луз и Талию Крон, которые помогли нам вывести «Взрывной рост» на новый уровень.

Стольких людей хочется поблагодарить в завершение работы или, лучше сказать, такого путешествия, как это. Мы трудились над этой книгой три года, и, конечно, она стала результатом всего, что я узнал за свою карьеру. Первые люди, которые заслуживают особой благодарности, – это моя семья: жена Эрика и дети, Бэнкс и Одри Грейс. Они пожертвовали столькими вечерами, ужинами и выходными, чтобы я мог работать над книгой, что я с ужасом думаю, сколько времени общения с ними я потерял ради того, чтобы «Взрывной рост» увидел свет. Надеюсь, я не зря трудился, и они знают, что я делал это для них, с большой любовью. Я благодарен им за эту возможность. Спасибо тебе, Эрика, за самоотверженность, понимание и доброту. Ты удивительный человек, и без твоей любви и поддержки я не смог бы справиться с этой задачей. Люблю тебя, mon ange .

Благодарю Шона, моего соавтора, который доверил мне роль партнера в этом проекте и поделился со мной своим опытом и знаниями. Сложно переоценить, какое влияние на мою карьеру оказала работа с тобой, и я навек благодарен за возможность учиться у тебя. Тяжело найти хорошего наставника, и в этом отношении я счастливчик.

Книгу невозможно написать сразу начисто, ее пишут, переписывают, зачеркивают и переделывают. Это работа не двоих, а множества людей, и все они заслуживают признания. Во-первых, Лиза, наш агент, которая рассмотрела блестящую идею в недрах неказистого предложения и нашла время, чтобы помочь нам упорядочить план работы и найти подходящих людей. Без ее видения и руководства этой книги не было бы. Затем Эмили, наш редактор и соучастник, превратившая наши неотесанные формулировки, путаные мысли и птичий язык в легкое повествование, которое читается как нужно. Талия и Тина и вся команда Crown Business, которые верили в эту книгу и помогли издать ее, – мы благодарим вас за доверие и командную работу.

Эта книга появилась после семнадцати лет работы в цифровом маркетинге, начиная с моей первой работы после окончания колледжа в стартапе SalesMountain.com и заканчивая всеми стартапами и компаниями, в которых мне посчастливилось работать с тех пор. Выбирая очередной проект, я руководствовался принципом «главное для команды – оптимизация», и благодаря этому я имел честь работать с удивительными людьми. Стольких хочется поблагодарить! Я «стою на плечах гигантов» и благодарен за время и мудрость, которые они дали мне. Это лишь немногие люди, которых я хотел бы поблагодарить: Джек Эбботт, спасибо тебе за то, что научил меня искусству виртуозности, умению создавать ценность из ничего. Марк Аффлек, твои советы о том, как укрепить уверенность и опираться на свои сильные стороны, каждый день помогают мне развиваться. Лора Голдберг, твой стандарт совершенства и упорное стремление опираться только на факты оказали колоссальное влияние на меня – на то, как я работаю и руковожу. И Брэд Инман, который научил меня, что нет более надежного пути к успеху, чем охотиться за новыми возможностями.

И, наконец, искренняя благодарность моим родителям. Без них не было бы и меня, которому довелось написать эту книгу. Моей маме – огромное спасибо за неимоверную поддержку, хотя временами я ее просто не заслуживал. Твоя бесконечная любовь – настоящий дар. Моему отцу, который всегда внушал мне, что я могу больше, чем мне кажется, – я благодарен тебе за высокие стандарты, к которым я могу стремиться. И благодарность моему брату Грейми, лучшему другу, – спасибо за многие годы дружбы и взаимопонимания. Люблю вас всех.

Морган Браун

Об авторах

Шон Эллис – генеральный директор и сооснователь GrowthHackers.com, лидирующего онлайн-сообщества для хакеров роста с 1,8 млн пользователей во всем мире. Шон ввел термин «хакер роста» в 2010 году и является продюсером Конференции хакеров роста. Он часто выступает перед стартапами и компаниями Fortune 100, его статьи публикуются в New York Times, Wall Street Journal, WIRED, Fast Company, Inc.com и TechCrunch.


Морган Браун – ветеран маркетинга стартапов, вместе с Шоном основал GrowthHackers.com. Они регулярно выступают на крупных конференциях, таких как SXSW, TechWeek, HubSpot и другие.

Введение

Когда в 2008 году мне (Шону) позвонил основатель Dropbox Дрю Хьюстон, меня сразу заинтриговала непростая ситуация, в которой оказался его годовалый стартап. Компания предлагала услуги облачного обмена данными и хранения, что позволило ей выстроить неплохую клиентскую базу, ориентируясь в первую очередь на технарей Кремниевой долины. Еще до того как разработка продукта завершилась, Хьюстон запустил онлайн видеопрототип с подробной информацией о том, как будет работать услуга, заручившись тем самым поддержкой влиятельного бизнес-инкубатора YCombinator и сумев привлечь целый поток пользователей.

Как только это видео появилось на новостном агрегаторе Digg и стало хитом – лист ожидания экспериментальной версии вырос с 5000 до 75 000 в мгновенье ока, сразу стало очевидно, что Хьюстон наткнулся на гениальную идею . Пользователи следующей волны, которые появились после официального запуска продукта, были довольны услугой, однако Хьюстону никак не удавалось выйти за рамки технической элиты. А время поджимало. Конкуренция была зверская. Один стартап, Mozy, вышел на рынок еще три года назад, а другой, Carbonite, получил финансирование на $48 млн – в отличие от $1,2 млн стартового капитала, который сумел достать Хьюстон. Тем временем такие тяжеловесы, как Microsoft и Google, тоже планировали свить сферу облачного хранения. Как Dropbox может увеличить клиентскую базу при наличии столь устрашающих конкурентов?

Хьюстон хотел выяснить, могу ли я помочь им расширить стабильную, но недостаточно многочисленную клиентскую базу. Я как раз собирался завершить свой временный проект в качестве вице-президента по маркетингу в Xobni, стартапе, которым руководил близкий друг Дрю – Адам Смит, когда Адам предложил нам встретиться и обсудить затруднения, с которыми столкнулась Dropbox. В Кремниевой долине я пользуюсь репутацией человека, который знает, как помочь компаниям с таким ограниченным бюджетом, как у Dropbox, «стартовать», особенно при такой жесткой конкуренции. Моим первым успешным проектом стал рост продаж пионера онлайн-игр Uproar, который вошел в десятку крупнейших игровых сайтов в сети с 5,2 млн геймеров в период первичного публичного размещения в декабре 1999 года, и все это в условиях агрессивного вторжения Sony, Microsoft и Yahoo в сферу онлайн-игр . Затем я занялся проектом роста в LogMeIn – инновационном сервисе, учрежденном основателем Uproar. Там мне удалось превратить компанию в лидера рынка, несмотря на активную маркетинговую кампанию ее главного конкурента GoToMyPC. В чем секрет? Я работал вместе с проектировщиками, чтобы использовать технологии в непривычных, с их точки зрения, целях: а именно – для разработки нового способа поиска, общения и исследования клиентов, который даст возможность понять целевой рынок, расширить клиентскую базу и извлечь максимальную ценность из денег, потраченных на маркетинг.

Я не знал ровным счетом ничего о разработке программного обеспечения; в 1994 году я начал свою карьеру с того, что продавал рекламную площадь в печатных деловых журналах в те времена, кода бизнес только задумывался о том, чтобы перебраться в сеть. Но мне удалось разглядеть перспективы веб-бизнеса, и когда я познакомился с основателем Uproar, то решил вложить часть своих с трудом нажитых комиссионных и стал работать на игровом портале – и снова продавать рекламу. Вскоре я в полной мере осознал, насколько опасно полагаться только на традиционные методы маркетинга – даже на новые, сетевые версии старых методов, например онлайн-баннеры, чтобы повысить продажи. Я окончательно прозрел, когда ведущие рекламные фирмы, с которыми я пытался сотрудничать (такие как Saatchi и Ogilvy), отказались рекомендовать рекламные баннеры на Uproar своим клиентам по той причине, что у сайта недостаточно большая база пользователей. Оказавшись с пустыми карманами и рискуя упустить комиссионные с продаж, в которых я отчаянно нуждался, я совершенно неожиданно для себя получил задание от основателя сайта – придумать, как привлечь пользователей, причем чем быстрее, тем лучше. Мне сразу же пришла в голову платная реклама на таких веб-порталах, как Yahoo! и это, конечно, стимулировало рост компании. Но обошлось нам недешево, и, как вскоре обнаружил Дрю Хьюстон, отдача от этой рекламы не стоила потраченных денег. Тем временем Sony, Yahoo! и Microsoft перешли в наступление, заполонив сеть игровой рекламой, и такой молодой стартап, как Uproar, не обладал достаточными финансовыми мощностями, чтобы конкурировать с ними на равных. Я понимал, что придется пойти другим путем.

И тут мне пришла в голову идея создать абсолютно новый вид рекламы, который позволит владельцам веб-сайтов предлагать игры Uproar бесплатно на своих сайтах, то есть сайт сможет предложить посетителям интересные новые опции, а Uproar получит доступ ко всем, кто заходит на эти странички. Основатель дал зеленый свет, и через несколько недель мы с программистами разработали новую индивидуальную игру, которую можно было добавить на любой веб-сайт с помощью простого кода; это был один из первых встраиваемых виджетов. Владельцы сайтов становились партнерами компании Uproar, которая тратила всего $0,50 на каждого нового игрока, привлеченного через их сайты. Низкие затраты развязали нам руки, а так как игра оказалась по-настоящему захватывающей и привлекательной, партнеры с радостью размещали ее у себя на сайте. Помимо привлечения новых игроков в Uproar, мы экспериментировали с ссылкой «Добавить игру на ваш сайт», которая позволяла владельцам других сайтов легко разместить игру у себя.

Когда мы увидели, что игра прижилась, то стали экспериментировать с разными версиями игры и вариантами дальнейших действий, чтобы найти самое эффективное сочетание. Результатом для Uproar стал стремительный рост; бесплатные игры вскоре можно было найти на 40 000 сайтов, и Uproar попала в топы геймерского рынка, обойдя тяжеловесов с их показушными маркетинговыми кампаниями. С тех пор многие другие компании пользовались той же стратегией роста, самый известный пример – YouTube, позже добившаяся умопомрачительного роста, разработав свой знаменитый виджет – встроенный видеоплеер, который позволил выкладывать видео с YouTube по всей сети, превратив онлайн-видео в настоящий феномен.

Такой успех побудил основателя Uproar попросить меня помочь с развитием его следующего детища – LogMeIn. Этот оригинальный продукт предоставлял пользователям доступ к их файлам, электронной почте и программам на домашнем или рабочем компьютере с любого другого ПК при наличии интернета. Однако, несмотря на то что агрессивная маркетинговая кампания, ориентированная на поисковые системы, привела к неплохому первичному притоку подписчиков, вскоре рост застопорился, и я понял, что реклама снова оказалась слишком дорогим и неэффективным средством – особенно когда по моему совету LogMeIn перешла с платной модели на фримиум в попытке разграничить свои услуги с услугами опасного конкурента GoToMyPC. При ежемесячных тратах на рекламу в $10 000 расходы на привлечение клиентов уже нельзя было считать рентабельными. Несмотря на тщательный анализ эффективности рекламы и эксперименты с ключевыми словами и рекламными платформами, коэффициент конверсии оказался удручающе низким – и это для сервиса, который был не только полезным, но и бесплатным. И снова я обратился к интернет-технологиям, чтобы найти новое решение проблемы.

Я решил, что стоит узнать мнение людей, которые зарегистрировались, но не стали пользоваться услугой. Они оставили адрес электронной почты во время регистрации, и мы разослали электронное письмо с вопросом – почему они не пользуются LogMeIn. Вроде бы очевидно, но на тот момент это была радикальная идея. Всего через несколько дней ответы подписчиков недвусмысленно объяснили суть проблемы: они не верили, что услуга действительно бесплатная. В то время фримиум-софтвер был новшеством и многим людям все еще казался слишком хорошим предложением, чтобы быть правдой. Опираясь на эти данные, я собрал команду маркетологов и программистов на мозговой штурм, чтобы обсудить, как изменить страницу перехода так, чтобы пользователи сразу поняли – никакого подвоха нет, и LogMeIn действительно предлагает абсолютно бесплатную версию продукта. Мы перепробовали множество вариантов текста и дизайна страницы, однако даже это не привело к существенным улучшениям. Тогда мы решили добавить ссылку на приобретение платной версии продукта. И это позволило выстроить оптимальное сочетание дизайна, сообщения и предложения, которые утроили коэффициент конверсии. Это был только первый шаг. Тщательно проанализировав данные, мы обнаружили еще более масштабный отток пользователей, которые загрузили программу, но не стали ею пользоваться. Мы продолжили экспериментировать – внесли изменения в процесс инсталляции, регистрации и так далее – и в итоге улучшили коэффициент конверсии до такой степени, что поисковая реклама не просто вновь стала рентабельной, ее эффективность можно было усиливать на 10 000 %. Компания так и поступила, и рост незамедлительно рванул вверх.

И вновь решение было найдено всего за несколько недель, пользуясь рецептом, который включал в себя разумные дозы нестандартного мышления, межфункциональное сотрудничество и совместную работу над решением проблем, оперативную проверку в рыночных условиях и экспериментирование (с минимальными или нулевыми затратами), а также гибкость и умение принимать соответствующие меры по результатам работы. Это основные ингредиенты, которые позже я внес в методику «взрывного роста», о которой вы прочитаете в этой книге.

Конечно, Uproar и LogMeIn были не единственными стартапами, которые сочетали ноу-хау программирования и маркетинга с развитием сетевых технологий, чтобы добиться активного роста. К примеру, Hotmail одним из первых извлек выгоду из веб-продукции – из ее способности «продавать себя», когда добавил совершенно незамысловатый тэглайн: «P.S. Откройте бесплатную почту на Hotmail» (P.S. Get Your Free Email at Hotmail) в конце каждого электронного письма, которое отправляли пользователям, с ссылкой на страницу перехода, где можно создать аккаунт . В то же время PayPal продемонстрировал удивительный потенциал роста, создав синергию между продуктом и популярной веб-платформой – в данном случае eBay. Когда команда заметила, что продавцы рекомендуют PayPal как самый простой способ оплаты для победителей аукционных торгов, она разработала AutoLink – инструмент, который автоматически добавлял логотип PayPal, и ссылку, чтобы подписаться на все актуальные аукционные списки. Этот инструмент в три раза увеличил количество аукционных продаж с использованием PayPal на eBay и стимулировал колоссальный рост на платформе . Компания LinkedIn, которая с трудом сдвинулась с мертвой точки в первый год существования, достигла небывалого роста в конце 2003 года, когда команда проектировщиков разработала для пользователей сети оригинальный способ безболезненно загружать и приглашать свои контакты из электронной почты (из адресной книжки Outlook), в разы увеличив эффективность сети . И в каждом из этих случаев удалось достичь роста не с помощью традиционной рекламы, а с помощью сообразительности программистов при крайне скудном бюджете.

Такие подходы к созданию, расширению и удержанию клиентской базы, основанные не на традиционных маркетинговых планах, дорогостоящем выходе на рынок и чудовищных расходах на рекламу, а на проектировании ПО, чтобы встроить маркетинг в сами продукты, оказались невероятно эффективными и на удивление рентабельными. А главное, умение компаний собирать, хранить и анализировать большие объемы данных о пользователях, а также отслеживать их в реальном времени позволяло даже небольшим стартапам экспериментировать с новыми функциями, новыми сообщениями и брендингом или другими новыми маркетинговыми методами – при минимальных расходах – намного быстрее и эффективнее. В результате появился радикальный подход к стимулированию стремительного рыночного роста с помощью скоростных и межфункциональных экспериментов, для которого я вскоре придумал название «Взрывной рост» (Hacking growth).

После успеха стратегии роста в LogMeIn я решил помогать стартапам стимулировать рост с помощью экспериментов. И когда Дрю Хьюстон связался со мной, чтобы обсудить мое сотрудничество с Dropbox, мне не терпелось использовать на практике разработанный мной метод. Моим первым шагом было заручиться согласием Хьюстона на проведение простого опроса пользователей, чтобы рассчитать то, что я назвал «Обязательный балл» (в соответствующей главе книги вы прочитаете об этом подробнее). Я хотел задать простой вопрос: «Насколько вы будете разочарованы, если не сможете больше пользоваться Dropbox?» и дать варианты ответа: «Я был бы крайне разочарован», «Я был бы слегка разочарован», «Не разочарован (он не так уж и полезен)» и «Не актуально. Больше не пользуюсь продуктом» (я сформулировал вопрос именно так, потому что обнаружил, что если спросить людей, довольны ли они продуктом, то никаких значимых сведений не получишь, а разочарование позволяет намного точнее определить лояльность к продукту). Я уже не раз проводил этот опрос для стартапов и обнаружил, что компании, где более 40 % респондентов отвечают, что будут «крайне разочарованы», если не смогут пользоваться продуктом, обладают очень высоким потенциалом для роста, а если этот показатель ниже 40 %, то компаниям было намного сложнее развиваться (из-за индифферентности пользователей). Хотя, увидев результаты опроса, даже я не поверил глазам: оценка была запредельно высокой, особенно от пользователей, которые в полной мере изучили все функции продукта.

Это указывало на гигантский потенциал роста, и перед нами встала следующая задача – как это использовать. Я предложил Хьюстону провести эксперименты и найти альтернативные способы стимулировать рост – помимо платной рекламы. Хьюстон согласился и назначил меня главным маркетологом компании сроком на шесть месяцев. Инженер-проектировщик и выпускник Массачусетского технологического института, Хьюстон уже успешно применил свои навыки проектирования для разработки продукта; теперь мы собирались использовать эти умения для того, чтобы предложить продукт новым клиентам – и проследить за тем, чтобы он им понравился.

Затем мы перешли ко второму шагу в процессе роста – анализу данных пользователей Dropbox. Одним из открытий стало то, что треть новых пользователей пришли по рекомендации текущих пользователей продукта. То есть сарафанное радио работало, даже если не приносило достаточно быстрого роста. Иными словами, Хьюстон создал продукт, который действительно нравился людям, и они расхваливали его своим знакомым, однако это не позволяло в полной мере раскрыть потенциал продукта в плане привлечения новых клиентов. Это был яркий пример ложных ожиданий, все еще слишком распространенных среди стартапов: вера в то, что главное – создать выдающийся продукт, а клиенты сами придут.

Я задумался, что если Dropbox найдет способ усилить действие «слухов», сделать так, чтобы фанатам продукта было легко и интересно рассказывать о нем своим знакомым? Мы с Дрю провели мозговой штурм вместе с интерном, которого «запряг» Дрю, Альбертом Найем, и в итоге решили разработать реферальную программу, наподобие той, которую с большим успехом внедрила компания PayPal. Единственным подвохом программы PayPal было то, что она предлагала положить $10 на счет пользователя в обмен на рекомендации, и хотя общие расходы не разглашались (сооснователь Элон Маск позже заявил, что они составили $60–70 млн), Dropbox никак не могла позволить себе «покупать» пользователей, чтобы добиться желаемого уровня роста . И тогда нас осенило: что если предложить людям что-то другое, что-то ценное, например дополнительную память, в обмен на рекомендации? На тот момент Dropbox для хранения даннх пользовалась дешевыми S3 веб-серверами Amazon, которые появились несколько лет назад, то есть увеличить объем хранения было бы просто (и дешево). Используя программу PayPal как шаблон, наша маленькая команда бысто спроектировала реферальную программу, которая предлагала пользователям 250 мегабайтов памяти в обмен на то, что они приведут своих друзей, которые тоже получат 250 дополнительных мегабайтов на свой аккаунт. В то время 250 мегабайтов приравнивалось к объему жесткого диска – и это бесплатно, так что стимул был мощный.

Eric Ries, “How Dropbox Started as a Minimum Viable Product,” TechCrunch, October 19, 2011, techcrunch.com/2011/10/19/dropbox-minimal-viable-product/.

Затем я стал работать над инициативами роста в LogMeIn, сервисе, организованном основателем Uproar, который позволял пользователем получить доступ к файлам, электронной почте и софтверу с любого компьютера в мире. Мы смогли превратить компанию в лидера рынка, несмотря на массивную маркетинговую кампанию нашего главного конкурента GoToMyPC. В чем секрет? Помимо своих знаний в области маркетинга и продаж, я сотрудничал с инженерами, чтобы найти совершенно новое применение технологий: разработать новые методы поиска, охвата и анализа клиентов, чтобы понять, на какую целевую аудиторию мы работаем, чтобы расширить клиентскую базу и извлечь максимальную ценность из денег, вложенных в маркетинг.

Steve Jurvetson and Tim Draper, “Viral Marketing: Viral Marketing Phenomenon Explained,” January 1, 1997, DFJ blog, accessed September 13, 2016, dfj.com/news/article _26.shtml.

Eric M. Jackson, The PayPal Wars: Battles with eBay, the Media, the Mafia, and the Rest of Planet Earth (WND Books: 2012), 35–40.

Josh Elman, “3 Growth Hacks: The Secrets to Driving Massive User Growth,” filmed August 2013; posted on YouTube August 2013, youtube.com/watch?v = AaMqCWOfA1o.

. “Conversation with Elon Musk,” online video clip, Khan Academy, April 17, 2013. Accessed September 13, 2016.

Что такое взрывной рост? Взрывной рост (growth hacking) — модное понятие среди маркетологов, но многие до сих пор не знают, что оно означает и как работает.

Если вы из тех, кто не знает, не волнуйтесь, вы не одиноки. Сегодня мы поможем вам разобраться в том, что такое взрывной рост и какое влияние эта стратегия оказывает на компании и их клиентов. С помощью взрывного роста и сокращения пути пользователя вы можете значительно обогнать своих конкурентов.

Предлагаем вам изучить, что такое взрывной рост и как вы можете эффективно его использовать.

Что такое взрывной рост?

Определить понятие «взрывной рост» непросто. В общем виде это стремительное экспериментирование с различными маркетинговыми тактиками, рекламными возможностями, решениями веб-дизайна и другими задачами для быстрой конверсии потенциальных клиентов и увеличения продаж.

Что еще более важно, при использовании стратегии взрывного роста меньше внимания уделяется анализу эффективности расходов, связанных с маркетингом и рекламой, и иным показателям.

По определению взрывной рост, как вы уже догадались, сосредоточен на росте.

Во-первых, взрывной рост происходит очень быстро. Цель — попробовать экспериментальные техники, принять или исключить их и перейти к следующим. Никакой долгосрочной цели, кроме роста.

Почему это имеет значение? Потому что рост может сделать успешным или сломать небольшой/молодой бизнес. Возможно, вы слышали о ресторанах, которые закрываются через несколько месяцев после открытия. Все потому, что они не добились достаточного роста, чтобы получить прибыль.

Существует распространенное заблуждение, что гроус хакер должен быть маркетологом. На самом деле образ мышления многих маркетологов не подходит для реализации стратегии взрывного роста.

Маркетологов учат сокращать расходы, концентрироваться на конверсиях и проводить долгосрочные эксперименты, что губительно для взрывного роста. А гроус хакер — это тот, кто уделяет первоочередное внимание росту по всем показателям. Вместо того чтобы сосредоточиться на определенных показателях, гроус хакер пытается добиться роста по максимально возможному числу показателей, часто используя недорогой маркетинг для достижения хороших результатов.

Например, стартап может быстро развиваться за счет платной рекламы. В то же время гроус хакеры не считают себестоимость, чтобы решить, как действовать — они не могут тратить деньги, которых у них нет.

Стратегии взрывного роста могут включать контент-маркетинг, крутые скидки на продукты или услуги, стимулы, социальные сети и похожие тактики. Но их главный ресурс, как правило, творчество.

Создатель GoPro, например, построил свою компанию на основе творчества. В частности, компания запрашивает созданный пользователями контент, чтобы вызывать больше доверия у потенциальных клиентов. Кроме того, они проводят конкурсы, в последнем из которых разыграли $ 1 000 000.

3 примера взрывного роста

Компании постоянно ищут способы внедрить инновации в маркетинговое пространство и часто создают воронку продаж внутри своих продуктов или сервисов. Важно уметь сосредоточиться на том, что Гэри Ви (Gary Vee) называет «преследующее внимание».

Если вкратце, то его идея заключается в том, что вы не можете добиться взрывного роста без буквального преследования своих потенциальных клиентов. Если вы будете просто тихонько сидеть в уголке, вы не найдете клиентов, не обратите их внимание на себя.

Выходите к своей аудитории. Если ваши потенциальные клиенты в сети 24/7, вы тоже должны там быть. Если они любят видеоролики, вам нужен канал на YouTube и аккаунт в Instagram. Может быть, многие ваши потенциальные клиенты подписаны на кого-то из знаменитостей? Сотрудничайте с ними.

А теперь мы приведем несколько вдохновляющих примеров использования стратегии взрывного роста.

Вы наверняка знакомы с этим сервисом по бронированию жилья, но в курсе ли вы, что успех Airbnb начался с публикации объявлений на Craigslist ? Преследующее внимание в действии: создатели Airbnb поняли, что большая часть их целевой аудитории пользовалась Craigslist для поиска жилья. И для того, чтобы подключиться к этому рынку, Airbnb предложил пользователям, разместившим свои предложения на сайте стартапа, возможность публиковать их также на Craigslist.

Компания уже доказала свою креативность во время президентских выборов в США в 2008 году. Но настоящий рост произошел тогда, когда они начали публиковать свои объявления на Craigslist. Используя Craigslist, Airbnb вырос с 50 000 до 550 000 предложений.

Google+ не самая популярная социальная сеть, однако компания использовала интересную тактику для достижения взрывного роста. Поначалу компания предлагала завести учетные записи на Google+ только избранным. Иными словами, в Google+ можно было зарегистрироваться по приглашению. И люди отвечали на приглашения. А какие-то компании пользовались этим ограничением для своего роста:

— отличный прием для взрывного роста, когда вы не можете справиться с большим потоком клиентов во время запуска и если вы хотите увеличить спрос на ваш продукт или услугу. Люди склонны хотеть то, что доступно в ограниченном количестве.

Dropbox — еще один пример взрывного роста. Компания предлагала дополнительное бесплатное пространство для хранения данных за каждого приведенного человека, чтобы убедить клиентов рассказать о сервисе.

По сути, на ресурсе был применен типичный маркетинговый метод: получение клиентов через распространение продукта. Но Dropbox повысил ставки, разместив СТА с оффером «Приведи друга» практически везде и увеличив награды за участие в реферальной программе. Это сработало, и теперь Dropbox ассоциируется с ведущим облачным сервисом для хранения данных.

Если вы готовы попробовать стратегию взрывного роста, предлагаем вашему вниманию 12 техник для начала. Используйте эти техники для ускорения конверсии, а также для роста во всех остальных областях вашего бизнеса.

Рост зачастую связан с продажами, но важны и другие показатели. Например, в зависимости от того, растет ли число ваших подписчиков в социальных сетях, количество адресов электронной почты или число комментариев в блоге, ваш бизнес развивается по-разному.

Разберем 12 лучших техник взрывного роста. Выбирайте любую из них или все сразу.

1. Найдите социальные сети, которые не используют ваши конкуренты

Если в вашей отрасли активная конкуренция, вы не сможете доминировать в Instagram или на Facebook. Подумайте о поиске небольших социальных сетей, например, для биржевых трейдеров или для творческих людей.

Когда вы доминируете над своими конкурентами в какой-либо социальной сети, вы имеете неограниченный доступ к целевой аудитории. Кроме того, вы можете перенаправлять трафик с на одну из социальных платформ и наоборот, создавая приятную среду для взаимодействия с потенциальными клиентами.

2. Начните партнерское сотрудничество с другой компанией, чтобы делиться аудиторией

Если говорить об аудитории, то партнерские отношения с другими компаниями являются отличным способом взрывного роста. Если ваша аудитория составляет 50 000 человек, а у другой компании в смежной области также 50 000, вы можете работать вместе, чтобы добиться аудитории в 100 000.

Не ищите прямого конкурента. Ищите компанию, чей продукт или услуга дополнит ваше предложение. Например, вы продаете корм для домашних животных. Вы можете сотрудничать с компанией, которая продает игрушки для домашних животных или персонализированные ошейники.

Познакомьтесь с потенциальными партнерами по электронной почте или по телефону. Подготовьтесь к встрече, обдумайте, как органично сочетать аудиторию. Например, отмечая друг друга в социальных сетях, предлагая наборы с вашими продуктами или просто оставив ссылки на сайты друг друга.

3. Дайте что-нибудь бесплатно

Халява — это проверенный и надежный способ быстро привлечь внимание людей к вашему бренду.

Или вы можете предложить вашим клиентам особый бонус при покупке какого-то продукта. Вспомним пример с кормом для животных. Допустим, каждый новый клиент может получать бесплатный пробник для своего домашнего любимца.

Очень важно, если вы используете стратегию взрывного роста. Если что-то не работает, вы не будете знать, почему, пока не проверите два варианта.

  • посадочная страница
  • домашняя страница
  • окончание постов в блоге
  • прайс-страницы
  • контактная информация

Сосредоточьтесь на какой-то одной области каждой страницы, чтобы не исказить результаты. Если вы измените более одного элемента, вы не будете знать, что именно повлияло на повышение эффективности.

Используйте , чтобы распределить трафик и настроить сплит-тесты на своем лендинге. Когда у вас есть статистические данные, ваши изменения становятся намного эффективнее, потому что вы знаете, что работает, а что нет.

5. Измените макет

Если ваша посадочная страница не привлекает аудиторию, возможно, пришло время начать все с чистого листа. Это особенно важно, если вы провели сплит-тест и продолжаете получать низкие показатели конверсии.

Взгляните на свой лендинг по-новому. Что убедило бы вас конвертироваться, если б вы были клиентом?

Возможно, вы нацелились на более молодую аудиторию, которая предпочитает видеоигры. Настроив свою посадочную страницу в таком стиле, вы сделаете ее более привлекательной для подобной аудитории.

6. Предложите вашей аудитории задать вам вопросы по электронной почте

Эта тактика может быть очень эффективной. Можно предложить подписчикам отправить вам письмо с вопросами, комментариями, ответами на вопросы, которые вы им задали, на электронную почту.

Электронные письма, на которые нельзя ответить, обрывают связь с потенциальными клиентами. Такие письма как бы говорят: «Мне не важно, что вы думаете по этому поводу». Открыв этот канал связи, вы сможете общаться и собирать интересную информацию от своей аудитории.

7. Посещайте небольшие местные мероприятия

Настоящий гроус хакер не упускает ни одной потенциальной возможности, ведущей его к цели. Что также предполагает выход в оффлайн, чтобы стимулировать рост.

Если в вашем регионе проводятся мероприятия, связанные с вашей отраслью, посещайте их. Вы можете прийти в качестве гостя или зарезервировать стенд для своей компании.

Встречаясь с людьми лично, пожимая им руки и спрашивая об их потребностях, вы сможете наладить доверительные отношения и предложить более привлекательные решения, чем безликая компания в интернете.

8. Предлагайте интерактивный контент

Интерактивный контент сейчас популярен. От инфографики и викторин до калькуляторов и — люди любят взаимодействовать с контентом в интернете.

Почему бы вам не предложить им такой контент?

Нет ничего проще, чем нанять специалистов, которые сделают интерактивный контент для вашего сайта. На таких сайтах, как Freelancehunt, Youdo или Fl, много предложений фрилансеров, которые сделают все, что вы захотите. Почитайте отзывы об исполнителях, пообщайтесь с ними и закажите интерактивный контент.

9. Предложите челлендж

Отличный способ наладить контакт с аудиторией и повысить свой авторитет — это челлендж. Он может быть связан с личностным развитием, благотворительным делом или творческим начинанием.

Например, биржевой трейдер Тим Сайкис (Tim Sykes) запустил Trading Challenge. Он использовал свою учебную программу для обучения нескольких миллионеров, а также многих трейдеров.

Секрет успеха — сделать челлендж доступным ограниченному числу участников. Тим приглашает людей пройти челлендж, а не присоединиться к нему.

Точно также знаменитости, занимающиеся благотворительностью, как и вы, могут помочь привлечь внимание аудитории к вашей компании. Участие в том, что вас интересует и волнует, естественным образом привлечет к вам внимание единомышленников.

Выше мы упоминали Гэри Ви. Многие из его поклонников и последователей даже не знают, что начинал он, продавая вино. Люди любят Гэри Ви за его индивидуальность. Неважно, где он общается с аудиторией, он остается собой.

Если у вас яркая индивидуальность, используйте это в своих интересах. Станьте лицом своего бренда, вдохновляйте и помогайте другим. Взрывной рост зачастую предполагает выяснение того, что вы можете сделать для других, прежде чем просить о конверсии или продаже.

11. Предложите freemium

Если у вас есть программное обеспечение или SaaS компания, вы можете подумать о разработке . Это отлично подойдет для приложений всех видов.

Предлагайте что-то бесплатно. Может это не сильно повлияет на продажи, но точно привлечет людей. Как только они увидят, что могут извлечь выгоду из вашего продукта, они захотят больше. Некоторые пользователи сами никогда не перейдут на платную версию, но вы можете сосредоточиться на процессе их адаптации (онбординге).

Легче сохранять клиентов, чем приобретать их. Вот почему модель freemium работает так хорошо. У вас уже есть пользователи, вам просто нужно убедить их пользоваться платной версией продукта.

12. Создайте бесплатный, полезный инструмент

Гроус хакеры начинают понимать преимущества бесплатных инструментов. Вы будете совершенствовать их каждый день, когда поймете, что они генерируют трафик.

Начните использовать стратегии взрывного роста прямо сейчас

Готовы ли вы стать гроус хакером? Взрывной рост не происходит легко и естественно для всех. Начните со списка лучших техник для вашего бизнеса, ориентируясь на эту или другие статьи нашего блога. После того как вы выбрали несколько техник, быстро реализуйте их. Не сомневайтесь в себе.

Для тестирования своих теорий и мониторинга производительности. Возможно, у вас хороший трафик на посадочной странице, но он не конвертируется. Вам нужно выяснить, почему лендинг не работает.

Проблема может быть в предложении, дизайне или заголовке. Но вы не узнаете, пока не проверите.

Некоторые тактики взрывного роста окажутся неэффективными. Это нормально. Просто прекратите их использовать и немедленно переходите к другой тактике. Таков образ мышления гроус хакера.

Заключение

Взрывной рост часто путают с маркетингом конверсии и лидогенерацией. На самом деле это совсем другое.

Гроус хакера не волнуют незначительные показатели. Он или она желает вызвать взрывной рост в кратчайшие сроки. Иногда для этого придется потратить много денег на рекламу, раздавать подарки и бесплатные бонусы. В других случаях мероприятия и челленджи будут работать лучше.

Только вы знаете, что лучше для вашего бизнеса. Попробуйте хотя бы три из описанных нами техник взрывного роста и поделитесь своими впечатлениями в комментариях под постом.

Текущая страница: 1 (всего у книги 26 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

Майкл Мэлоун, Салим Исмаил, Юри ван Геест

Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)

Издано при содействии Future Fintech


Переводчик Ирина Евстигнеева

Научный редактор Алекс Форк

Редактор Павел Литвиненко

Руководитель проекта А. Василенко

Корректор Е. Аксёнова

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайн обложки Ю. Буга


© 2014 by ExO Partners, LLC

This edition published by arrangement with Levine Greenberg Rostan Literary Agency and Synopsis Literary Agency.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2017


Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Предисловие к русскому изданию


Мысли о взрывном росте, growth hacking и нетривиальных ходах в бизнесе завладели моим сознанием в 2012 году: в кругу друзей-предпринимателей начался активный поиск новых подходов в бизнесе, и мы решили проработать эту тему. Сначала опросили своих знакомых и нашли тех, кто увлекается схожими идеями, потом пригласили коуча, который выстроил процесс нашей коллективной коммуникации. Дальше мы стали экспериментировать… и просадили кучу времени и денег. Но при этом все же нащупали определенные правила и закономерности.

В то время я написал книгу о биткойне и удивительным образом стал попадать в очень интересные круги общения, представителей которых беспокоят проблемы изменения финансовой архитектуры в мире. В этой сфере криптовалют и блокчейна, несмотря на общее депрессивное состояние в бизнесе, стали как грибы после дождя появляться проекты, капитализация которых за считаные месяцы достигала десятков миллионов долларов, а некоторых, таких как Ethereum, – даже миллиардов долларов! Это происходило благодаря феноменальному росту биткойна: дважды в течение 2013 года он вырос более чем в пять раз – такие проекты, как Bitfury, за полгода совершили настоящий рывок в продажах – на десятки миллионов долларов. Проект Waves собрал 16 млн долларов за один месяц. Раньше о таком даже помыслить было невозможно! Бизнес нового времени взрывался и продолжает взрываться, как попкорн.

На моих глазах появлялись подобные проекты в других отраслях: например, Viber примерно через полтора года с момента основания был продан за 900 млн долларов! (Таких примеров можно привести множество: Prisma, Periscope, World of Tanks – это первое, что приходит в голову.) Но удивительной является сама бизнес-модель: часть команды разработчиков находится в Белоруссии, часть основателей – из Израиля, компания зарегистрирована в Люксембурге, а инвесторы – из Японии! И это факты, то есть реальность, в которой мы живем.

Совместно с группой предпринимателей мы решили консолидировать опыт и написать книгу о феномене быстрорастущих компаний. Сегодня мы продолжаем работать над этим, и если вы напишете мне личное сообщение fb.com/fork.alex, готов добавить вас в наше сообщество. В процессе аккумулирования материала мы наткнулись на монументальный труд Салима Исмаила и, конечно, после прочтения книги испытали горячее желание перевести ее на русский язык.


Но выпустить эту книгу тривиальным способом было бы преступлением. Очевидным решением стала краудфандинговая кампания. Проект собрал необходимую сумму за три часа с момента публикации.



Вот вам взрывной рост в действии! Надо сказать, что с Иваном я не был знаком и мы даже ни разу не видели друг друга до выпуска русскоязычного варианта этой книги. Спасибо ему за неоценимый и своевременный вклад в наше общее дело.

Мне невероятно повезло жить в это время грандиозных перемен!

Мир развивается невероятными темпами. Мы живем в эпоху, когда ценность создается со скоростью, которую раньше невозможно было даже представить.

С момента издания этой книги в США прошло всего полтора года, и вот она выходит на русском языке. Почему?

В современном мире новый проект без лишних усилий и проволочек может перейти от сотни пользователей к миллиону. Менее очевиден ответ на вопрос о том, как масштабировать структуру самой организации – до сих пор подобный процесс был сложным, линейным и постепенным.

Авторы книги занимались исследованием этого явления три года и обнаружили десятки новых проектов, которые можно назвать экспоненциальными организациями (ЭксО). Основной вывод, к которому они пришли, состоит в том, что масштабируемость ЭксО как минимум в десять раз выше, чем у других организаций, работающих в той же области. Работу выполняла команда, которой помогала группа из 160 экспертов по ЭксО в 45 странах мира. Результат этой работы можно посмотреть по ссылке http://top100.exponentialorgs.com


Книга «Взрывной рост» помогает понять совершенно новые принципы «организационной культуры»; увидеть, что делает одни культуры более эффективными, чем другие. Зачастую нехитрые на первый взгляд уроки очень трудно реализовать на практике. И благодаря тому, что эта книга впервые пролила свет на скрытые процессы создания глобальных быстрорастущих проектов, она однозначно станет классикой бизнес-литературы.

Особенно актуально это звучит потому, что на мировой арене нет ни одной компании с отечественными корнями, которая перевернула свою отрасль, изменила парадигму бизнеса, выросла до капитализации в 1 млрд долларов за 1–2 года. И это вызов, стоящий перед русскоязычным предпринимательским сообществом! И он однозначно будет принят, потому что книга «Взрывной рост» появилась на русском языке. Каждый раз мне приятно знакомиться с людьми, жизненный путь которых привел их к схожим идеям, и, как правило, это происходит не случайно.

Остается лишь позавидовать тем, кто приступает к чтению книги: им предстоит захватывающее интеллектуальное приключение.

...
Алекс Форк ,автор книги «Bitcoin. Больше чем деньги», член правления Blockchain.community, руководитель финтех-кластера Future Funtech

Предисловие

Добро пожаловать в эпоху экспоненциальных изменений – на мой взгляд, самую удивительную эпоху во всей истории человечества.

На страницах этой книги мой коллега и друг Салим Исмаил, один из ведущих теоретиков и практиков в области будущего организаций, предлагает свой взгляд на мир будущего – и на то, как он изменит наш образ жизни, наше мышление и наши подходы к работе и бизнесу. Салим исследовал десятки компаний, которые сумели грамотно воспользоваться новым набором реалий и в результате достичь темпов роста, многократно превышающих нормальные темпы роста традиционных компаний. Что еще более важно, он провел глубокий анализ и выработал практические принципы того, как уже существующие организации могут адаптироваться к этим переменам. Я считаю, что книга, которую вы держите в руках, – это лучшее пособие для руководителей и предпринимателей, которые хотят узнать, как обеспечить процветание своих компаний в эпоху трансформационных изменений.

Книга «Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)» представляет собой одновременно дорожную карту и «руководство по выживанию» для топ-менеджеров, предпринимателей и управленцев – для тех, кто руководит организациями сегодня, и в особенности для тех, кто будет руководить ими завтра. Примите мои поздравления с вашими прошлыми успехами, благодаря которым вы достигли нынешних карьерных высот, но не почивайте на лаврах. Я хочу предупредить вас о том, что ваши навыки уже устарели. Концепции, предложенные в этой книге, вкупе с практическими принципами – это новая парадигма мышления для тех, кто хочет сохранить конкурентоспособность своих организаций и остаться в игре. В современном корпоративном мире появился и начинает доминировать новый тип институционального организма – экспоненциальная организация – и если вы не пойдете по этому эволюционному пути и не превратитесь в такую организацию сами, то в конечном счете исчезнете с лица земли, как динозавры.

Концепция экспоненциальной организации (ЭксO) была разработана в Университете сингулярности, основанном мной совместно с выдающимся футурологом, изобретателем и техническим директором Google Рэймондом Курцвейлом в 2008 году. Мы с Рэем хотели создать университет нового типа с постоянно обновляющейся учебной программой. По этой причине Университет сингулярности никогда не получал государственной аккредитации – не потому, что мы этого не хотели, а потому, что его учебная программа меняется слишком быстро. В центре внимания университета – быстроразвивающиеся технологии, способные обеспечить экспоненциальный рост и развитие в соответствии со знаменитым законом Мура. Среди областей нашего внимания – бесконечные вычислительные мощности, сенсоры, сети, искусственный интеллект, робототехника, цифровое производство, синтетическая биология, цифровая медицина и наноматериалы. Наш университет ставит перед собой цель обучать и вдохновлять студентов на создание устойчивых организаций – как в качестве предпринимателей, так и в качестве руководителей ведущих компаний из списка Fortune 500, – которые будут оказывать позитивное влияние на все человечество.

Идея создания Университета сингулярности родилась на конференции в Исследовательском центре Эймса НАСА в Кремниевой долине в сентябре 2008 года. Я помню, словно это было вчера, как в конце первого дня конференции Ларри Пейдж, сооснователь Google, вышел на сцену и произнес импровизированную пламенную речь, в которой призвал создать университет нового типа, сосредоточенный на решении значимых проблем человечества: «Я использую один очень простой критерий – я задаю людям вопрос: работаете ли вы над чем-то, что может изменить мир к лучшему? Да или нет? 99,99999 % людей отвечают "Нет". Я думаю, мы должны обучать людей тому, как оказать позитивное влияние на наш мир. Один из очевидных способов – сделать это при помощи технологий. Мы уже видели, как в прошлом развитие технологий изменило жизнь людей к лучшему. И технологии будут оставаться главным двигателем прогресса и в будущем».

Среди тех, кто слушал речь Пейджа, был Салим Исмаил, в то время возглавлявший внутрикорпоративный бизнес-инкубатор Brickhouse компании Yahoo. Впечатленный этим пламенным призывом, Салим в течение нескольких недель присоединился к Университету сингулярности в качестве соучредителя и исполнительного директора. Лично основав несколько стартапов и имея богатый практический опыт в преодолении типичных кризисов, с которыми сталкивается любая начинающая компания, Салим сыграл решающую роль в обеспечении сегодняшнего успеха нашего университета. И, пожалуй, важнейший вклад Салима состоит в том, что он свел вместе и систематизировал широкий спектр наработок и практических исследований, осуществленных в рамках нашего университета, и создал целостное видение организации нового типа, которая работает в десятки раз эффективнее, быстрее и продуктивнее, чем традиционные организации всего десять лет назад.

Я с огромным удовольствием принимал участие в работе Салима, Юри ван Гееста и Майкла Мэлоуна над этой книгой, помогая сформулировать основные концепции, характеристики и методы работы экспоненциальных организаций. В процессе проведенного нами глубокого и всестороннего анализа мы достигли новых уровней понимания того, как быстроразвивающиеся технологии трансформируют различные отрасли промышленности, страны и человечество в целом, что и легло в основу данного практического руководства по созданию экспоненциальных организаций. Часть материала, представленного здесь, перекликается с моей книгой «Изобилие: Будущее будет лучше, чем вы думаете» (написанной в соавторстве со Стивеном Котлером). Цель этого – нарисовать вам картину ожидающего нас будущего, однако большая часть информации непосредственно применима к сегодняшним организациям и указывает путь, по которому им следует идти.

Соавторы Салима также заслуживают высочайшего признания. Юри ван Геест – выпускник Университета сингулярности, ведущий мировой эксперт в сфере мобильных технологий и увлеченный исследователь экспоненциальных технологий и тенденций. Юри имеет богатейший опыт в области организационного дизайна и присоединился к работе над этой книгой с первых же дней. Майкл Мэлоун – авторитетный журналист мирового класса, пишущий о высоких технологиях. Кроме того, Майкл разработал две получившие широкое признание организационные модели – предшественницы концепции ЭксО: модель виртуальной корпорации (разработанная совместно с Биллом Давидоу) и модель поливариативной организации (protean organization ).

Салим предлагает нам видение экспоненциальной организации, значимость которого трудно переоценить. Сегодня в мире на сцену выходят новые мощные силы – экспоненциальные технологии, движение инноваторов «Сделай сам», краудсорсинг, краудфандинг, «подрастающий миллиард» и т. д., – которые дают возможность в течение следующих двух-трех десятилетий встать на путь решения многих вызовов глобального масштаба и удовлетворения потребностей всех и каждого жителя планеты. Благодаря этим же силам сегодня небольшие группы людей получают возможность делать то, что раньше было доступно только крупнейшим корпорациям и правительствам.

Три миллиарда новых умов вольются в глобальную экономику в течение следующих полутора десятилетий. Это приведет к двум важным последствиям. Во-первых, три миллиарда человек представляют собой новое поколение потребителей, которые никогда раньше не покупали. Другими словами, они – «длинный хвост» развивающейся потребительской способности стоимостью десятки триллионов долларов. Даже если не все они будут вашими прямыми клиентами, не волнуйтесь: они будут клиентами ваших клиентов. Во-вторых, эта группа – «подрастающий миллиард» – представляет собой новый класс предпринимателей, вооруженный последним поколением основанных на интернете технологий от Google и искусственного интеллекта до 3D-печати и синтетической биологии. Таким образом, мы увидим взрывной рост темпов инноваций по мере того, как миллионы молодых инноваторов начнут разрабатывать новые продукты и услуги и создавать новые компании. Если в последние годы скорость инноваций вызывала у вас головокружение, хочу вас предупредить: это только начало!

Изменения – это единственная константа в современном мире, и скорость изменений только нарастает. Сегодня вы вынуждены конкурировать не только и не столько с устоявшимися мультинациональными корпорациями. Вашим конкурентом может стать любой парень из Кремниевой долины или округа Бандра в Мумбае, который сидит в своем гараже и использует новейшие онлайновые инструменты для разработки и распространениях своих инновационных продуктов.

Ключевой вопрос в том, как задействовать всю эту креативную энергию в своих интересах? Как создать организацию, которая будет такой же инновационной, гибкой и динамичной, как работающие в ней люди? Как успешно конкурировать в этом ускоряющемся новом мире? Как обеспечить надежный рост?

Ответ – стать экспоненциальной организацией .


Должен сказать, что у вас не будет особого выбора. Вышеописанное ускорение набирает обороты и в скором времени охватит большинство отраслей. Не так давно я разработал систему «шести D», которая описывает шесть основных составляющих экспоненциального изменения: Диджитализацию (Digitalization), Обманчивость (Deception), Прорыв (Disruption), Дематериализацию (Dematerialization), Общедоступность (Democratization) и Демонетизацию (Demonatezation).

Любая технология, которая переходит из физического состояния в цифровое (т. е. подвергается диджитализации), становится на путь экспоненциального роста, который на начальном этапе выглядит обманчиво незначительным (обманчивость). Удвоение малых чисел (0,01; 0,02; 0,04; 0,08) для непосвященного наблюдателя кажется близким к нулю. Но десять таких удвоений дает уже тысячекратное увеличение, двадцать удвоений – увеличение в миллион раз, а тридцать – в миллиард.

По достижению определенного порога рост становится заметным, и наступает третий этап – прорыв (disruption ). На следующем этапе прорывная технология дематериализуется. Например, сегодня нам больше не нужно носить с собой GPS-навигатор, видеокамеру или фонарик – все эти технологии дематериализовались в форме функций и приложений на нашем смартфоне. Вслед за дематериализацией происходит демонетизация продукта или услуги. Так, Uber демонетизировал индустрию таксомоторных перевозок, а Craigslist – американский рынок тематических объявлений (таким образом став причиной банкротства множества газет).

Наконец, последний этап – демократизация или общедоступность. Тридцать лет назад, пожалуй, только у таких гигантов, как Coca-Cola или GE, насчитывающих тысячи сотрудников в сотне стран мира, была возможность предлагать свои продукты миллиарду человек. Сегодня любой умный парень в любой точке мира может разработать приложение, загрузить его на несколько ключевых платформ и распространить среди миллиарда пользователей. Технологии сделали человечество общедоступным.

В процессе исследований Салим и его команда воочию убедились в том, к пониманию чего вы придете при чтении этой книги: ни одна из коммерческих, правительственных и некоммерческих организаций в той форме, в которой существует сегодня, не способна идти в ногу с экспоненциальными изменениями, разворачивающимися по схеме «шести D». Для этого требуется нечто радикально новое – организация нового типа с таким же высочайшим уровнем технологической компетентности, адаптивности и вовлеченности (причем вовлеченности не только собственных сотрудников, но и миллиардов человек через платформы социальных сетей), как и новый мир, в котором она будет работать – и который и в конечном итоге она будет трансформировать.

Это и есть видение экспоненциальной организации .

...
Питер Диамандис, учредитель и глава Фонда X-Prize, Санта-Моника, Калифорния, 25 августа 2014 г.

Введение

Менталитет в стиле Iridium

В конце 1980-х компания Motorola предприняла стратегический шаг, который должен был позволить ей завоевать доминирующее положение в зарождающейся индустрии мобильной связи, – она начала создавать систему спутниковой телефонии под названием Iridium. В те времена технологии мобильной связи были довольно дорогостоящими, поэтому внедрялись только в крупных городах с высокой плотностью населения. Motorola раньше других операторов обратила внимание на отсутствие аналогичных решений для регионов за пределами метрополий, особенно в сельской местности. Однако расчеты показали, что покрытие этих обширных территорий посредством вышек сотовой связи, которые стоили около 100 тысяч долларов каждая, не говоря о расходах на эксплуатацию и немалых затратах на производство мобильных телефонов размером с кирпич, себя не окупит.

Но вскоре родилось более радикальное и, казалось, жизнеспособное решение – создать на низкой околоземной орбите группировку из 77 спутников связи (это число соответствует атомному номеру иридия в периодической таблице, отсюда и название программы – Iridium), которая будет охватывать всю поверхность земного шара и обеспечивать услуги мобильной связи по одинаковой стоимости независимо от местонахождения . Компания также рассчитала, что, если хотя бы миллион человек в развитых странах мира приобретет спутниковый телефон по цене 3 тысячи долларов за штуку и будет платить по тарифу 5 долларов за минуту разговора, сеть быстро станет прибыльной.

Как мы знаем сегодня, программа Iridium с треском провалилась и унесла с собой в небытие 5 млрд долларов инвесторских денег. На самом деле эта спутниковая система была обречена еще до того, как была создана, став одной из самых впечатляющих жертв технического прогресса.

У провала Iridium было несколько причин. Пока Motorola запускала свои спутники, стоимость строительства вышек сотовой связи снижалась, скорость работы сетей стремительно возрастала, а мобильные телефоны уменьшались в размере и цене. Справедливости ради надо признать, что Motorola не единственная ошиблась в прогнозах. Ее конкуренты Odyssey и Globalstar совершили такие же фундаментальные просчеты. В общей сложности более 10 млрд долларов инвесторских денег были потеряны в результате ошибочной ставки на то, что темпы технологических изменений будут слишком медленными, чтобы угнаться за рыночным спросом.


Главной причиной этого просчета, по мнению Дэна Колусси, руководившего выкупом компании Iridium в 2000 году, была неспособность Motorola обновить свои предположения, легшие в основу бизнес-модели. «Бизнес-план Iridium был разработан за двенадцать лет до того, как систему ввели в эксплуатацию», – говорит он. Даже по тогдашним меркам это был огромный промежуток времени, который фактически не позволял предсказать, каково будет состояние дел в сфере цифровых коммуникаций к моменту ввода в эксплуатацию спутниковой системы. Вот к чему может привести подход с использованием линейных инструментов и тенденций прошлого для прогнозирования будущего. Далее в этой книге мы будем называть такой подход менталитетом в стиле Iridium .


Еще один яркий пример менталитета в стиле Iridium – печально известная история компании Eastman Kodak, которая в 2012 году объявила о своем банкротстве после того, как изобрела, а затем отвергла идею цифрового фотоаппарата. Примерно в то же время, когда Kodak закрыла двери, стартап Instagram, созданный всего три года назад и насчитывающий 13 сотрудников, был приобретен компанией Facebook за 1 млрд долларов. (Парадоксально, но это случилось в то время, когда Kodak все еще владела патентами на цифровую фотографию.)

Просчеты в стиле Iridium и эпохальная смена лидеров в фотоиндустрии с Kodak на Instagram не были изолированными событиями. Сегодня ведущие американские компании из списка Fortune 500 сталкиваются с конкуренцией не только и не столько со стороны крупнейших китайских и индийских компаний. Как верно заметил Питер Диамандис, их конкурентами все чаще становятся стартапы, которые создаются умными парнями в своих гаражах и грамотно используют технологии экспоненциального роста. Сервис YouTube вырос из стартапа, который был создан на личные средства Чада Херли, и менее чем за полтора года завоевал такую бешеную популярность, что был приобретен Google за 1,4 млрд долларов. У Groupon период от задумки до компании стоимостью 6 млрд долларов занял менее двух лет. Самый дорогой стартап в мире Uber сегодня оценивается почти в 17 млрд долларов, что в десять раз превышает его стоимость всего два года назад. Мы видим новый тип организаций, которые растут и генерируют стоимость со скоростью, доселе невиданной в мире бизнеса. Приведенный график наглядно показывает ускоряющийся метаболизм экономики.

Добро пожаловать в новый мир Экспоненциальных организаций или ЭксО . Это мир, где, как на собственном горьком опыте убедилась компания Kodak, ни возраст, ни размер, ни репутация, ни даже текущий объем продаж не гарантируют выживания завтра. Это мир, где быстроразвивающаяся, динамичная и умная организация способна добиться такого уровня успеха – экспоненциального успеха, – который был невозможен в прошлом. И все это при минимуме ресурсов и за минимальное время.

Мы вступили в эпоху стартапов стоимостью миллиарды, а в скором времени и триллионы долларов, в эпоху молниеносных скоростей, когда, чтобы выжить и преуспеть, компании и институты будут вынуждены двигаться поистине со скоростью света. Если вы не совершите переход к экспоненциальной организации и сохраните традиционную модель, то вскоре увидите, как ваши конкуренты скрываются за горизонтом, а вы сами, как и Kodak, уходите в небытие.



В 2011 году Высшая школа бизнеса имени Ф. Олина Колледжа Бэбсона сделала прогноз, что через десять лет 40 % компаний, входящих на тот момент в список Fortune 500, перестанут существовать. Ричард Фостер из Йельского университета рассчитал, что средняя продолжительность жизни компаний из индекса S&P 500 сократилась с 67 лет в 1920-е до 15 лет сегодня. И, по его прогнозам, в ближайшие годы этот показатель сократится еще сильнее, поскольку гигантские корпорации будут не просто вынуждены конкурировать, но и полностью вытесняться с рынка, причем почти в одночасье, компаниями нового типа, которые используют весь потенциал экспоненциальных технологий – от групповой работы и интеллектуального анализа данных до синтетической биологии и робототехники. И, как знаменует собой подъем Google, эти новые компании станут лидерами мировой экономики уже в обозримом будущем.

Сложно поверить, но когда-то Airbnb был «тайным оружием» фанатов туризма и любителей поваляться на диване, Pinterest – нишевым веб-сайтом, куда заглядывали только повара и мастера, LinkedIn – эксклюзивной сетью для топ-менеджеров и рекрутеров высшего уровня, Facebook – ущербным свободным братом MySpace, а Uber – выскочкой без системы и организации и, конечно, без единого шанса на успех против такого Голиафа, как нью-йоркский Yellow Cabs.

Как же эти компании выросли из скромных новичков в лидеров рынка? Вопреки распространенному мнению, они добились колоссальной популярности, не просто разработав блестящий продукт, а потом скрестив пальцы и надеясь, что он приживется. Фантастический успех этих компаний зиждется на тщательно продуманной и реализованной методологии. Эта методология называется взрывным ростом, и среди ее сторонников есть не только лучшие стартапы современности, но и такие компании, как IBM, WalMart и Microsoft, а также миллионы предпринимателей, маркетологов, менеджеров и управленцев, которые и составляют сообщество GrowthHackers.com.

Метод взрывного роста значит для роста рынка то же, что «бережливый стартап» для разработки продукции, а методология гибкой разработки ПО scrum – для продуктивности. Взрывной рост предполагает межфункциональные команды, скоростное тестирование и повторные циклы, нацеленные на потребителей: как их привлечь, удержать, вовлечь и мотивировать, чтобы они возвращались и чаще покупали ваш продукт.

Доступный и практичный набор инструментов, которые команды и компании из всех отраслей могут использовать, чтобы увеличить клиентскую базу и долю рынка, эта книга проведет читателя через весь процесс создания и реализации их собственной, персонализированной стратегии взрывного роста. Это обязательное чтение для любого маркетолога, предпринимателя, новатора и менеджера, который хочет заменить расточительные масштабные проекты и методы по принципу «пальцем в небо» более последовательными, воспроизводимыми, экономными и ориентированными на данные результативными методами.

Произведение было опубликовано в 2017 году издательством Библос. На нашем сайте можно скачать книгу "Взрывной рост. Как современные быстрорастущие компании совершают успешный прорыв" в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt или читать онлайн. Здесь так же можно перед прочтением обратиться к отзывам читателей, уже знакомых с книгой, и узнать их мнение. В интернет-магазине нашего партнера вы можете купить и прочитать книгу в бумажном варианте.