ip diagram organizačnej štruktúry riadenia. Organizačná štruktúra podniku: typy a schémy. Očakávané ťažkosti pri realizácii činností
Úvod
2. Podnikový manažment
3. Plánovanie
4. Organizácia výroby
5. Organizácia práce
6. Individuálna časť (fluktuácia zamestnancov a faktory pre jej zníženie na IP Transgroup)
Záver
Aplikácie
Úvod
Preddiplomová prax je zameraná na upevnenie vedomostí získaných vo výrobných podmienkach vo výrobnom procese, osvojenie si výrobných zručností, pokročilých technológií a metód riadenia.
Výrobná a hospodárska prax je založená na analýze priemyselného podniku, konkrétne Transgroup IP, jeho výrobnej a organizačnej štruktúry.
Ciele stáže:
1. Opíšte IP Transgroup, preštudujte si typy vyrábaných produktov, technológiu a spotrebované materiálové zdroje, ako aj pracovné metódy používané podnikom.
2. Analyzujte proces riadenia podniku.
3. Získať praktické zručnosti v plánovaní, organizácii výroby a práce.
4. Vykonať analýzu fluktuácie zamestnancov a faktorov na jej zníženie na IP Transgroup.
Téma fluktuácie zamestnancov sa dnes stáva mimoriadne aktuálnou vzhľadom na nedostatok odborníkov na veľmi dynamickom trhu práce. Ako ukazujú nedávne prieskumy, v Bieloruskej republike približne dve tretiny pracujúcich z času na čas uvažujú o presťahovaní sa do iných spoločností, hoci nie každý je na takýto krok pripravený. V dôsledku odchodu odborníkov a personálnej nestability podniky znášajú značné finančné straty. Preto sa dnes lojalita k firme stáva pre zamestnanca rovnako kľúčovou požiadavkou ako profesionalita.
Účelom stáže je upevniť a prehĺbiť vedomosti získané v procese učenia sa, zhromaždiť potrebné informácie na vypracovanie diplomovej práce.
Predmetom štúdie je IP "Transgroup".
1. Miesto IP "Transgroup" v ekonomickom prostredí
Zahraničný podnik "Transgroup" bol zaregistrovaný ako právnická osoba výkonným výborom mesta Minsk dňa 18. novembra 2004, číslo 2292, UNP - 800006819. Osvedčenie o štátnej registrácii IP "Transgroup" bolo vydané 24. novembra 2004.
Umiestnenie IP "Transgroup":
220039, Bieloruská republika, Minsk, ul. Voronyanskogo, 7 hod.
Hlavnou činnosťou IP Transgroup je veľkoobchod s automobilovými komponentmi.
IP "Transgroup" je obchodná organizácia, ktorej aktivity sú zamerané na ďalšie zvyšovanie objemu výroby konkurencieschopných produktov (automobilové komponenty), rozširovanie svojho sortimentu na území slobodnej ekonomickej zóny "Minsk", s cieľom získať maximálny zisk, splniť rastúce potreby obyvateľstva na náhradné diely pre osobné automobily a ďalšie zvyšovanie výrobného potenciálu podniku.
Všetky produkty predávané v podniku (zariadenia palivovej brzdy a spojky, brzdové kotúče, zostavy strmeňov kotúčových bŕzd, brzdové potrubia, vodné čerpadlá) sú určené na predaj ako náhradné diely pre kamióny na trhoch Bieloruskej republiky, SNŠ a Európy.
V súčasnosti má IP Transgroup za úlohu rozširovať sortiment produktov určených na predaj o guľové čapy (kĺby) pre osobné automobily.
Ceny produktov sa tvoria na základe aktuálnych podmienok na trhu, vzťahu medzi ponukou a dopytom a cenovej hladiny produktov konkurencie. V každom konkrétnom prípade po prijatí objednávky je cena upravená v závislosti od postupu, formy platby a objemu transakcie.
Predajná stratégia spoločnosti je zameraná na udržanie existujúcich trhov a prienik na nové trhy.
Marketingová stratégia Transgroup IP je zameraná na rozvoj aktivít na zvýšenie objemu predaja produktov, zlepšenie ich kvality a efektívnosti dodávok prostredníctvom zavádzania pokročilých a perspektívnych technológií. Pri výbere marketingovej stratégie sa bral do úvahy potenciál podniku, charakteristika domáceho trhu a aktuálny stav na trhu.
Táto marketingová stratégia, ako aj pomoc zakladateľov pri implementácii cieľov a funkcií podniku, umožní IP Transgroup získať oporu a zaujať významný podiel na trhu s automobilovými dielmi a ďalej ho zvyšovať.
Pre výrobcu širokého a neustále sa rozširujúceho sortimentu automobilových komponentov pre bieloruské a západoeurópske automobily, ktorým je IP Transgroup, je prítomnosť odbytového trhu spôsobená prítomnosťou a rozširovaním vozového parku v prevádzke a potrebou náhradných vozidiel. časti. K brzdovým a spojkovým systémom, chladeniu motora, komponentom, ktoré už firma predáva, sa pridáva systém odpruženia auta.
Trh s náhradnými dielmi pre autá.
V súčasnosti sú silné trendy vo výrobe automobilových komponentov. Veľkí spotrebitelia sa preto najviac zaujímajú o výrobcov, ktorí sú pripravení dodať maximálny počet kompletných systémov. To núti výrobcov zväčšovať vlastný sortiment nielen zvyšovaním výroby komponentov určitého typu, ale čoraz viac aj vývojom nových položiek. IP "Transgroup" dodáva automobilové komponenty pre brzdové a spojkové systémy, chladenie motora a ovláda výrobu komponentov závesných systémov vozidiel, najmä tlmičov a guľových čapov.
svetový trh.
V súčasnosti sa na svete používa približne 660 miliónov áut. Rozloženie tohto parku podľa častí sveta a kontinentov je znázornené na obr. 1.1.
Ryža. 1.1 Distribúcia automobilov vo svete
Vozový park v SNŠ má celkovo 32 miliónov vozidiel, z toho 26 miliónov áut. Trhovú kapacitu guľkových ložísk v SNŠ možno odhadnúť na približne 40 miliónov dolárov ročne alebo približne 20 miliónov jednotiek ročne.
Automobilové náhradné diely, ktoré predáva IP Transgroup, sú na pomerne vysokej úrovni v hodnotení autodielov.
Poďme analyzovať konkurencieschopnosť IP Transgroup (tabuľka 1.1).
Tabuľka 1.1
Kritériá hodnotenia konkurencieschopnosti
| Nie | Kritériá | Približný rozsah hodnotení konkurencieschopnosti | Hmotnostný koeficient | ||
| 1 | Kvalita produktu | nízka - 0 bodov | priemer - |
vysoká - |
4 |
| 2 | cena | nad priemer | priemer | podpriemerný | 5 |
| 3 | Rozsah | až 5 titulov | 5-10 titulov | viac ako 10 mien | 2 |
| 4 | Obrázok | neprítomný | rozmazané | silný | 2 |
| 5 | Podiel na trhu | na 10 % | 10-30% | viac ako 30 % | 3 |
Pri hodnotení každého zo súťažiacich bol použitý desaťbodový systém hodnotenia. Hodnotenia firiem pre tretí a piaty ukazovateľ konkurencieschopnosti sú uvedené v digitálnej podobe, pre zvyšok sa používa metóda expertného hodnotenia.
Výsledky hodnotenia konkurencieschopnosti sú uvedené v tabuľke. 1.2.
Tabuľka 1.2
Výsledky hodnotenia konkurencieschopnosti
Teda na základe údajov v tabuľke. 1.2, môžeme konštatovať, že hlavnými konkurentmi IP "Transgroup" na trhu náhradných dielov pre automobily Ruská výroba Bude tam „Track“, „Belmag“, „BZAN“.
Hodnotenie konkurencieschopnosti výrobných firiem v Európe, USA, Ázii a Afrike.
Náhradné diely pre veľké automobilové spoločnosti sa vyrábajú v podnikoch v Nemecku, Francúzsku, Anglicku a Taliansku. Výrobné náklady sú teda jedny z najvyšších na svete. Rozšírenie výroby automobilov (o 3,5 - 4 % ročne) a zdokonaľovanie konštrukcií si zároveň vyžadujú zvýšenie výroby guľkových ložísk a pomocných ramien. V niektorých krajiny západnej Európy existujú ekonomické obmedzenia rastu priemyselná produkcia, čo v konečnom dôsledku vedie k vyšším cenám produktov.
To vytvára určité konkurenčné výhody pre budúcu výrobu náhradných dielov pre automobily zahraničných značiek plánovanú Transgroup IP. Ich zvýšená konkurencieschopnosť sa vysvetľuje nižšou cenou niektorých prvkov výroby vrátane práce, energie, výrobných priestorov atď., ako v západnej Európe.
Pri vytváraní vhodných schém na prekonávanie prekážok pre dovážané autodiely - vhodná certifikácia, dostupnosť objednávky od generálneho dodávateľa môžu produkty Transgroup IP vstúpiť na západoeurópsky trh a obsadiť určitú medzeru. Priaznivú situáciu nám umožní aj využitie komponentu s predajnou sieťou na trhoch Európy, Ameriky, Ázie a Afriky.
Diagnostika konkurenčných produktov má veľký praktický význam, pretože umožňuje na jednej strane určiť mieru ich spokojnosti s aktuálnou pozíciou na trhu, na druhej strane predvídať ich možné kroky na zmenu existujúcej rovnováhy moc.
Pri vykonávaní marketingového výskumu v Transgroup IP boli použité rôzne štatistické informácie o aktivitách Transgroup IP a jej konkurenčných podnikov: LLC JV Akleon a NPK Navigator.
Internými zdrojmi získavania komerčných informácií sú štatistické a účtovné údaje od Transgroup IP a konkurenčných podnikov, ako aj prevádzkové zaznamenávanie výsledkov obchodnej práce a osobné pozorovania špecialistov na prácu podnikov.
Externé zdroje informácií poskytujú informácie o zmenách na trhu tovarov a služieb. Patria sem údaje štátna štatistika, periodiká, konzultácie s odborníkmi a organizáciami špecializujúcimi sa na prieskum trhu, informácie získané pri špeciálnych prieskumoch.
Dôležitým prvkom analýzy konkurentov je identifikácia ich súčasných stratégií. Faktom je, že žiadny podnik to nemôže dosiahnuť konkurenčné výhody vo všetkých smeroch. Je potrebné zvoliť priority a vypracovať stratégie, ktoré najviac zodpovedajú trendom vývoja situácie na trhu a najlepším možným spôsobom využitie silných stránok podniku. Na rozdiel od taktických akcií na trhu je stratégia zameraná na poskytovanie konkurenčných výhod v dlhodobom horizonte. Hlavnou úlohou výskumu je preto určiť základnú konkurenčnú stratégiu, ktorá predstavuje základ konkurenčného správania podniku na trhu. Automobilové komponenty, ktoré predáva IP Transgroup, sú v hodnotení automobilových náhradných dielov na pomerne vysokej úrovni.
V tabuľke 1.3 predstavuje vzorku systematizácie údajov pri hodnotení konkurencieschopnosti IP Transgroup.
Tabuľka 1.3
Hodnotenie konkurencieschopnosti podniku v porovnaní s konkurenciou (vykonáva poradenská spoločnosť "Invakont")
Identifikuje hlavné faktory, ktoré určujú úspech na trhu a poskytuje premenné, pomocou ktorých možno kvantifikovať dôležitosť faktorov. Každá premenná v tabuľke. 1,3 získa skóre od 0 do 5 bodov (0 je najviac slabé pozície pre tento parameter konkurencieschopnosti 5 - dominantné postavenie na trhu). Váha každého faktora sa berie ako 1.
Body v tabuľke. 1.3 boli subjektívne vystavené odborníkmi IP Transgroup. Údaje ukazujú, že vo všetkých ohľadoch sú produkty Transgroup IP lepšie ako produkty LLC JV Akleon a NPK Navigator. Celkový výsledok tabuľky (súčet bodov) ukazuje skutočné postavenie podniku vo vzťahu k jeho hlavným konkurentom na trhu.
Z predložených údajov je zrejmé, že vedúcu pozíciu zaujíma IP Transgroup a pozície LLC JV Akleon a NPK Navigator sú takmer rovnaké a sú o niečo nižšie ako líder. Zhrnutím hodnotení hlavných faktorov a porovnaním týchto údajov s celkovým výsledkom môžete zistiť, ktoré faktory možno použiť na zvýšenie konkurencieschopnosti. Takže v našom prípade by IP Transgroup mala venovať pozornosť a prijať vhodné opatrenia na zlepšenie kvality produktov a venovať väčšiu pozornosť reklamným aktivitám, keďže konkurenčné podniky majú na týchto pozíciách rovnaké alebo podobné postavenie.
Dôležitosť dirigovania táto štúdia spočíva v určení, ktoré parametre tejto analýzy môžu byť pre spotrebiteľa atraktívne a nakoľko sa o to už postarali vaši konkurenti, čo potvrdzujú mnohé príklady z reálnej obchodnej praxe.
Situačná analýza marketingového prostredia podniku zahŕňa štúdium mikro- a makromarketingového prostredia podniku. Jednou z metód vykonávania situačnej analýzy je SWOT analýza, ktorá zahŕňa analýzu silných a slabých stránok podniku, ako aj analýzu jeho hrozieb a príležitostí.
Marketingové schopnosti podniku sú pozitívnymi vonkajšími aspektmi jeho marketingových aktivít, vďaka ktorým môže dosiahnuť konkurenčné výhody na odbytovom trhu.
Marketingové hrozby sú negatívne trendy vo vývoji interného marketingového prostredia, ktoré môžu negatívne ovplyvniť postavenie firmy na trhu.
Marketingové príležitosti a hrozby sa určujú na základe analýzy externého marketingového prostredia podniku. Predmetom skúmania silných a slabých stránok firmy je jej mikroprostredie. Silné stránky- to sú jeho hlavné znaky, ktoré umožňujú určovať a vytvárať konkurenčné výhody. Slabé stránky sú tie ukazovatele, ktoré určujú jej konkurenčnú zraniteľnosť.
SWOT analýza IP "Transgroup" je uvedená v tabuľke. 1.4.
Poďme analyzovať faktory marketingového prostredia Transgroup IP.
Politické a právne faktory. Marketingové rozhodnutia týkajúce sa správania sa podniku na trhu do značnej miery závisia od politiky štátu v oblasti hospodárskej súťaže. Rozvoj trhových reforiem v Bieloruskej republike si vyžiadal primerané opatrenia na ochranu záujmov domácich výrobcov a spotrebiteľov a zvýšenie konkurencieschopnosti výrobcov komodít na domácom a zahraničnom trhu.
Kabinet ministrov mení sadzby dovozného cla na dovážaný tovar. Vzhľadom na veľkosť týchto sadzieb sa ceny výrobkov od zahraničných výrobcov výrazne zvyšujú, čo výrazne stimuluje rozvoj bieloruského výrobcu.
Sociálno-kultúrne faktory. Pri vývoji, výrobe a predaji výrobkov musia podniky brať do úvahy všetky vlastnosti domácich spotrebiteľov, vyrábať výrobky s prihliadnutím na požiadavky a preferencie hlavných spotrebiteľov, to znamená, že musia vyrábať to, po čom je dopyt, a nie predávať to, čo už bol vyrobený.
Tabuľka 1.4
SWOT matica IP "Transgroup"
možnosti: 1.Zvýšenie objemu predaja produktov spoločnosti 2. Aktívna marketingová politika 3. Zníženie ceny 4. Získavanie podielu na trhu od konkurentov |
1. Strata podielu na trhu 2. Nízke ceny konkurentov 3.Marketingová stratégia konkurentov 4. Rýchlo rastúci konkurenti |
|
Silné stránky: 1. Dostupnosť kvalifikovaného personálu so skúsenosťami v tejto oblasti 2. Stabilná priaznivá finančná situácia 3. Nízka pravdepodobnosť bankrotu 4. Spoločnosť je jedným z lídrov na trhu 5.Vysoká spotrebiteľská dôvera 6.Vysoká kvalita ponúkaných produktov 7.Vysoký imidž spoločnosti |
1.1. Zvýšenie predaja produktov vďaka vysokej kvalite ponúkaného tovaru a práci kvalifikovaného personálu 1.2. Aktívna marketingová politika vďaka priaznivej finančnej situácii, dôvere spotrebiteľov a sláve na svetovom trhu 1.3.Znížené ceny v dôsledku stabilne priaznivej finančnej situácie a nízkej pravdepodobnosti bankrotu 1.4 Získanie podielu na trhu od konkurentov vďaka dôvere spotrebiteľov a vysokému imidžu spoločnosti |
1.1. Stratu podielu na trhu možno vylúčiť dôverou spotrebiteľov, vodcovstvom, imidžom spoločnosti, kvalitou produktov 1.2. Nízke ceny konkurentov môžu byť kompenzované vysoká kvalita produkty, slávu na svetovom trhu a vedúce postavenie 1.3. Marketingová stratégia konkurentov sa nestane hrozbou kvôli vysokej spotrebiteľskej dôvere, imidžu spoločnosti a vedúcemu postaveniu na trhu. 1.4. Rýchlo sa rozvíjajúci konkurenti nespôsobia škodu vďaka stabilnej priaznivej finančnej situácii, nízkej pravdepodobnosti bankrotu, kvalite produktov, vysokej spotrebiteľskej dôvere |
Slabé stránky: 1.Nízka pohyblivosť a reakcia na zmeny vonkajšieho prostredia 2. Nedostatok opatrení na efektívne využívanie konkurenčných výhod 3. Ciele a rozvojové stratégie organizácie nie sú formulované dostatočne jasne |
1.1. Zvýšenie objemu predaja môže znížiť režijné náklady na jednotku a tým znížiť ceny 1.2. Aktívna marketingová politika firmy môže výrazne zvýšiť mobilitu a reakciu na zmeny vonkajšieho prostredia 1.3. Získavanie podielu na trhu od konkurentov prostredníctvom dôvery spotrebiteľov a dobrého imidžu spoločnosti môže do značnej miery kompenzovať nedostatok opatrení na efektívne využitie konkurenčných výhod. |
1.1. Nízka mobilita a reakcia na zmeny vo vonkajšom prostredí môže viesť k strate trhového podielu spoločnosti 1.2. Rýchlo sa rozvíjajúca konkurencia môže využiť nízku mobilitu a reakciu na zmeny vo vonkajšom prostredí, nedostatok opatrení na efektívne využitie konkurenčných výhod a vytlačenie našej spoločnosti |
Súťažiaci. Treba poznamenať, že trh, na ktorom Transgroup IP pôsobí, je charakterizovaný prítomnosťou veľkého počtu spoločností ponúkajúcich produkty rovnakého typu ako tento podnik, čo znamená, že úroveň konkurencie je vysoká.
Kontaktujte publikum. Neželaným kontaktným publikom, s ktorým sa podnik pri svojej práci stretáva, je daňový úrad. Medzi vhodné cieľové skupiny kontaktov patria: masové médiá.
Spotrebitelia. Spotrebitelia produktov predávaných IP Transgroup zahŕňajú obyvateľstvo, ako aj sprostredkovateľské organizácie.
Aby bola situačná analýza úplná, je potrebné zvážiť marketingový mix podniku podľa štyroch skupín faktorov: produkt, cena, predajné kanály, propagácia tovaru na trhu.
Produkt. Produkty predávané IP Transgroup majú pomerne vysokú konkurencieschopnosť vďaka dobrej kvalite a optimálnej cene.
Cena. Vo všeobecnosti má sortiment predávaných produktov flexibilné cenové rozpätia. Kombinuje ceny dostupné pre ľudí s nízkymi, strednými a vysokými príjmami.
Predajné kanály. IP "Transgroup" predáva svoje produkty prostredníctvom organizácií Bieloruskej republiky a individuálnych podnikateľov. Propagácia tovaru na trhu. IP "Transgroup" používa nasledujúce metódy: pravidelnú inzerciu v novinách, mailing, poskytovanie flexibilného systému zliav pre stálych zákazníkov, poskytovanie bonusov a vykonávanie rôznych propagačných akcií.
Úroveň prispôsobenia IP Transgroup marketingovému prostrediu je teda dosť vysoká.
Na základe výkazov ziskov a strát (prílohy A a B) budeme analyzovať hlavné ukazovatele výkonnosti Transgroup IP za roky 2004-2006. (Tabuľka 1.5).
Tabuľka 1.5
Hlavné ukazovatele výkonnosti IP "Transgroup" na roky 2004-2006.
| Ukazovatele | 2004, milióny rubľov | 2005, milión rubľov. | 2006, milióny rubľov | Odchýlka od predchádzajúceho obdobia | |||||||||
| v hodnotovom vyjadrení | V % | v hodnotovom vyjadrení | V % | ||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | ||||||
Tržby z predaja výrobkov, tovaru, prác, služieb |
1594,8 | 1713,2 | +118,4 | 107,4 | 1804,3 | +91,1 | 105,3 | ||||||
Dane zahrnuté do výnosov z predaja výrobkov, tovarov, prác, služieb |
251 | 264 | +13 | 105,2 | 277,4 | +13,4 | 105,1 | ||||||
Tržby z predaja výrobkov, tovaru, prác, služieb (mínus DPH, spotrebné dane a iné podobné povinné platby) (strana 010-strana 020) |
1343,8 | 1449,2 | +105,4 | 107,8 | 1526,9 | +77,7 | 105,4 | ||||||
Náklady na predaný tovar, práce, služby |
1273,3 | 1385,5 | +112,2 | 108,8 | 1455,6 | +70,1 | 105,1 | ||||||
Administratívne výdavky |
- | - | - | - | - | - | - | ||||||
Predajné náklady |
51,2 | 61,5 | +10,3 | 120,1 | 53,9 | -7,6 | 87,6 | ||||||
Zisk (strata) z predaja (str. 030-str.040-str.050-str.060) |
19,3 | 2,2 | -17,1 | 11,4 | 17,3 | +15,1 | 786,4 | ||||||
Prevádzkový príjem |
- | - | - | - | - | - | - | ||||||
Prevádzkové náklady |
- | - | - | - | - | - | - | ||||||
Zisk (strata) zo spoločnej činnosti |
- | - | - | - | - | - | - | ||||||
Zisk (strata) z prevádzkových výnosov a nákladov (str. 100 – str. 110 ± str. 120) |
- | - | - | - | - | - | - | ||||||
Neprevádzkový príjem |
10,3 | 30,8 | +20,5 | 299,0 | 3,4 | -27,4 | 11,1 | ||||||
Neprevádzkové náklady |
18,1 | 25,3 | +7,2 | 139,8 | 9,6 | -15,7 | 37,9 | ||||||
Zisk (strata) z neprevádzkových výnosov a nákladov (str. 160-str. 170) |
-7,8 | 5,5 | +13,3 | - | -6,2 | -11,7 | - | ||||||
Zisk (strata) za vykazované obdobie (str. 070 + str. 130 + str. 190) |
11,5 | 7,7 | -3,8 | 67,0 | 11,2 | +3,5 | 145,5 | ||||||
Dane a poplatky uvalené na zisky |
3,8 | 2,9 | -0,9 | 76,3 | 4,2 | +1,3 | 144,8 | ||||||
Výdavky a platby zo zisku |
- | 0,7 | +0,7 | - | 0,3 | -0,4 | 42,9 | ||||||
Zisk (strata) na rozdelenie (±str.200-str.210-str.220-230) |
7,7 | 4,1 | -3,6 | 53,2 | 6,6 | +2,5 | 161,0 | ||||||
Ako je možné vidieť z tabuľky. 1.5 tržby za predaj výrobkov, tovarov, prác, služieb v roku 2005 oproti roku 2004 vzrástli o 7,8 % a v roku 2006 - o 5,4 % sa náklady na predané tovary, práce, služby zvýšili v roku 2005 oproti roku 2004 o 8,8 %. a 5,1 % v roku 2006 v porovnaní s rokom 2005. V roku 2005 v porovnaní s rokom 2004 došlo k zvýšeniu predajných nákladov o 10,3 milióna rubľov. alebo 20,1 % av roku 2006 sa znížili o 7,6 milióna rubľov. v porovnaní s rokom 2005. Zisk z predaja v roku 2005 klesol v porovnaní s rokom 2004 o 17,1 milióna rubľov. av roku 2006 sa zvýšil o 15,1 milióna rubľov. v porovnaní s rokom 2005, no úroveň roku 2004 nedosiahla.
Neprevádzkové príjmy a výdavky v roku 2005 vzrástli o 20,5 milióna rubľov. a 7,2 milióna rubľov, zisk z neprevádzkových príjmov a výdavkov vzrástol o 13,3 milióna rubľov, v roku 2006 sa neprevádzkové príjmy znížili o 27,4 milióna rubľov v porovnaní s rokom 2005, neprevádzkové náklady - 15,7 milióna rubľov, zisk z neprevádzkových príjmov a výdavky klesli o 11,7 milióna rubľov.
Aby sme to zhrnuli ako celok, treba poznamenať, že výsledky finančných aktivít IP Transgroup za roky 2004-2006. je zisk, v porovnaní s rokom 2004 sa v roku 2005 znížil o 3,8 milióna rubľov av roku 2006 sa zvýšil o 3,5 milióna rubľov, ale nedosiahol úroveň roku 2004. Nerozdelený zisk má rovnaký trend: pokles v roku 2005 o 3,6 milióna rubľov. a zvýšenie v roku 2006 o 2,5 milióna rubľov.
Posúdiť súvahovú likviditu a solventnosť IP Transgroup na základe súvah za roky 2004-2006. (Prílohy C a D) zvážte nasledujúce koeficienty (tabuľka 1.6).
Tabuľka 1.6
Aktuálne ukazovatele likvidity a dostupnosť vlastného pracovného kapitálu IP "Transgroup"
| Názov indikátora | K 01.01.2005 | K 01.01.2006 | K 01.01.2007 | Štandardné | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||||
Aktuálny pomer K1=str.290/(str.790-str.720) |
0,995 | 1,01 | 1,24 | K1³1,0 | ||||
Ukazovateľ rezervy vlastného pracovného kapitálu K2=(str.590+str.690-190)/ |
-0,005 | 0,009 | 0,195 | K2³0,1 | ||||
Ukazovateľ krytia aktív finančných pasív K3=str.790/str.390 alebo str.890 |
1,005 | 0,99 | 0,805 | K3 0,85 £ | ||||
Ukazovateľ absolútnej likvidity Do abs = (riadok 260 + zostatok riadku 270)/ /(zostatok v riadku 790 - v riadku 720) |
0,01 | 0,07 | 0 | K abs ³0,2 | ||||
Aktuálny pomer:
K 1. 1. 2005: 729 / 732,5 = 0,995
K 1. 1. 2006: 791,2 / 784 = 1,01
K 1. 1. 2007: 74,5 / 60 = 1,24
Ryža. 1.2 Dynamika ukazovateľa bežnej likvidity, K 1
Aktuálny ukazovateľ likvidity k 1. 1. 2005 je pod štandardnou hodnotou a k 1. 1. 2006 a 1. 1. 2007 je nad štandardnou hodnotou, čo naznačuje, že IP Transgroup k 1. 1. 2006 a 01.01.2007 disponuje vlastným prevádzkovým kapitálom na vykonávanie podnikateľskej činnosti a včasné splácanie naliehavých záväzkov.
Ukazovateľ rezervy vlastného pracovného kapitálu:
K 1. 1. 2005: (24,5 - 28) / 729 = -0,005
K 1. 1. 2006: (24.5 – 17.3) / 791,2 = 0,009
K 01.01.2007: (27,6 - 13,1) / 74,5 = 0,195
Ryža. 1.3 Dynamika koeficientu zabezpečenia vlastného pracovného kapitálu, K 2
Koeficient zabezpečenia vlastného pracovného kapitálu k 1. 1. 2005 ak 1. 1. 2006 je pod normatívnou hodnotou a k 1. 1. 2007 je nad normatívnou hodnotou, čo znamená, že IP "Transgroup " k 1. 1. 2007 . dostatok vlastného prevádzkového kapitálu na podnikanie a zabezpečenie finančnej stability.
Pomer aktív krytia finančných záväzkov:
K 1. 1. 2005: 732,5 / 729 = 1,005
K 1. 1. 2006: 784 / 791,2 = 0,99
K 1. 1. 2007: 60 / 74,5 = 0,805
Ryža. 1.4 Dynamika pomeru krytia finančných záväzkov aktívami, K 3
Hodnota pomeru krytia finančných záväzkov majetkom k 01.01.2005 a 01.01.2006 nezodpovedá štandardu, ale k 1.1.2007 zodpovedá štandardu, tj. z 01.01.2007 je IP Transgroup schopná splatiť svoje finančné záväzky po predaji aktív.
Ukazovateľ absolútnej likvidity:
K 1. 1. 2005: 7,6 / 732,5 = 0,01
K 1. 1. 2006: 54,7 / 784 = 0,07
K 1. 1. 2007: 0/60 = 0
Hodnoty absolútnej likvidity k 1. 1. 2005, 1. 1. 2006 a 1. 1. 2007 nezodpovedajú štandardu. Ukazovateľ absolútnej likvidity je miera hotovostných rezerv. Vyššie uvedené výpočty naznačujú, že Transgroup Individual Entrepreneur nemá záruku splatenia dlhu.
Ryža. 1.5 Dynamika ukazovateľa absolútnej likvidity, K abs
Analýza solventnosti a finančnej stability Transgroup IP teda ukázala, že finančná situácia Transgroup IP bola v rokoch 2004 – 2005 nestabilná, ale už v roku 2006 bol podniku poskytnutý vlastný prevádzkový kapitál na vykonávanie obchodných činností a včasné splácanie. naliehavých záväzkov, k 1.1.2007 mala IP Transgroup dostatok vlastného prevádzkového kapitálu na podnikanie a zabezpečenie finančnej stability, po predaji majetku je podnik schopný splácať svoje finančné záväzky, avšak IP Transgroup nemá záruka splatenia dlhu.
Na zlepšenie finančný stav podnik, rozvoj nových predajných trhov, IP "Transgroup" potrebuje vypracovať podnikateľský plán na výrobu a predaj nového typu produktu, ktorý v budúcnosti zlepší efektivitu podniku.
2. Podnikový manažment
Podľa stanov spoločnosti sú riadiacimi orgánmi IP Transgroup: Valné zhromaždenie účastníkov; riaditeľ.
Valné zhromaždenie účastníkov je najvyšším riadiacim orgánom Transgroup IP. Riaditeľ je vedúcim podniku.
Do kompetencie riaditeľa podniku patrí:
Zmeny a dodatky k zakladateľskej listine, veľkosť schváleného fondu, stanovenie veľkosti, formy a postupu na poskytovanie dodatočných príspevkov zo strany účastníkov;
Vymenovanie a predčasné ukončenie právomocí riaditeľa podniku, voľba audítora podniku;
Vyhlásenie výročné správy a súvahy podniku a rozdelenie jeho ziskov a strát;
Rozhodnutie o reorganizácii a likvidácii podniku;
A ďalšie otázky uvedené v stanovách podniku.
Vedúcim je riaditeľ podniku. Má právo rozhodovať o všetkých otázkach, ktoré nie sú v kompetencii valného zhromaždenia účastníkov podniku. Právomoci riaditeľa sú vymedzené v zmluve. Riaditeľ je zodpovedný za výsledky práce podniku, dodržiavanie požiadaviek charty a legislatívy Bieloruskej republiky.
Riaditeľ IP "Transgroup":
Zabezpečuje realizáciu plánov činnosti podniku;
najíma a prepúšťa pracovníkov v súlade s podmienkami zmlúv a legislatívou;
Zastupuje podnik bez plnej moci vo vzťahoch s vládnymi orgánmi Bieloruskej republiky a inými štátmi, právnickými a fyzickými osobami;
V rámci svojej pôsobnosti nakladá s majetkom vrátane finančných prostriedkov podniku;
Uzatvára zmluvy v mene podniku;
V súlade s Vnútorným pracovným poriadkom uplatňuje motivačné a disciplinárne opatrenia;
Vydáva príkazy a dáva pokyny povinné pre všetkých zamestnancov podniku;
Pravidelne (aspoň raz ročne) podáva správy valnému zhromaždeniu účastníkov a pod.
Kontrolu hospodárskej činnosti podniku vykonáva revízna komisia zložená z troch osôb. Rozhodnutím valného zhromaždenia účastníkov môže byť pôsobnosť revíznej komisie zverená nezávislému audítorovi.
Pôsobnosť riadiacich a kontrolných orgánov, postup ich rozhodovania určuje Charta IP Transgroup.
Do výlučnej pôsobnosti valného zhromaždenia účastníkov patrí:
Zmeny v charte vrátane zmien vo veľkosti základného imania podniku;
Vytvorenie výkonných orgánov a predčasné ukončenie ich právomocí;
Schvaľovanie výročných správ, súvah podniku a rozdelenie jeho ziskov a strát;
Rozhodnutie o reorganizácii alebo likvidácii podniku;
Voľba revíznej komisie (revízor);
Každoročná voľba a odvolanie členov volených orgánov podniku;
Stanovenie výšky, formy a postupu na poskytovanie dodatočných príspevkov zo strany účastníkov;
Rozhodovanie o nadobudnutí podielu účastníka podnikom s vylúčením účastníkov zo zakladateľov.
Riadenie súčasných aktivít IP Transgroup vykonáva riaditeľ. Riaditeľ vykonáva všeobecné riadenie a nezávisle rozhoduje o všetkých otázkach činnosti podniku, ktoré stanovuje stanova. Riaditeľ vykonáva právo nakladať s majetkom a finančnými prostriedkami podniku v medziach ustanovených zakladateľskou listinou podniku, uzatvára zmluvy, vydáva splnomocnenia, otvára bankové účty, schvaľuje personálnu tabuľku, vydáva príkazy a dáva pokyny, ktoré sú záväzný pre všetkých zamestnancov podniku, rieši ďalšie otázky neupravené zákonom alebo charterovým podnikom do výlučnej pôsobnosti valného zhromaždenia účastníkov.
Organizačná štruktúra IP "Transgroup" je znázornené na obr. 2.1.
Ryža. 2.1 Organizačná štruktúra IP Transgroup
Organizačná štruktúra je lineárna a má vysokú mieru flexibility. Všetky oddelenia sú priamo podriadené riaditeľovi. Riaditeľovi sú podriadení špecialisti, ktorí vykonávajú funkcie prípravy a realizácie manažérskych rozhodnutí. Ich činnosti spájajú riadiace a vykonávacie funkcie.
Popredný obchodný špecialista vykonáva činnosti pri vyhľadávaní odberateľov produktov spoločnosti, zostavovaní a realizácii zmlúv o predaji a dodávkach produktov. Jeho priamym nadriadeným je zástupca riaditeľa pre obchodné záležitosti. Dohliada na činnosť popredného obchodného špecialistu, dáva mu pokyny a hodnotí efektivitu jeho práce. Na základe výsledkov práce popredného obchodného špecialistu, so súhlasom riaditeľa, mu môže zástupca riaditeľa pre obchodnú problematiku udeliť bonus, čím ho stimuluje k efektívnej práci.
Účtovné oddelenie sa zaoberá výpočtom a výdajom miezd zamestnancom, výpočtom a zrážkami odvodov dane, výpočtom zrážok z odpisov, vypĺňaním a predkladaním účtovných výkazov a prísnej reportovacej dokumentácie príslušným orgánom, zostavovaním súvahy, vedením inventár atď.
V IP Transgroup je finančná práca pridelená hlavnému účtovníkovi, ktorého hlavnými úlohami sú:
1) poskytovanie hotovosti na bežné výdavky;
2) plnenie záväzkov voči rozpočtu, bankám a zamestnaným pracovníkom.
Hlavný účtovník je tiež zodpovedný za tieto úlohy:
1) podpora čo najefektívnejšieho využívania fixných výrobných aktív, inventárnych položiek;
2) implementácia opatrení na urýchlenie obratu pracovného kapitálu, zabezpečenie ich bezpečnosti, prispôsobenie veľkosti vlastného pracovného kapitálu ekonomicky realizovateľným štandardom;
3) kontrola správnej organizácie finančných vzťahov.
Funkcie hlavného účtovníka sú:
1) plánovanie;
2) organizovanie vyrovnaní s dodávateľmi a zmluvnými partnermi, zákazníkmi a kupujúcimi;
3) organizácia materiálnych stimulov, rozvoj bonusových systémov;
4) plnenie záväzkov voči rozpočtu, optimalizácia zdaňovania;
5) poistenie.
Hlavný účtovník sa stará o stálu dostupnosť finančných prostriedkov potrebných na bežnú činnosť podniku, sleduje ich príjem a výdaj. Vo svojej práci sa pri určovaní peňažných prostriedkov opiera o hotovostnú metódu.
Účtovníctvo sa vykonáva pomocou počítačový program"1c účtovníctvo". Oddelenie počíta aj technicko-ekonomické ukazovatele (rentabilita, odpisy dlhodobého majetku, výnosy, zisk, náklady a pod.).
Informačná podpora manažmentu je realizovaná prostredníctvom príkazov a pokynov riaditeľa a informácie potrebné pre činnosť Spoločnosti sú čerpané z periodickej literatúry a internetu.
Tok dokumentov sa vykonáva v súlade so zákonom.
IP "Transgroup" používa nasledujúce typy organizačnej a administratívnej dokumentácie:
Personálny stôl;
Vnútorné pracovné predpisy;
Objednávky na hlavné činnosti, personál;
Rozhodnutia o činnosti Spoločnosti.
Používa sa aj referenčná a informačná dokumentácia:
Vyhlásenia;
Pomoc;
Vysvetlivky;
správy;
Proces výberu a náboru personálu vykonáva riaditeľ sám pomocou nasledujúcej personálnej dokumentácie:
Žiadosti (pri prijatí, prevode, prepustení);
Objednávky pre personál;
Osobný preukaz č. T-2;
Osobný list pre personálnu evidenciu;
Pracovné záznamy;
Autobiografie pracovníkov.
Pracovné vzťahy medzi zamestnávateľom a zamestnancom upravuje zákon na základe uzatvorenia pracovnej zmluvy.
Rozvoj systému personálneho manažmentu podnikov v kontexte prechodu na trhové vzťahy je jednou z naliehavých úloh moderný vývoj hospodárstva Bieloruskej republiky.
Transgroup IP využíva nasledujúce zdroje náboru: odporúčania od priateľov a príbuzných; odporúčania od poradenských firiem špecializujúcich sa na vyhľadávanie a povýšenie personálu; oznamy, reklama; rôzne zdroje v rámci podniku; iniciatívne listy so žiadosťou o prijatie; pracovnom oddelení.
Prijímanie a výber personálu pre prácu v Transgroup IP je založený na odporúčaniach zamestnancov spoločnosti, ako aj na základe výsledkov požiadaviek na pracovné centrá a personálne agentúry. Hlavným kritériom hodnotenia zamestnancov je ich pracovná aktivita, vzdelanie, musia byť inovátori, proaktívni, kontaktní, dlhodobo orientovaní, pripravení riskovať a niesť zodpovednosť.
Formy, systémy a výšky odmeňovania pracovníkov vrátane dodatočné platby stimulačného a kompenzačného charakteru sú ustanovené na základe kolektívnej zmluvy, dohody a pracovnej zmluvy.
Zamestnanci Transgroup IP dostávajú dodatočné platby a príspevky:
Pre profesionálnu dokonalosť;
Pre spájanie profesií, rozšírenie oblasti služieb;
Pre triedu, dlhý pracovný čas;
Na prácu večer a v noci;
Pre prácu so škodlivými pracovnými podmienkami;
Pre pracovné skúsenosti;
Pre vysoké pracovné úspechy, vykonávanie obzvlášť dôležitých prác.
Mzdy sú prísne závislé od množstva a kvality práce. Na tieto účely sa pravidelne monitorujú súčasné výrobné normy. Súčasné ustanovenia o prémiách sa vzťahujú na všetky kategórie pracovníkov. Bonusy pre zamestnancov Transgroup IP sa vyplácajú v súlade s „Nariadeniami o odmenách za výsledky finančnej a hospodárskej činnosti“, ktoré schválil riaditeľ podniku.
Pracovníci dostávajú bonusy na základe týchto ukazovateľov:
Implementácia plánu predaja produktov;
Zabezpečenie požadovanej úrovne kvality služieb zákazníkom.
Bonusy sa udeľujú manažérom na základe nasledujúcich kľúčových ukazovateľov:
Nárast objemu predaja produktov za porovnateľné ceny v porovnaní s rovnakým obdobím minulého roka (z 10 na 50 %);
Rast objemov predaných výrobkov, prác, služieb v skutočných cenách v porovnaní s rovnakým obdobím predchádzajúceho roka
- (od 10 do 50%).
Výška bonusu pre zamestnancov sa znižuje za nesplnenie ukazovateľov výkonnosti podniku.
3. Plánovanie
Peňažné príjmy, úspory a tržby vytvorené v podniku a určené na plnenie finančných záväzkov, uskutočňovanie výdavkov na rozšírenú reprodukciu, ekonomickú stimuláciu pracovníkov, uspokojovanie ich sociálnych a iných potrieb tvoria jeho finančné zdroje.
Hlavným cieľom finančného plánovania je optimalizácia vzťahu medzi krátkodobými a dlhodobými cieľmi rozvoja výroby.
V závislosti od cieľa existujú dva typy plánovania:
1) krátkodobé, zamerané na určenie štruktúry fondov (kapitálu) podniku za bežné obdobie;
2) dlhodobé (strategické), zamerané na zabezpečenie úspešného fungovania podniku v budúcnosti.
Plán sociálneho rozvoja Transgroup IP obsahuje nasledujúce hlavné časti.
1. Zlepšenie sociálna štruktúra pracovný kolektív.
Táto časť plánu odráža zovšeobecnené sociálne charakteristiky tímu, jeho špecifické vlastnosti. Táto časť stanovuje opatrenia na zlepšenie profesijnej a kvalifikačnej štruktúry zamestnanca, zníženie počtu pracovníkov zamestnaných v práci s rizikovými pracovnými podmienkami, zlepšenie pomeru medzi nekvalifikovanou a kvalifikovanou prácou, čo vedie k zvýšeniu sociálnej homogenity práce. Tu sa vyvíjajú opatrenia na zníženie fluktuácie zamestnancov a ich systematického pohybu v rámci podniku, vrátane pohybov spôsobených vnútroprofesionálnymi alebo kvalifikačnými, medziodborovými a inými typmi pohybov.
2. Zlepšenie pracovných podmienok a ochrany zdravia zamestnancov podniku.
V tejto časti Osobitná pozornosť sa venuje opatreniam na zlepšenie pracovného prostredia, ktoré má priamy vplyv na zdravie, výkonnosť, dĺžku života človeka, náladu, sociálno-psychologickú klímu v kolektíve. Zlepšenie pracovných podmienok a ochrana zdravia pracovníkov vytvára predpoklady pre priaznivejší vývoj. sociálne procesy v oblasti práce, ako je motivácia, adaptácia, teambuilding a pod. Pri tvorbe tejto časti plánu sa osobitná pozornosť venuje: zlepšovaniu sociálnych a hygienických pracovných podmienok na pracovisku, zlepšovaniu úrovne osvetlenia a iných ukazovateľov hygienické a hygienické pracovné podmienky v celom ich komplexe; optimalizácia fyziologických a psychologických faktorov práce, čo znamená stanovenie optimálnych režimov práce a odpočinku, vytváranie normálnych podmienok pre regulovaný odpočinok, zabezpečenie zdravej sociálno-psychologickej klímy v kolektíve, znižovanie pracovných úrazov, ako aj posilnenie prevencie a znižovanie pracovných a všeobecná chorobnosť medzi pracovníkmi; zlepšenie lekárskej starostlivosti v podniku.
3. Zlepšenie miezd, zlepšenie kultúrnych a životných podmienok zamestnancov podniku.
Tým sa zabezpečí nielen všeobecné zvýšenie úrovne odmeňovania pracovníkov, ale aj stanovenie správnych pomerov vo výške miezd rôznych kategórií pracovníkov, diferenciácia úrovne miezd v rámci kategórií pracovníkov v závislosti od úrovne zložitosti. a konečné výsledky práce. Veľa pozornosti je zameraná na posilnenie stimulačnej úlohy foriem a systémov odmeňovania a prémií, rozšírenie rozsahu a kvality regulácie práce.
4. Výchova osobnosti, zvyšovanie pracovnej sily a spoločenská aktivita pracovníkov a rozšírenie ich účasti na riadení výroby.
Rozmanitosť pák vplyvu na formovanie osobnosti zamestnanca určuje aj rozmanitosť oblastí tejto práce. Sú to predovšetkým aktivity zamerané na rozvoj spoločenská aktivita pracovníkov a zvýšenie ich úlohy v riadení výroby, jej demokratizácia; ideologická a vlastenecká výchova, pracovná, ekonomická, mravná, právna. Tieto typy vzdelávania sa navzájom úzko ovplyvňujú. Okrem toho sa vyzdvihuje estetická výchova a kultúrna práca; telesná kultúra a šport, telesná výchova.
Hlavnými cieľmi plánu technického a organizačného rozvoja sú:
Zabezpečenie stáleho zvyšovania technickej úrovne výroby a produktov;
Úroveň organizácie výroby a práce;
Zlepšenie využívania zdrojov pracovnej sily;
Zlepšenie využívania výrobných aktív;
Lepšie využitie kapacity;
Zlepšenie využívania surovín a zásob;
Zlepšené využitie paliva a energie.
Plán technického rozvoja počíta s výrobou nových typov výrobkov na uspokojenie dopytu spotrebiteľov po výrobkoch na spracovanie dreva. Okrem toho sa plánuje zavedenie nových vysokovýkonných zariadení, ktoré zvýšia produkciu a ušetria suroviny.
Koncept plánovania v IP Transgroup je taký, že plánovanie začína marketingom a končí predajom konkrétneho produktu. Marketingové plánovanie v podniku teda zahŕňa zostavenie zoznamu úloh pre marketingové aktivity a výpočet nákladov na ich realizáciu, ako aj odhad príjmov z predaja tovaru a výšky zisku. Marketingový manažment v podniku pozostáva z klasifikácie obchodných úloh a organizovania ich včasných riešení v rámci celého technologického reťazca pohybu produktu.
Pre výber stratégie pre Transgroup IP je potrebné vykonať hĺbkovú analýzu existujúcich oblastí činnosti, jej pozície na trhu, perspektív do budúcnosti, ako aj vývojových trendov. Na základe analýzy vytvorte priority pri prideľovaní zdrojov. Predmetom analýzy je strategická databáza, ktorá predstavuje najpodstatnejšiu charakteristiku interných a vonkajších podmienokčinnosti organizácie a jej hlavných partnerov. Na základe analýzy sa vyvodia závery týkajúce sa 10-15 najvýznamnejších faktorov ovplyvňujúcich aktivity organizácie, identifikujúcich silné a slabé stránky, ako aj vplyv naň a aké sú trendy tohto vplyvu, čím sa vytvorí spoľahlivý portrét budúcnosti organizácie.
Analýza strategickej databázy sa vykonáva v troch smeroch:
1) objektívne posúdenie situácie podniku ako celku;
2) výskum efektívnosti jej práce v minulosti a súčasnosti; vitalita organizačnej štruktúry, systém riadenia;
3) model fungovania technického a technologického potenciálu, preferencia vedenia; špecifiká podnikateľskej morálnej atmosféry a iné otázky života podniku.
Vonkajšie prostredie organizácie. Jeho skutočná povesť, výrobky predávané v očiach obchodných partnerov a spotrebiteľov sú objasnené, trendy na trhu, skutočné potenciálnych spotrebiteľov, určuje sa rozsah tovarov a služieb, na ktoré má zmysel sa zamerať.
Identifikujú sa prekážky brániace rozvoju, nesúlad medzi cieľmi a prostriedkami na ich dosiahnutie a možné priemyselné konflikty.
Je tiež potrebné vypracovať podnikateľský plán, to znamená, že je potrebné plánovať hospodársku činnosť spoločnosti na okamžité a dlhodobé obdobie v súlade s potrebami trhu a schopnosťou získať potrebné zdroje.
Podnikateľský plán pomáha riešiť tieto problémy:
1) určiť konkrétne oblasti činnosti spoločnosti, cieľové trhy a miesto spoločnosti na týchto trhoch;
2) formulovať dlhodobé a krátkodobé ciele spoločnosti, stratégiu a taktiku ich dosahovania. Identifikujte osoby zodpovedné za implementáciu stratégie;
3) vybrať zloženie a určiť ukazovatele tovarov a služieb, ktoré bude spoločnosť ponúkať spotrebiteľom, odhadnúť výrobné a obchodné náklady na ich vytvorenie a predaj;
4) identifikovať súlad existujúcich zamestnancov spoločnosti, podmienky pre motiváciu ich práce, s požiadavkami na dosiahnutie stanovených cieľov;
5) určiť zloženie marketingových aktivít spoločnosti pre prieskum trhu, reklamu, podporu predaja, cenotvorbu, predajné kanály atď.;
6) posúdiť finančnú situáciu spoločnosti a súlad dostupných finančných a materiálnych zdrojov so schopnosťou dosahovať svoje ciele;
7) predvídať ťažkosti, „úskalia“, ktoré môžu prekážať praktickú realizáciu podnikateľský plán.
podla mna hlavná chyba v organizácii plánovania v Transgroup IP spočíva v tom, že sa nezapája do strategického plánovania, nevyvíja plány na dlhé obdobie a nevyvíja obchodné plány. Strategické plánovanie je nástroj, pomocou ktorého sa vytvára systém cieľov pre fungovanie podniku a na jeho dosiahnutie sa spája úsilie celého tímu. Jeho najdôležitejšia úloha– poskytovať inovácie potrebné pre život podniku. Strategické plánovanie ako proces zahŕňa štyri typy činností (funkcie strategického plánovania): alokáciu zdrojov, prispôsobenie sa vonkajšiemu prostrediu, koordináciu a reguláciu podnikových procesov, organizačné zmeny.
Podnik vypracováva taktický plán na 1 rok. Zahŕňa sekcie: plán výroby a predaja výrobkov, plán materiálno-technického zabezpečenia výroby, plán personálu a odmeňovania, plán výrobných nákladov, zisku a rentability, plán sociálneho rozvoja tímu. Vyvíja sa na základe analýzy výsledkov minulého roka vynásobených indexom zmeny cien a vynásobených mierou rastu pre mesto Minsk. Vypracovanie taktického plánu by sa malo uskutočňovať na základe progresívnych, technicky a ekonomicky správnych noriem a štandardov spotreby surovín, zásob, palív, tepelnej a elektrickej energie, štandardov nákladov na ľudskú prácu, štandardov pre použitie pracovné nástroje a organizácia výrobných procesov.
4. Organizácia výroby
Organizácia a rozvoj výskumných prác sa v podniku uskutočňuje s cieľom zlepšiť kvalitu poskytovaných služieb a znížiť čas, ktorý zamestnanci Transgroup IP venujú poskytovaniu služieb.
Opatrenia prijaté na zlepšenie technickej podpory podniku v zásade súvisia s modernizáciou a modernizáciou kancelárskeho vybavenia a komunikačného vybavenia obchodného oddelenia.
Začiatkom roku 2005 bola inštalovaná pre kanceláriu IP "Transgroup". lokálnej sieti pre všetkých používateľov prostredníctvom centrálneho servera s prepínačmi (používatelia sú pripojení na princípe hviezdy).
K dispozícii je prístup na internet a prístup k e-mail. Všetky kancelárie podniku majú nainštalovaný špeciálny e-mailový program, ktorý poskytuje veľmi vysoká rýchlosť doručovanie pošty v rámci spoločného systému.
V roku 2006 bola inštalovaná aj nová telefónna sieť na báze mini-PBX. Jeho výhodou je, že toto prepojenie je digitálne a umožňuje všetkým účastníkom vzájomné prepojenie jednoduchým stlačením klávesu.
Pracoviská sa postupne vybavujú modernejšou kancelárskou technikou. Na všetkých pracoviskách boli nainštalované nové osobné počítače na báze procesora Pentium-4, čo umožňuje rýchlejšie spracovanie:
Informácie a inštalácia modernejších verzií;
Operačné systémy.
Všetky pracoviská sú navyše vybavené LCD monitormi najnovšej generácie. Sú oveľa kompaktnejšie ako bežné monitory, čo poskytuje viac racionálne využitie celú plochu pracovnej plochy.
Atramentové tlačiarne sú inštalované všade a postupne sú nahrádzané laserovými, aby bola zabezpečená vysoká úroveň tlače rôznych dokumentov, ale aj cenníkov určených pre klientov Transgroup IP.
Na optimalizáciu využitia pracovného času a pohodlia zamestnancov spoločnosti sú v každej kancelárii inštalované ďalšie typy kancelárskych zariadení, ako sú skenery a kopírky.
Čo sa týka autoservisov, spoločnosť neustále aktualizuje celý rad zariadení a nástrojov určených na diagnostiku a rôzne druhy opráv vozidiel.
Včasná výmena zariadení za zariadenia novšej generácie je zabezpečená pravidelnými návštevami vedecko-technických výstav zástupcami spoločnosti a oboznamovaním sa s nimi najnovšie návrhy tohto typu produktu, ako aj následné získanie nového zariadenia pre Transgroup IP.
IP „Transgroup“ plánuje ďalej využívať systémy automatizovaného spracovania informácií, ktoré slúžia na zvýšenie efektívnosti riadenia podniku, zlepšenie efektívnosti rozhodovania a automatizáciu procesu spracovania informácií.
Účelom vytvorenia takýchto systémov je vytvorenie komplexného informačného systému založeného na využívaní počítačových informačných technológií na prípravu, príjem, spracovanie, prenos, účtovníctvo, vyhľadávanie a kontrolu ekonomických informácií a zlepšenie efektívnosti a kvality riadenia podniku.
Požiadavky na tieto systémy:
1) systém vykonáva nasledovné operácie: zaznamenávanie a triedenie žiadostí prijatých od klientov, výber optimálneho riešenia na základe požiadaviek špecifikovaných v aplikácii;
2) prispôsobivosť systému, možnosť jeho prispôsobenia, podpora databáz;
3) modulárnosť a otvorenosť systému a jeho jednotlivých komponentov, informačná kompatibilita medzi funkčnými blokmi systému a s ostatnými informačné systémy, schopnosť škálovať systém;
4) schopnosť diagnostikovať hardvér a softvér;
5) užívateľsky prívetivé rozhranie, jednoduché ovládanie, možnosť konfigurácie parametrov podľa želania užívateľa.
Zavedením systémov automatizovaného spracovania informácií sa zvýši efektívnosť podniku; zvýši sa kvalita poskytovaných služieb, pretože sa nájdu najoptimálnejšie riešenia; Zvýši sa efektivita zamestnancov, preto sa zvýši objem poskytovaných služieb, čím sa rozšíri okruh klientov a zvýšia príjmy.
Vzniknú náklady na inštaláciu servera, počítačov a iného technického vybavenia, organizáciu internej siete, inštaláciu potrebného softvéru, ako aj náklady na internet. Náklady sa však následne vrátia zvýšenou produktivitou.
5. Organizácia práce
V Transgroup IP existujú určité nedostatky v organizácii pracoviska a pracovných podmienok, ale ich odstránenie pre podnik nebude ťažké a nebude si vyžadovať veľké materiálové náklady. Výber personálu prebiehal v súlade s požiadavkami pracovnej náplne, úroveň kvalifikácie sa neustále zvyšuje, čo charakterizuje toto oddelenie pozitívne.
Hlavné dôvody straty času sú:
Nejasné stanovovanie cieľov a stanovovanie priorít, v dôsledku čoho sa ľudia nedokážu správne orientovať v situácii, a preto na seba berú príliš veľa alebo príliš málo práce a utápajú sa v maličkostiach;
Zlá organizácia plánovania;
Slabá organizácia a disciplína podriadených, čo vedie k opakovaniu prerábanie rovnaká práca;
Nedostatok potrebných informácií na prijímanie rozhodnutí, v dôsledku čoho sa musia neustále odkladať;
Neschopnosť spolupráce s partnermi, návštevami, telefonáty.
Časové plánovanie slúži na zvýšenie efektívnosti využívania pracovného dňa. Predpokladá sa, že je najlepšie začať deň v rovnakom čase, pretože človek je otrokom svojich zvykov. To zaisťuje dobrý tón a umožňuje vám skutočne implementovať zásadu „človek je pánom práce, a nie práca je pani človeka“.
Pre úsporu času počas práce je potrebné vyhýbať sa impulzívnym činnostiam a nenechať sa, ak je to možné, rozptyľovať novo vznikajúcimi problémami, pretože môžu vyžadovať nové činnosti. Je vhodné si tieto problémy zaznamenať, aby ste sa k nim neskôr mohli vrátiť, čo vám umožní dokončiť to, čo ste začali, a problémy „uspať“ a nadobudnúť viditeľnejšie obrysy. Upevnenie materiálu je potrebné aj pri náhlych prestávkach v práci, pretože umožňuje rýchlo obnoviť koncentráciu.
Úroveň mechanizácie a automatizácie pracovísk v IP Transgroup je cca 87 %. Treba však poznamenať, že existuje veľká špecifická hmotnosť zariadenia so životnosťou najviac 10 rokov.
Automatizovaný systém na spracovanie ekonomických informácií IP Transgroup zahŕňa:
1) technická podpora: server zabezpečujúci chod internej siete, ktorá pozostáva z viacerých počítačov (NTT počítače s procesorom Intell Pentium 4), skenerov na skenovanie potrebných dokumentov, tlačiarní na tlač dokumentov, kopírky, modemu, ktorý poskytuje prístup na internet;
2) systémové softvér: operačný systém Windows XP a Windows 2000;
3) sieťová podpora: interná sieť, pretože všetky informácie sú uložené v v elektronickom formáte výmena informácií prebieha prostredníctvom interného a externého e-mailu; oddelenia podniku navzájom spolupracujú pomocou internej siete s cieľom zlepšiť kvalitu, rýchlosť, efektívnosť práce, ako aj vyššiu bezpečnosť informácií;
4) nástroje na organizáciu databáz: databázy sú vyvíjané v Accesse, keďže Access má všetky nástroje a schopnosti potrebné na prácu a na vytváranie potrebných databáz a prácu s nimi nie sú potrebné zložitejšie programy. IN Microsoft Access Existujú dva spôsoby vytvorenia databázy. Môžete vytvoriť prázdnu databázu a potom do nej pridať tabuľky, formuláre, zostavy a ďalšie objekty. Táto metóda je najflexibilnejšia, ale vyžaduje samostatnú definíciu každého databázového prvku. Môžete tiež použiť Sprievodcu databázou na vytvorenie všetkých potrebných tabuliek, formulárov a zostáv pre vybratý typ databázy. Toto je najjednoduchší spôsob počiatočného vytvorenia databázy.
V oboch prípadoch je možné vytvorenú databázu kedykoľvek zmeniť a rozšíriť;
5) aplikačný softvér: poštový program Lotus Notes na prijímanie žiadostí elektronicky a na výmenu potrebné informácie medzi oddeleniami;
6) informačná podpora: informácie potrebné pre prácu zamestnanca sú uložené v počítači - pracovisku na špeciálnom disku chránenom heslom a sú tiež duplikované na serveri; výsledky práce zamestnancov a informačné archívy sú uložené na serveri. Ak zamestnanec potrebuje získať nejaké informácie, kontaktuje server alebo priamo osobu, ktorá tieto informácie má. Informácie sú poskytované interným emailom. Zdrojmi informácií sú regulačná a referenčná dokumentácia.
Na zabezpečenie čo najefektívnejšieho fungovania Transgroup IP na počítači je potrebné nainštalovať Windows XP ako OS (na súborový server). Windows XP je viacpoužívateľský, multitasking, multivláknový,
32-bitový operačný systém s vlastným grafickým používateľským rozhraním. Charakteristické črty tohto OS sú:
Prioritný multitasking;
Podpora pre viacprocesorové počítače: podpora sietí;
Schopnosť pracovať na rôznych počítačových platformách;
Podpora súborových systémov a aplikácií pre iné operačné systémy;
bezpečnosť;
Spoľahlivosť a odolnosť voči chybám;
modularita;
Možnosť použitia „národnej verzie“.
Za zmienku tiež stojí, že na rozdiel od starších verzií systému Windows (napríklad Windows for Workgroups a Windows 95), XP je kompletný operačný systém a nie doplnok k DOS.
Servisný softvér zahŕňa:
1) technické počítačové programy (napríklad Speedisk z balíka Norton Utilities);
2) antivírusové programy (Kaspersky);
3) archivačné programy (WinZip, WinRar, ARJ);
4) programy na údržbu disku (MS DOS: Format, Fdisk, ChkDisk atď.), na údržbu súborového systému na disku (NDD, Calibrate. Unerase) a nastavenie parametrov konfigurácie PC (Setup, Atsetup atď.).
Požiadavky na informácie:
1. Správnosť informácie, ktorá zabezpečí jej jednoznačné vnímanie.
2. Užitočnosť informácií, to znamená, že by mali pomôcť dosiahnuť stanovené ciele.
3. Efektívnosť, ktorá by mala odrážať relevantnosť informácií pre potrebné výpočty a rozhodovanie.
4. Presnosť informácií, to znamená, že by nemali obsahovať skreslenia, aby nehrozilo nesprávne rozhodnutie na základe nepresných informácií.
5. Spoľahlivosť je určená vlastnosťou informácie odrážať reálne objekty.
6. Stabilita informácie – jej schopnosť reagovať na zmeny v údajoch bez toho, aby bola ohrozená požadovaná presnosť.
7. Dostatok informácií – obsahuje minimálny objem informácie na prijímanie vhodných rozhodnutí.
Informačná podpora mimo stroja zahŕňa databázu mimo stroja a prostriedky na jej údržbu. Informačná základňa mimo stroja pozostáva z regulačných referenčných dokumentov a iných polotrvalých informácií (referenčné knihy o produktoch, katalógy výrobcov, dodávateľov, zbierky regulačné dokumenty o preberaní tovaru podľa akosti a množstva, o skladovaní tovaru, o predaji tovaru, správy o práci skladu).
Informačné bázy mimo stroja sa vytvárajú na základe rôznych médií, regulačných referenčných kníh a informácií od partnerov. Organizácia a údržba týchto databáz sa uskutočňuje prostredníctvom systému klasifikácie a kódovania tovaru, prostredníctvom jednotných foriem dokumentačného systému.
In-strojová informačná podpora zahŕňa vnútrostrojovú informačnú základňu a prostriedky na organizáciu jej zavedenia. Vnútrostrojová informačná základňa zahŕňa regulačné a referenčné údaje, ktoré sa vytvárajú pri prvotnom sťahovaní a sú pravidelne aktualizované (informácie o konkurenčných produktoch, dodávateľoch, zákazníkoch, technológii pre inováciu a skladovanie produktov, zovšeobecnené správy o činnosti, náklady na zavedenie nového zariadenia, personálne rozšírenie zamestnanci, opravy, niekoľkoročná porovnávacia analýza, návrhy na zlepšenie stavu podniku, účtovanie osobných príjmov, nákladov na prepravu tovaru a pod.).
IP Transgroup používa centralizovaný systém spracovania informácií. V takýchto systémoch sa najčastejšie používajú dávkové a interaktívne režimy.
Ekonomické problémy riešené v dávkovom režime sa vyznačujú nasledujúcimi vlastnosťami:
1) Algoritmus na riešenie problému je formalizovaný, proces jeho riešenia nevyžaduje zásah človeka:
2) existuje veľké množstvo vstupných a výstupných dát, z ktorých značná časť je uložená na magnetických médiách;
3) výpočet sa vykonáva pre väčšinu záznamov vstupných súborov;
4) dlhý čas potrebný na vyriešenie problému je spôsobený veľkým objemom údajov;
5) pravidelnosť, to znamená, že úlohy sa riešia v danej frekvencii.
V interaktívnom režime má používateľ priamy prístup k jednému počítaču alebo k výpočtový komplex, fungujúci ako jeden počítač s jedným operačným systémom. V tomto prípade je celkom jednoduché organizovať prácu používateľov so spoločnou databázou, zjednodušuje sa monitorovanie integrity údajov, ich ukladanie a obnova.
Organizácia práce je usporiadaný systém interakcie pracovníkov s výrobnými prostriedkami a navzájom medzi sebou v jedinom výrobnom procese.
Podnik vykonáva prácu na nasledujúcich prvkoch organizácie práce:
1. Delenie a spolupráca práce.
Deľba práce v danom podniku sa súčasne uskutočňuje v troch formách: funkčná - deľba práce, ktorá zabezpečuje oddelenie rôznych typov pracovná činnosť a výkon špecifických prác príslušnými skupinami pracovníkov; odborná deľba práce – v závislosti od odbornej špecializácie pracovníkov; kvalifikačná deľba práce je spôsobená rôznou zložitosťou potrebnej práce určitú úroveň znalosti a skúsenosti pracovníkov. Pre každú profesiu je stanovená skladba prác rôzneho stupňa zložitosti, ktoré sú zoskupené podľa zadania tarifných kategórií alebo kvalifikačných kategórií.
Pracovná spolupráca v podniku existuje ako združenie pracovníkov počas spoločnej implementácie jedného procesu alebo skupiny vzájomne súvisiacich pracovných procesov.
2. Organizácia pracoviska.
Organizáciu pracovísk v tomto podniku možno považovať za uspokojivú. Sú splnené takmer všetky technické, organizačné, ekonomické a ergonomické požiadavky. Je síce potrebné upozorniť na nedostatok niektorých technologických a organizačných zariadení, ako aj niekedy nástrojov, kvôli ktorým sa niektoré operácie musia vykonávať ručne, ale v tomto prípade to ovplyvňuje nedostatok materiálnych zdrojov.
3. Pracovné podmienky na pracovisku.
Pracovné podmienky v tomto podniku sú charakterizované ako normálne. Všetky sanitárne, hygienické a psychofyziologické normy sú splnené. V súlade so zákonom podnik vykonáva pravidelnú certifikáciu pracovísk a uhrádza dodatočné platby škodlivé podmienky pôrod.
4. Stimulácia práce.
Spoločnosť zaviedla systém odmeňovania zamestnancov za hlavné výsledky hospodárskej činnosti.
6. Individuálna časť. Personálna fluktuácia a faktory jej znižovania v IP Transgroup
Fluktuácia zamestnancov je jedným z ukazovateľov súvisiacich s opotrebovaním, ktorý ovplyvňuje životaschopnosť a úspech organizácie. Aj keď tento faktor kvantitatívne zodpovedá plánom manažmentu, potom sa odchod každého jednotlivého zamestnanca z organizácie môže ukázať ako, ak nie fatálny, tak prinajmenšom nebezpečný.
Nadmerná fluktuácia zamestnancov podľa západných psychologických výskumov negatívne ovplyvňuje morálku zostávajúcich zamestnancov, ich pracovnú motiváciu a oddanosť organizácii. Odchodom zamestnancov sa rozpadajú zabehnuté vzťahy v rámci organizácie. pracovný kolektív a plynulosť sa môže stať lavínovou. V posledných rokoch bieloruské podniky často zaznamenali prípady „odchodu po oddeleniach“, keď zavedené pracovné tímy z dôvodu rovnakej motivácie a nadviazaných kontaktov uprednostňujú úplný presun do inej organizácie.
Pred analýzou fluktuácie zamestnancov v IP Transgroup vykonáme analýzu pracovných zdrojov.
Údaje o veku a vzdelanostnej úrovni zamestnancov Transgroup IP sú na obr. 6,1 - 6,6.
Ryža. 6.1 Vzdelanostná úroveň zamestnancov IP Transgroup k 1.1.2005
Ryža. 6.2 Veková úroveň zamestnancov IP "Transgroup" od 1.1.2005
Ryža. 6.3 Vzdelanostná úroveň zamestnancov IP Transgroup k 1.1.2006
Ryža. 6.4 Veková úroveň zamestnancov IP Transgroup k 1.1.2006
Teda v porovnaní s rokom 2004 sa v roku 2005 počet zamestnancov s vyššie vzdelanie vzrástol počet pracovníkov so stredným odborným, odborným a všeobecným stredným vzdelaním. V porovnaní s rokom 2004 sa v roku 2005 zvýšil počet zamestnancov vo veku 25 až 29 rokov v IP Transgroup a znížil sa počet zamestnancov vo veku 18 až 24 rokov.
Ryža. 6.5 Vzdelanostná úroveň zamestnancov IP "Transgroup" k 1.1.2007.
Ryža. 6.6 Veková úroveň zamestnancov IP "Transgroup" k 1.1.2007.
V porovnaní s rokom 2005 sa tak v roku 2006 znížil počet zamestnancov s vyšším a odborným vzdelaním v Transgroup IP a zvýšil sa počet zamestnancov so stredoškolským špecializovaným a všeobecným stredným vzdelaním.
V IP Transgroup sú hlavnými riadiacimi pracovníkmi zamestnanci s vyšším a stredným vzdelaním. Administratívni a riadiaci pracovníci majú prevažne vyššie technické a ekonomické vzdelanie.
Jednou z najdôležitejších podmienok úspešného fungovania každého podniku je stála skladba zamestnancov. Preto je pri analýze implementácie ukazovateľov práce vhodné študovať zmeny v počte pracovníkov, ktoré sa zvyčajne vykonávajú určovaním fluktuácie práce, to znamená zmien v jej počte, ktorých intenzita je charakterizovaná koeficient obratu, určujúci fluktuáciu práce, ktorej intenzitu charakterizuje koeficient obratu. Medzi extenzívnymi faktormi má významné miesto zníženie fluktuácie zamestnancov a vytváranie stabilných pracovných tímov.
Aby sme charakterizovali pohyb pracovnej sily IP Transgroup, vypočítame a analyzujeme dynamiku nasledujúcich koeficientov:
1) koeficient pre najímanie pracovníkov (K pr):
2) koeficient prepúšťania pracovníkov (K uv):
3) miera fluktuácie zamestnancov (K prúd):
4) koeficient celkovej fluktuácie práce (približne K):
Vypočítajme vyššie uvedené ukazovatele:
Údaje o personálnej fluktuácii IP "Transgroup" sú uvedené v tabuľke. 6.1.
Tabuľka 6.1
Analýza ukazovateľov pohybu pracovnej sily IP Transgroup za roky 2005-2006.
Ako je možné vidieť z tabuľky. 6.1, nie všetky koeficienty pohybu pracovnej sily majú pozitívnu dynamiku. Miera prijatia klesla o 0,04. Negatívnym trendom v pohybe zamestnancov IP Transgroup vo vykazovanom období je zvýšenie miery fluktuácie zamestnancov. Miera fluktuácie zamestnancov za rok 2006 bola 0,118 a zvýšila sa o 0,013, to znamená, že počet prepustených zamestnancov v roku 2006 bol vyšší ako počet prijatých zamestnancov v roku 2006.
Aby sme identifikovali dôvody fluktuácie zamestnancov v IP Transgroup, vykonáme podrobnejšiu analýzu pracovných zdrojov.
Budeme analyzovať ukazovatele práce a mzdy Individuálny podnikateľ „Transgroup“, pre ktorého zostavíme tabuľku. 6.2.
Mzdový fond IP Transgroup sa v porovnaní s rokom 2005 zvýšil o 10 miliónov rubľov. (alebo o 10,6 %) sa priemerná mesačná mzda zvýšila o 97,6 tisíc rubľov. (alebo o 23,6 %). Zmena mzdového fondu zamestnancov je zabezpečená zvýšením priemerných miezd a znížením stavu personálu.
Tabuľka 6.2
Analýza ukazovateľov práce a miezd IP Transgroup
na roky 2005-2006
V dôsledku zvýšenia príjmov z predaja produktov a zníženia počtu zamestnancov sa produktivita práce zvýšila o 15,97 milióna rubľov. alebo o 17,7 %.
Pri analýze mzdového fondu je vhodné preštudovať si štruktúru zdrojov tvorby mzdového fondu. Údaje na analýzu sú uvedené v tabuľke. 6.3.
Tabuľka 6.3
Štruktúra zdrojov tvorby mzdového fondu IP "Transgroup" na roky 2005-2006.
Je potrebné poznamenať, že takmer celý mzdový fond sa tvorí z platieb pripísaných nákladom organizácie na implementáciu. V roku 2005 teda podiel týchto platieb predstavoval 98,1 % av roku 2006 - 99,2 %, to znamená, že sa zvýšil o 1,1 %. Menšia časť platieb sa realizuje zo ziskov IP Transgroup. Počas vykazovaného obdobia sa tieto platby znížili o 1 milión rubľov alebo 1,1 %.
Efektívna prevádzka podniku je možná, ak tempo rastu produktivity práce prevyšuje tempo rastu priemernej mzdy. IP "Transgroup" má nepriaznivú tendenciu pre rast priemerných miezd (123,6%) predstihnúť rast produktivity práce (117,1%).
Koeficient zálohy je:
Kop = I gv / I sz = 1,171 / 1,236 = 0,947.
Na určenie výšky úspor (-E) alebo prečerpania (+E) mzdového fondu v dôsledku zmien vo vzťahu medzi tempom rastu produktivity práce a jej vyplácaním používame nasledujúci vzorec:
E = FZP 2006 × (I sz - I gv) / I sz. (6,5)
E = 104,1 milióna rubľov. × (1,236 - 1,171) / 1,236 = 5,47 milióna rubľov.
Ide teda o nadmerné výdavky mzdového fondu IP Transgroup za rok 2006 vo výške 5,47 milióna rubľov.
Aby bolo možné identifikovať dôvody fluktuácie zamestnancov, Transgroup IP vyvinula postup hodnotenia úrovne pracovnej spokojnosti zamestnancov Transgroup IP, ktorý pozostáva z troch etáp:
1) vypracovanie dotazníka na posúdenie úrovne spokojnosti zamestnancov s hlavnými faktormi výrobnej situácie;
2) vykonanie prieskumu;
3) analýza úrovne spokojnosti zamestnancov s prácou (podnikom).
Prvé štádium.
Pri zostavovaní dotazníka sa určí zoznam najcharakteristickejších ukazovateľov a kritériá ich hodnotenia. Súčasne s hlavnými ukazovateľmi výrobnej situácie (náplň práce, mzdy atď.) sú možné špecifické motivačné faktory (rôzne sociálne programy atď.).
Kritériá na hodnotenie ukazovateľov boli tieto kvalitatívne charakteristiky:
Úplne spokojný;
Spokojný;
Ťažko sa mi odpovedá;
Nespokojný;
Vôbec nie som spokojný.
Okrem toho bol každý respondent požiadaný, aby vyplnil stĺpec „Vaše želania a komentáre“. Počas predbežného analytická práca Identifikovalo sa 18 faktorov motivácie pre zamestnancov IP Transgroup. Na analýzu spokojnosti s prácou a súčasným motivačným systémom zamestnanci Transgroup IP vyplnili dotazník (tabuľka 6.4), do stĺpca bolo potrebné označiť, s ktorým výrokom súhlasia.
Tabuľka 6.4
| Nie | Názov faktora výrobnej situácie | úplne spokojný | Spokojný | Ťažko sa mi odpovedá | Nespokojný | Vôbec nie som spokojný |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1 | Obsah práce | X | ||||
| 2 | Pozícia držaná | X | ||||
| 3 | mzda | X | ||||
| 4 | Bonus za rok | X | ||||
| 5 | Dovolenkový bonus | X | ||||
| 6 | Ocenenie počas celého roka | X | ||||
| 7 | Pracovné podmienky | X | ||||
| 8 | Organizácia práce | X | ||||
| 9 | Platba za cestovné karty | X | ||||
| lístky | ||||||
| 10 | Platba za detské poukážky | X | ||||
| 11 | X | |||||
| 12 | Darčeky k narodeninám | X | ||||
| 13 | Novoročné darčeky | X | ||||
| 14 | X | |||||
| 15 | Novoročná organizácia | X | ||||
| 16 | Zdravotný program | X | ||||
| 17 | X | |||||
| 18 | Vzťahy s kolegami | X |
V stĺpci „Vaše želania a pripomienky“ boli nájdené tieto položky:
Moje vedomosti a zručnosti nie sú žiadané. Niektoré povinnosti duplikujú iní zamestnanci. Chcel by som viac nezávislosti, zodpovednosti a dôvery od svojho priameho nadriadeného. Dúfam, že program Zdravie bude pokračovať.
Druhá fáza.
Do prieskumu boli zapojení všetci zamestnanci Transgroup IP bez výnimky. Pracovníci vypĺňali dotazníky anonymne. Boli rozdelené medzi divízie Transgroup IP. Tento prístup umožnil posúdiť nielen individuálnu mieru spokojnosti zamestnancov s prácou v Transgroup IP, ale aj zaznamenávať údaje o mikroklíme na každom oddelení.
Tretia etapa.
Azda najťažšie pri realizácii akéhokoľvek prieskumu je jeho matematické zdôvodnenie. Na tento účel bola každému kvalitatívnemu kritériu hodnotenia spokojnosti priradená zodpovedajúca číselná hodnota - koeficient:
Úplne spokojný (+1,0);
Spokojný (+0,5);
Ťažko odpovedať (0,0);
Nespokojný (-0,5);
Vôbec nie som spokojný (-1,0).
Celkový ukazovateľ spokojnosti - index spokojnosti (Isp) pre každý z faktorov bol vypočítaný pomocou vzorca:
kde n1, n2, n3, n4 - zodpovedajúci počet respondentov (v rámci oddelení), kombinovaný do jedného zo štyroch možné možnosti odpovede na stupnici spokojnosti.
Odpovede respondentov, ktorí nevedeli vyhodnotiť faktor (charakteristický na škále spokojnosti „ťažko odpovedať“), neboli brané do úvahy.
Pomocou tabuľky. 6.5 v závislosti od získanej hodnoty indexu spokojnosti (Isp) je možné posúdiť mieru spokojnosti zamestnancov s jedným alebo druhým faktorom pracovnej motivácie v rámci oddelenia alebo profesijnej skupiny.
Tabuľka 6.5
Interpretácia číselných hodnôt (porazil som)
Tabuľka 6.6
Súhrnné hodnoty indexov spokojnosti (fragment)
| Nie | Faktor | Obchodné oddelenie | Ekonomické oddelenie | účtovníctvo | Inžiniersky a technický servis | Výroba | Priemerný index podľa faktora |
| 1 | Obsah práce | 0,75 | 0,79 | 0,76 | 0,83 | 0,15 | 0,66 |
| 2 | Pozícia držaná | 0,68 | 0,56 | 0,66 | 0,74 | 0,4 | 0,61 |
| … | … | … | … | … | … | … | |
| 17 | Vzťahy s priamymi manažérmi | 0,56 | 0,67 | 0,6 | 0,67 | 0,38 | 0,58 |
| 18 | Vzťahy s kolegami | 0,56 | 0,67 | 0,6 | 0,67 | 0,38 | 0,58 |
| Celkom: | 0,74 | 0,65 | 0,76 | 0,73 | 0,43 | 0,64 |
Podľa výsledkov uvedených v tabuľke. 6.6 je možné vyhodnotiť nielen priemerný index spokojnosti pre konkrétny faktor, ale aj celkový index spokojnosti s výrobnou situáciou v konkrétnom oddelení zamestnancov.
V tabuľke Faktory 6,7 sú zoradené podľa miery spokojnosti zamestnancov Transgroup IP s každým z nich. Tento postup umožňuje zoskupiť faktory produkčnej situácie v závislosti od hodnoty priemerného indexu spokojnosti.
Tabuľka 6.7
Zoradenie faktorov podľa miery spokojnosti
| Nie | Názov faktora priemyselnej spokojnosti | Priemerný index |
| 1 | 2 | 3 |
| 1 | Platba za cestovné lístky | 0,83 |
| 2 | Organizácia a obsah firemnej dovolenky | 0,83 |
| 3 | Darčeky k narodeninám | 0,82 |
| 4 | Novoročné darčeky | 0,82 |
| 5 | Novoročná organizácia | 0,75 |
| 6 | Platba za detské poukážky | 0,71 |
| 7 | Zdravotný program | 0,68 |
| 8 | Organizácia práce | 0,67 |
| 9 | Pracovné podmienky | 0,65 |
| 10 | Obsah informácií na nástenke | 0,63 |
| 11 | Obsah práce | 0,62 |
| 12 | Pozícia držaná | 0,6 |
| 13 | Ocenenie počas celého roka | 0,56 |
| 14 | Vzťahy s vaším priamym nadriadeným | 0,56 |
| 15 | Vzťahy s kolegami | 0,56 |
| 16 | Bonus za rok | 0,54 |
| 17 | Dovolenkový bonus | 0,53 |
| 18 | mzda | 0,24 |
| Celkový index spokojnosti podniku | 0,64 | |
V tabuľke 6.7, ukazovatele s priemernými a nízky level spokojnosť, ktorá si vyžaduje zlepšenie.
Aby sme eliminovali fluktuáciu zamestnancov v Transgroup IP, aplikovali sme metódu udržania zamestnancov a získali informácie pre rozhodovanie. Potom sa vykoná analýza pre každý faktor výrobnej situácie bez ohľadu na hodnotu získanej priemernej úrovne pracovnej spokojnosti zamestnancov. Uvedené možné dôvody Práve táto hodnota indexu spokojnosti dáva odporúčania, ako udržať alebo zvýšiť spokojnosť zamestnancov s ich pracoviskom. Na to sa dodatočne používajú údaje o priemernej mzde v meste, informácie získané z rozhovorov, pozorovaní atď.
Výsledkom dôslednej analýzy všetkých faktorov ovplyvňujúcich spokojnosť zamestnancov s prácou a systémom motivácie práce je možné navrhnúť nasledovné opatrenia:
1) vypracovať štandard pre interné ocenenia spoločnosti (certifikáty, odznaky atď.), vzdelávací program pre špecialistov, nové popisy práce uvedenie cieľov, zámerov, požiadaviek a hodnotiacich kritérií; dodatočne vypracovať nariadenie o bonusoch na základe kvality, produktivity a zisku podniku, ako aj program „Deti“ (platba za detské poukážky alebo platba za cestu na miesto dovolenky, poistenie detí proti úrazom atď.);
2) upraviť priemernú mzdu;
3) zvážiť možnosť dodatočného nákupu vybavenia;
4) upraviť program „Zdravie“ (kompenzácia nákladov na lieky pre zamestnancov, platba za poukaz do sanatória, stomatologická starostlivosť, doplatok pre nefajčiarov a pod.), balík sociálnych výhod a benefitov;
5) zostaviť plán firemných akcií, gratulácií, súťaží na rok a vzorové programy ich realizácii.
Keď už hovoríme o výhodách navrhovanej metódy, možno poznamenať, že je pomerne jednoduchá a univerzálna, aj keď je vhodnejšia pre malé spoločnosti. Môže sa použiť aj na sledovanie adaptácie nových zamestnancov na podnik.
Vo všeobecnosti navrhovaná metodika umožňuje promptne informovať manažment Transgroup IP ako všeobecná úroveň spokojnosť tímu, ako aj spokojnosť zamestnancov s jednotlivými výrobnými procesmi, čo je veľmi dôležité pre prijímanie adekvátnych rozhodnutí na zlepšenie systému riadenia disciplinárnych vzťahov a znižovania fluktuácie zamestnancov.
Záver
Počas stáže v Transgroup IP bola vykonaná analýza jej činností s prihliadnutím na zmeny v ekonomike a organizácii výroby, ktoré nastali v posledných rokoch, boli zvážené a analyzované otázky fluktuácie zamestnancov v podniku a boli navrhnuté opatrenia na zníženie fluktuácia zamestnancov.
Fluktuácia zamestnancov zhoršuje mnohé výrobné ukazovatele. V prvom rade ide o ušlý zisk v dôsledku pomalého prijímania nováčikov a poklesu produktivity práce. Vysokokvalifikovaní špecialisti sú rozptýlení školením nových zamestnancov. Problémy vznikajú s motiváciou zamestnancov. Fluktuácia zamestnancov zhoršuje morálnu klímu v tíme, čo bráni budovaniu tímu. Samozrejme, takáto situácia je vážnym signálom pre manažment o potrebe porozumieť procesom prebiehajúcim vo firme.
Okrem negatívnych stránok má fluktuácia zamestnancov aj pozitívne stránky. Pri kontrolovanej fluktuácii zamestnancov sa otvárajú možnosti pre personálne zmeny a kariérny rast, zostávajúcich najlepších zamestnancov, čo je pre nich dodatočný stimul. Analýzou dôvodov odchodu zamestnancov a vykonaním vhodných zmien v činnosti spoločnosti je možné nielen znížiť fluktuáciu zamestnancov, ale aj zvýšiť efektivitu každého zamestnanca a spoločnosti ako celku.
S cieľom identifikovať dôvody fluktuácie zamestnancov vyvinula Transgroup IP postup hodnotenia úrovne pracovnej spokojnosti zamestnancov spoločnosti, ktorý pozostáva z troch etáp: vypracovanie dotazníka na posúdenie úrovne spokojnosti zamestnancov s hlavnými faktormi výrobná situácia; vykonávanie prieskumov; analýza úrovne spokojnosti zamestnancov s prácou (podnikom).
Keď už hovoríme o výhodách navrhovanej metódy, treba poznamenať, že je pomerne jednoduchá a univerzálna, aj keď je vhodnejšia pre malé spoločnosti. Môže sa použiť aj na sledovanie adaptácie nových zamestnancov na podnik. Vo všeobecnosti navrhovaná metodika umožňuje včas informovať vedenie Transgroup IP tak o celkovej úrovni spokojnosti tímu, ako aj o spokojnosti zamestnancov s jednotlivými výrobnými procesmi, čo je veľmi dôležité pre prijímanie adekvátnych rozhodnutí na zlepšenie systém riadenia a zníženie fluktuácie zamestnancov, ako aj posilnenie pracovnej disciplíny.
Zoznam použitých zdrojov
1. Akulich I.L. Marketing: Učebnica. – Mn.: Vyššia škola, 2002. – 447 s.
2. Bazylev N.I., Bazyleva M.N. Základy podnikania: Učebnica. príspevok. – Mn.: Mišanta, 2003. – 253 s.
3. Belyavsky I.K. Marketingový výskum: informácie, analýzy, prognózy. – M.: Financie a štatistika, 2007. – 320 s.
4. Brierty E., Eccles R., čitateľ R. Obchodný marketing: preklad z angličtiny. – M.: Vydavateľstvo Grebennikov, 2007. - 736 s.
5. Volkogonová O.D., Zub A.T. Strategický manažment: Učebnica. – M.: Fórum: Infra-M, 2004. – 256 s.
6. Gončarov V.I. Technológie a nástroje pre efektívne riadenie podniku. – Mn.: National Research University, 2000. – 160 s.
7. Dubrovin I.A. Marketingový výskum. - M.: Vydavateľstvo Dashkov and K, 2007. - 274 s.
8. Ilyin A.I., Sinitsa L.M. Podnikové plánovanie: Učebnica. V 2 častiach. – Mn.: LLC „New Knowledge“, 2000. – 728 s.
9. Korotkov A.V. Marketingový výskum. – M.: Jednota, 2005. – 303 s.
10. Organizácia a technológia obchodu: Učebnica / S.N. Vinogradová, O.V. Pigunová, S.P. Gurskaya a kol.; Pod generálnou redakciou S. Vinogradova. – Mn.: Vyššie. škola, 2002 – 460 s.
11. Pambukhchiyants O.V. Organizácia a technológia komerčných aktivít: Učebnica pre študentov. – M.: Informačné a implementačné centrum „Marketing“, 2001. – 450 s.
12. Riadenie výroby. Podnikový manažment: Učebnica. príspevok / S.A. Pelikh, A.I. Goev, M.I. Plotnitsky a ďalší; Ed. Prednášal prof. S.A. Pelikha. – Mn.: BSEU, 2003. – 555 s.
Za riadiace orgány sa považujú tie orgány, ktoré bezpodmienečne prijímajú určité rozhodnutia a kontrolujú ich plnenie. Riadiace orgány konajú pri rozhodovaní o riadení výlučne v rámci svojej pôsobnosti. Riadiace orgány sú spravidla volené a menované.
V súčasnosti je individuálny podnikateľ jednou z najbežnejších foriem podnikania. Registrácia v tomto stave umožňuje nováčikom vyhnúť sa zbytočným problémom so zdaňovaním a samotnou registráciou. Tento status zároveň dáva podnikateľom pomerne rozsiahle práva, ktoré nie sú vlastné bežným občanom – jednotlivcom. Tieto práva mu priznávajú štátne orgány prostredníctvom legislatívnych a regulačných aktov. Napríklad niektoré druhy činností podnikateľa podliehajú licencovaniu, individuálny podnikateľ ako zamestnávateľ je povinný pri prijímaní alebo prepúšťaní zamestnancov postupovať podľa noriem Zákonníka práce. Jednotliví podnikatelia sa riadia rovnakými štandardmi pri vedení pracovných kníh, podávaní žiadostí o dovolenku atď. A jednou z týchto výhod je skutočnosť, že riadiacimi orgánmi jednotlivého podnikateľa je samotný podnikateľ, keďže svoju činnosť vykonáva na vlastné nebezpečenstvo a riziko.
Podnikanie je vždy vykonávané len za účelom dosiahnutia zisku. To je možné pri pomerne efektívnej úrovni riadenia a adekvátneho plánovania činností. Je to podnikateľ, ktorý samostatne plánuje aktivity. Podnikateľský plán v tomto prípade slúži ako dokument, ktorý umožňuje adekvátne vybudovať obchodný model, znížiť riziká s ním spojené a v konečnom dôsledku zvýšiť zisk. Riadiace orgány jednotlivého podnikateľa zastupuje jednotlivý podnikateľ sám. Svoju činnosť riadi v prípade jedného zamestnanca pracujúceho v konkrétnom individuálnom podnikateľovi. Ak podnikateľ prijíma zamestnancov, tak pri výkone ich činnosti je riadiacim orgánom, keďže sám určuje obchodnú stratégiu. Práve jeho pokynmi sa riadia najatí pracovníci pri jej vykonávaní ako zamestnanci jednotlivých podnikateľov.
Každá organizácia alebo podnik registrovaný ako právnická osoba musí mať svoj vlastný systém riadiacich orgánov. Môže to byť jedna osoba, ktorá je zároveň zakladateľom, ktorý samostatne vykonáva hospodárenie. Ale riadením môže byť poverená aj schôdza zakladateľov, predstavenstvo. Ide o komplexnejší systém riadiacich orgánov, ale aj efektívnejší: niekoľko ľudí je schopných rýchlo sa rozhodnúť alebo vyriešiť kontroverznú situáciu. Počet osôb v riadiacich orgánoch právnickej osoby závisí od celkového počtu zamestnancov, ako aj od formy obchodného vedenia - LLC, CJSC a iných.
Riadiacimi orgánmi individuálneho podnikateľa je teda samotný individuálny podnikateľ v postavení fyzickej osoby. Okrem výlučného vedenia svojho podnikateľského subjektu však individuálny podnikateľ v niektorých situáciách prichádza do kontaktu s orgánmi štátnej správy. Zdaňovanie podnikateľov riadia štátni úradníci daňové úrady. Rovnaká štruktúra registruje jednotlivého podnikateľa a vydáva mu osvedčenie. Štátny protimonopolný výbor tiež úzko spolupracuje s podnikateľmi, aby zabezpečil, že za výrobok alebo službu stanovia primerané náklady.
Zároveň individuálnemu podnikateľovi ako fyzickej osobe zákon nezakazuje zastávať žiadne funkcie v iných organizáciách a podnikoch. Ako zamestnanca podnikateľ bude podriadený riadiacemu orgánu podniku, s ktorým uzatvorí pracovnú alebo občianskoprávnu zmluvu. Podnikateľ, ktorý zastáva vedúcu pozíciu v podniku alebo sro (právnická osoba), môže byť sám členom riadiacich orgánov daného podnikateľského subjektu - byť zakladateľom, byť členom predstavenstva a pod.
Úvod
1. všeobecné charakteristiky predmet praxe IP "Jemné"……………………….3
2. Štruktúra organizačného riadenia IP „Delicatnaya“…………………. .4
3. Marketingová analýza trhu krymských cukroviniek……….….. .6
4. Organizácia personálneho manažmentu................................................ ............... 18
5. Organizácia kontroly v manažmente................................................. ........................ 22
6. Krízový manažment............................................................ ...................................... 24
Aplikácie................................................. ....................................................... ............... 27
ÚVOD
Účelom priemyselnej praxe je prehĺbenie a upevnenie teoretických vedomostí nadobudnutých štúdiom, rozvoj zručností pri riešení aplikačných problémov a príprava na samostatnú výrobnú činnosť.
Hlavné úlohy priemyselnej praxe:
· oboznámenie sa s organizáciou, štruktúrou a perspektívami rozvoja podniku - základ praxe;
· osvojenie si praktických zručností pri výkone funkcií v príslušných podsekciách cvičnej základne;
· zvládnutie základov vedeckého výskumu;
· zvládnutie vyučovacích metód;
· zber podkladov (štatistické údaje, dokumenty) na písanie diplomovej práce.
Základom praxe je individuálny podnikateľ "Delicate"
Miesto podniku: Krymská republika, Simferopol, ul. Kyjev, 5V.
Druhy hospodárskej činnosti: predaj cukrárskych výrobkov.
Počas stáže som dostal individuálne zadanie:
1) zhromažďovať informácie o jednotlivom podnikateľovi Delikatnaya a poskytnúť popis jeho činností;
2) vykonať analýzu vnútorného a vonkajšieho prostredia podniku;
3) určiť organizačnú štruktúru riadenia podniku;
4) určiť hlavné ukazovatele finančných a ekonomických aktivít IP Delikatnaya
Všeobecná charakteristika predmetu praxe IP "Delicate"
Manažérska prax prebiehala na základe IP „Delicate“.
Individuálny podnikateľ Delicatnaya S.F. je obchodná organizácia vykonávajúca obchodnú a nákupnú činnosť v cukrárenských výrobkoch. Táto obchodná činnosť podlieha zjednodušenému daňovému systému.
Fyzický podnikateľ je fyzická osoba zaregistrovaná zákonom ustanoveným spôsobom, ktorá vykonáva podnikateľskú činnosť bez toho, aby zakladala právnickú osobu.
Obchod sa uskutočňuje na Kyjevskom trhu, ktorý sa nachádza na adrese: Simferopolský trh „Kyiv Row“ ul. Kyjev 5 V
Berúc do úvahy produktovú špecializáciu súkromného podniku, individuálny podnikateľ Delikatnaya S.F. patrí do skupiny potravinárskych výrobkov, ktoré obchodujú s cukrárskymi výrobkami.
Sortiment tovaru v prevádzkach plne zodpovedá jeho profilu a zodpovedá deklarovanému zoznamu sortimentu a názvu značky.
Prevádzková doba súkromného podniku IP Delikatnaya S.F. je stanovená od 08:00 do 18:00, bez obeda. Tento režim je optimálny, keďže obchod je maloobchodný podnik a je určený pre koncových zákazníkov.
Na dosiahnutie stanovených cieľov vo svojej činnosti má podnikateľ právo vo svojom mene uskutočňovať transakcie, uzatvárať zmluvy, nadobúdať majetkové a osobné majetkové práva, niesť zodpovednosť, byť žalobcom a žalovaným na súde, v arbitráži a arbitráži.
IP Delicate nezávisle:
· zriaďuje, rozširuje a znižuje počet zamestnancov;
· stanovuje formy, systémy a výšky odmeňovania zamestnancov spoločnosti;
· stanovuje rozvrh pracovného dňa zamestnancov, dĺžku dovoleniek a rieši otázky sociálneho zabezpečenia.
Podľa súčasných právnych predpisov Ruskej federácie individuálny podnikateľ Delicatnaya S.F. svojim zamestnancom minimálna veľkosť mzdy, trvanie dovolenky na sociálne zabezpečenie.
Štruktúra organizačného riadenia IP "Delicate"
Keď hovoríme o organizačnej štruktúre, máme na mysli koncepčný rámec, okolo ktorého je organizovaná skupina ľudí, základ, na ktorom spočívajú všetky funkcie. Organizačná štruktúra podniku je v podstate príručka, ktorá vysvetľuje, ako je organizácia štruktúrovaná a ako funguje. Presnejšie povedané, organizačná štruktúra popisuje, ako sa v spoločnosti prijímajú rozhodnutia a kto sú jej vedúci.
Prečo je potrebné rozvíjať organizačnú štruktúru podniku?
- Organizačná štruktúra umožňuje jasne pochopiť smer, ktorým sa spoločnosť uberá. Prehľadná štruktúra je nástroj, ktorý vám môže pomôcť udržať poriadok vo vašom rozhodovaní a prekonať rôzne nezhody.
- Organizačná štruktúra zaväzuje účastníkov. Vďaka nej majú ľudia, ktorí sa pridajú do skupiny charakteristické rysy. Zároveň samotná skupina má určité vlastnosti.
- Organizačná štruktúra sa tvorí nevyhnutne. Akákoľvek organizácia podľa definície zahŕňa nejaký druh štruktúry.
Prvky organizačnej štruktúry
Organizačná štruktúra každej organizácie bude závisieť od toho, kto sú jej členovia, aké problémy rieši a ako ďaleko sa organizácia dostala vo svojom vývoji.
Bez ohľadu na to, akú organizačnú štruktúru si vyberiete, vždy budú prítomné tri prvky.
- Kontrola
Konkrétna osoba alebo skupina ľudí, ktorí v organizácii rozhodujú.
- Pravidlá, podľa ktorých organizácia funguje
Mnohé z týchto pravidiel môžu byť uvedené explicitne, zatiaľ čo iné môžu byť skryté, ale nie menej záväzné.
- Rozdelenie práce
Rozdelenie práce môže byť formálne alebo neformálne, dočasné alebo trvalé, ale v každej organizácii určite bude nejaký typ rozdelenia práce.
Tradičné organizačné štruktúry
Tieto štruktúry sú založené na funkčnom členení a oddeleniach. Vyznačujú sa tým, že právomoci strategických a operačných úloh sú sústredené na najvyššej úrovni.
Existuje niekoľko typov tradičných štruktúr.
- Lineárna organizačná štruktúra
Najjednoduchšia štruktúra vôbec. Charakterizovaná prítomnosťou určitého reťazca velenia. Rozhodnutia prichádzajú zhora nadol. Tento typ štruktúry je vhodný pre malé organizácie, ako sú malé účtovnícke firmy a právnické firmy. Lineárna štruktúra uľahčuje rozhodovanie.
Výhody:
- Najjednoduchší typ organizačnej štruktúry.
- V dôsledku prísneho riadenia sa vytvára prísna disciplína.
- Rýchle rozhodnutia vedú k rýchlym a efektívnym akciám.
- V štruktúrach moci a zodpovednosti je jasno.
- Keďže kontrola spočíva na jednom šéfovi, v niektorých prípadoch môže byť flexibilný.
- Jedzte dobré vyhliadky kariérny rast pre ľudí, ktorí robia kvalitnú prácu.
nedostatky:
- Existujú možnosti ovplyvňovania vedúceho oddelenia.
- Neustály problém- nedostatok špecializácie.
- Vedúci oddelenia môže byť preťažený prácou.
- Komunikácia prebieha iba zhora nadol.
- Šéf, ktorý má moc, ju môže zneužiť vo svoj prospech.
- Rozhodnutia robí jedna osoba.
Organizácia linkového personálu
Táto štruktúra je charakteristická prítomnosťou líniových manažérov a oddelení, ktoré v skutočnosti nemajú právo rozhodovať. Ich hlavnou úlohou je pomáhať líniovému manažérovi pri vykonávaní jednotlivých riadiacich funkcií. Rozhodovací proces v takejto štruktúre je pomalší.
Výhody:
- Umožňuje zamestnancom rýchlo dokončiť úlohy.
- Pomáha zamestnancom prevziať zodpovednosť a špecializovať sa na konkrétne funkcie.
- Pomáha líniovým manažérom sústrediť sa na konkrétne úlohy.
- Pri organizačných zmenách je riziko odporu minimálne.
- Zamestnanci cítia, že ich príspevky sú cenené.
nedostatky:
- Medzi zamestnancami môže nastať zmätok.
- Zamestnanci nemajú dostatok vedomostí, aby sa mohli sústrediť na výsledky.
- Príliš veľa úrovní hierarchie.
- Zamestnanci môžu nesúhlasiť, čo spomaľuje prácu.
- Drahšia štruktúra ako jednoduchá líniová organizácia kvôli prítomnosti vedúcich oddelení.
- Rozhodnutia môžu trvať príliš dlho.
Funkčná štruktúra
Tento typ organizačnej štruktúry klasifikuje ľudí podľa funkcie, ktorú vykonávajú v profesionálnom živote.
Výhody:
- Vysoký stupeň špecializácie.
- Jasný reťazec velenia.
- Jasné pochopenie zodpovednosti.
- Vysoká účinnosť a rýchlosť.
- Nie je potrebná duplicita práce.
- Všetky funkcie sú rovnako dôležité.
nedostatky:
- Komunikácia naráža na viacero prekážok.
- V centre pozornosti sú ľudia, nie organizácia.
- Rozhodnutia urobené jednou osobou nemusia byť vždy prospešné pre organizáciu.
- Ako spoločnosť rastie, je čoraz ťažšie kontrolovať jej činnosti.
- Nedostatok tímovej práce medzi rôznymi oddeleniami alebo jednotkami.
- Keďže všetky funkcie sú oddelené, zamestnanci nemusia vedieť, čo sa deje s ich kolegami.
Divízna štruktúra
Patria sem typy štruktúr, ktoré sú založené na rôznych oddeleniach v organizácii. Zoskupujú zamestnancov podľa produktov, trhov a geografickej polohy.
- Produktová (komoditná) štruktúra
Táto štruktúra je založená na organizovaní zamestnancov a práci okolo rôznych produktov. Ak spoločnosť vyrába tri rôzne produkty, potom bude mať pre tieto produkty tri rôzne divízie. Tento typ konštrukcie je najvhodnejší pre maloobchodné predajne s mnohými výrobkami.
Výhody:
- Konštrukčné jednotky, ktoré nefungujú, sa dajú ľahko uzavrieť.
- Každá jednotka môže byť riadená ako samostatná konštrukčná jednotka.
- Rýchle a jednoduché rozhodovanie.
- Väčšia nezávislosť pre osoby s rozhodovacou právomocou.
- Jednotlivým produktom sa venuje osobitná pozornosť v závislosti od vzniknutých problémov.
- Organizácia sa vyznačuje vysokou produktivitou a efektívnosťou.
nedostatky:
- Keďže každá štrukturálna jednotka funguje samostatne, organizačné ciele nie je možné dosiahnuť.
- Nezdravá konkurencia medzi internými oddeleniami.
- Veľký počet organizačných úrovní bráni rozvoju podnikania.
- Všetky jednotky nemôžu byť rovnaké.
- Marketing jednotlivých produktov sa môže značne líšiť v nákladoch.
Štruktúra trhu
Zamestnanci sú zoskupení podľa trhu, na ktorom spoločnosť pôsobí. Spoločnosť môže mať päť rôznych trhov, pričom podľa tejto štruktúry by bol každý samostatnou divíziou.
Výhody:
- Zamestnanci môžu komunikovať so zákazníkmi v miestnom jazyku.
- Klientom sú k dispozícii.
- Problémy na konkrétnom trhu možno riešiť izolovane.
- Keďže ľudia sú zodpovední za konkrétny trh, úlohy sa plnia včas.
- Zamestnanci sa špecializujú na prácu na konkrétnom trhu.
- Nové produkty môžu byť uvedené na špecializované trhy.
nedostatky:
- Medzi zamestnancami môže byť silná konkurencia.
- Rozhodovanie môže spôsobiť konflikt.
- Produktivita a efektívnosť sa ťažko definujú.
- Všetky trhy sa nemusia považovať za rovnocenné.
- Medzi nadriadenými a zamestnancami môže byť nedostatočná komunikácia.
- Zamestnanci môžu zneužiť svoju právomoc.
- Geografická štruktúra
Veľké organizácie majú kancelárie na rôznych miestach. Organizačná štruktúra v tomto prípade sleduje zonálnu štruktúru.
Výhody:
- Dobrá komunikácia medzi zamestnancami na rovnakom mieste.
- Miestni pracovníci lepšie poznajú miestne podnikateľské prostredie a dokážu sa prispôsobiť geografickým a kultúrnym rozdielom.
- Klienti cítia lepšie spojenie s miestnymi manažérmi, ktorí hovoria ich jazykom.
- Správy o výkonnosti jednotlivých trhov.
- Rozhodnutia sa robia starostlivo.
- Nové produkty alebo modifikácie produktov môžu byť zavedené tak, aby vyhovovali potrebám konkrétnej oblasti.
nedostatky:
- Medzi rôznymi geografickými oblasťami môže existovať nezdravá konkurencia.
- Etika a princípy spoločnosti sa môžu líšiť v závislosti od regiónu.
- Sledovanie výkonnosti a ziskov každej oblasti môže byť časovo náročné.
- Medzi zamestnancami v rôznych regiónoch môže byť slabá komunikácia.
- Interakcia medzi zamestnancami rôznych regiónov nemusí fungovať.
Štruktúra matice
Ide o kombináciu obchodu s potravinami a funkčné štruktúry. Spája výhody oboch štruktúr pre vyššiu efektivitu. Táto štruktúra je najkomplexnejšia z existujúcich. Výrazná vlastnosť maticová štruktúra - podriadenosť zamestnancov dvom alebo viacerým manažérom rovnakej úrovne.
Existuje funkčná matica. V tomto type maticovej štruktúry dohliadajú projektoví manažéri na funkčné aspekty projektu. Majú však veľmi obmedzenú právomoc, zdroje a projekt v skutočnosti riadi vedúci funkčného útvaru.
Výhody:
- Zamestnanci nepracujú na brigády.
- Projekt riadi vedúci funkčného útvaru.
- Ak sa niečo pokazí, je zodpovedný vedúci funkčnej jednotky.
- Čím viac projektový manažér komunikuje so zamestnancami, tým lepšie sú výsledky.
- Projektový manažér môže skutočne ovplyvniť situáciu bez toho, aby ju mal pod kontrolou.
- Rozhodovanie je sústredené v rukách vedúceho funkčného celku.
nedostatky:
- Projektový manažér môže pociťovať apatiu zamestnancov.
- Projektový manažér nemá úplnú právomoc.
- Bez dohľadu môžu zamestnanci vykazovať nižšiu produktivitu v rámci celej jednotky.
- Projektový manažér má slabú moc, ktorá mu neumožňuje kontrolovať zamestnancov.
- Projektový manažér nemá žiadnu kontrolu nad riadením pracovného zaťaženia a uprednostňovaním úloh.
- Projektový manažér nemôže podať správu o práci.
Existuje aj projektová matica, kedy za prácu zodpovedá predovšetkým projektový manažér, pričom vedúci funkčného celku môže poskytovať metodické rady a prideľovať zdroje.
Funkcie riadenia činnosti podniku realizujú útvary riadiaceho aparátu a jednotliví zamestnanci, ktorí zároveň medzi sebou vstupujú do ekonomických, organizačných, sociálnych, psychologických a iných vzťahov. Organizačné vzťahy, ktoré vznikajú medzi útvarmi a zamestnancami riadiaceho aparátu podniku, určujú jeho organizačnú štruktúru.
Riadiacou štruktúrou organizácie sa rozumie zloženie (zoznam) oddelení, služieb a divízií v riadiacom aparáte, ich systematické usporiadanie, povaha podriadenosti a zodpovednosti voči sebe navzájom a najvyšší orgán riadenie podniku, ako aj koordinačné a informačné väzby, poradie rozloženia riadiacich funkcií naprieč rôznymi úrovňami a členeniami hierarchie riadenia.
Kľúčovými pojmami riadiacej štruktúry sú prvky, prepojenia (vzťahy), úrovne a autority. Prvky riadiacej štruktúry môžu byť jednotliví zamestnanci aj služby, ktoré zamestnávajú špecialistov, ktorí vykonávajú svoje funkčné povinnosti. Vzťahy medzi prvkami riadiacej štruktúry sú udržiavané prostredníctvom väzieb, ktoré sa delia na vertikálne a horizontálne (lineárne a funkčné).
Štruktúra riadenia organizácie IP "Achmetov I. T." vo vzhľade sa vzťahuje na lineárnu štruktúru. Táto štruktúra je charakteristická tým, že na čele každej divízie stojí manažér, ktorý sústreďuje všetky riadiace funkcie vo svojich rukách a vykonáva výlučne riadenie jemu podriadených zamestnancov. Jeho rozhodnutia prenášané v reťazci „zhora nadol“ sú povinné na implementáciu na nižších úrovniach. Ten je zase podriadený nadriadenému manažérovi.
Na tomto základe je implementovaný princíp jednoty velenia, ktorý predpokladá, že podriadení plnia rozkazy jedného vodcu.
Nevýhody tejto štruktúry zahŕňajú:
manažér v tomto prípade musí mať celý súbor manažérskych
funkcie, majú rôznorodé vedomosti;
nedostatok väzieb zapojených do strategického plánovania;
tendencia k byrokracii a presúvaniu zodpovednosti pri riešení problémov, ktoré si vyžadujú účasť viacerých oddelení;
manažér je preťažený informáciami, a preto je ťažké robiť manažérske rozhodnutia;
neprispievajú k rastu potenciálu ľudí, z ktorých každý využíva len tú časť svojich schopností, ktorú priamo vyžaduje zákon podľa povahy vykonávanej práce, stráca sa všeobecná manažérska inteligencia;
Avšak pozitívne vlastnosti tento typ konštrukcie je:
jednoduchosť ovládania, pretože existuje len jeden komunikačný kanál;
jednota riadenia a zodpovednosti, t.j. účinkujúci poslúchajú
iba jednému priamemu nadriadenému a ten je zase zodpovedný za prácu svojich podriadených;
jasná lineárna podriadenosť všetkých pozícií a úrovní riadenia, ktorá zabezpečuje konzistentnosť akcií;
osobná zodpovednosť manažéra za konečný výsledok činnosti.
Táto štruktúra riadenia sa vyznačuje tým, že existuje dlhý pohyb informácií pozdĺž riadiacich línií, ale zároveň existuje vysoká pravdepodobnosť kompetentných manažérskych rozhodnutí.
Schéma tohto typu organizačnej štruktúry:
Riaditeľ sa zaoberá dokumentáciou, uzatváraním zmlúv, kontrolou všetkých dokumentov a ponecháva si výhradné právo na strategické rozhodnutia súvisiace s riadením organizácie. Zástupca riaditeľa uzatvára zmluvy s klientmi a pripravuje žiadosti do výberového konania, dohliada na zamestnancov a vyhľadáva klientov. Vedie účtovník finančné výkazy V organizácii. Zamestnanci (6 osôb) sa zaoberajú zákazníckym servisom, nákupom a predajom náhradných dielov na vozidlá KAMAZ, NEFAZ a prívesy.
Vyhľadávanie
Môžeme vás informovať o nových článkoch,