Le niveau de service affecte le succès de l’entreprise, ainsi que le désir du client d’acheter quelque chose et de réutiliser ces services. Le succès de l'ensemble de l'entreprise dépend du niveau de développement des compétences en communication, des caractéristiques personnelles et professionnelles des spécialistes, ainsi que de la culture d'entreprise dans son ensemble.

Tu vas apprendre:

À quoi ressemble un modèle idéal de qualité de service ?
De quels niveaux se compose la qualité de service ?
Comment évaluer la qualité du service.
Comment mettre en œuvre le programme Mystery Shopping.

La société est plus axée sur un service de haute qualité que sur les caractéristiques des produits, ce qui constitue un facteur important de succès de l’entreprise. Ainsi, les entreprises qui s’efforcent d’améliorer le service sont plus compétitives que les autres. Pour bénéficier de cette prestation, les conditions suivantes doivent être remplies :

Implication de la direction est une condition fondamentale de réussite d’une stratégie visant à améliorer la qualité de service. Aucun slogan publicitaire bruyant ne changera la situation si le chef d'entreprise lui-même n'adhère pas à une approche individuelle de chaque visiteur et à un service décent. Toutes les déclarations et actions du top manager doivent viser à confirmer ce principe.
Un financement suffisant. L'organisation doit mettre en évidence ressources matérielles pour la planification professionnelle et la mise en œuvre de cette stratégie.
Amélioration notable de la qualité du service. Cela implique une transformation significative du service de l’entreprise, que les consommateurs constatent immédiatement. Dans le même temps, ils ont le sentiment que la qualité du produit (service fourni) a également augmenté. Le service client de votre entreprise doit être meilleur que celui de vos concurrents.
Éducation. Il est nécessaire d'organiser des master classes détaillées pour le personnel, dont le but est d'améliorer la qualité du service, ainsi que de développer la capacité à répondre aux demandes et aux besoins spécifiques du public cible.
Relations au sein de l'entreprise. Ce point implique l'entraide et la coopération de tous les membres de l'équipe pour le bénéfice but commun– satisfaire les besoins des clients et les fidéliser. Ainsi, les vendeurs en magasin s’entraident pour aménager l’espace de vente afin de présenter le produit de la meilleure façon possible. Un exemple similaire est l'interaction étroite entre le département de production de l'entreprise et le secteur des services techniques. Autrement dit, les membres de l’équipe combinent leurs efforts et se complètent pour améliorer la performance de l’entreprise.
Participation de tous les salariés. Les activités de chaque spécialiste influencent la perception du consommateur sur la qualité du service et même du produit dans son ensemble. Et n'a pas signification particulière Qu'un employé en particulier soit impliqué ou non dans une communication directe avec les clients, son attitude envers son travail est importante.

Qu'est-ce qui donne à une entreprise un service de haute qualité ?

1) Avantage concurrentiel. Un niveau de service décent est l'un des outils les plus efficaces pour augmenter les ventes. C’est ainsi que vous restez compétitif. Souvent, seul un service de haute qualité vous distingue de nombreuses autres organisations vendant le même produit ou type de service. Imaginez qu'un client ait l'intention d'acheter un réfrigérateur et se rende dans un magasin vendant un grand nombre de modèles similaires, presque identiques, remplissant le même ensemble de fonctions. Il y a de fortes chances que le visiteur soit dirigé vers le produit de la marque qu'il associe à des vendeurs sympathiques, attentifs et réactifs qui ont satisfait ses besoins.

2) Se sentir approuvé. Dans une situation où le client ne sait pas quel produit privilégier, il choisira souvent exactement celui que le vendeur lui recommande. L'approbation dans ce cas sera inconsciemment perçue comme convaincante, comme l'avis d'une personne connue.

3) Leadership du marché. Lorsque le chef d'une organisation comprend que le facteur humain peut être décisif dans la vente, il fixe correctement les priorités et commence à accorder autant d'attention à la qualité du service qu'au calcul des bénéfices. C'est ainsi qu'une entreprise commence à dominer ses concurrents, car toutes les entreprises ne réalisent pas toute la valeur de leurs consommateurs réguliers, qui se tournent régulièrement vers elles d'année en année et recommandent également à leurs amis par le biais de recommandations.

Comment construire un service au niveau de Toyota et Toshiba : instructions secrètes des entreprises japonaises

Selon le Wall Street Journal, le service japonais est le meilleur au monde. Les rédacteurs du magazine Commercial Director ont traduit pour vous les instructions d'entretien utilisées par des entreprises japonaises, dont Toyota et Toshiba. De plus, les éditeurs ont créé des affiches visuelles basées sur eux avec des exemples et des conseils pour vous aider à créer un service de classe mondiale.

Quels sont les différents niveaux de qualité de service ?

Il existe plusieurs catégories de service client. Considérons les principaux niveaux de qualité de service. Ils sont présentés dans un ordre hiérarchique, le dernier ne pouvant être réalisé qu'une fois que vous avez complété tous les précédents :

Satisfaire vos clients. Le consommateur sera satisfait si vous répondez exactement à ses demandes et s'il ne fait aucun commentaire. Ce niveau représente la réalisation minimale qui vous permet de figurer parmi les entreprises compétitives. Mais les dirigeants de nombreuses organisations croient à tort qu'il s'agit du résultat final de leurs activités et d'un indicateur du plus haut degré de professionnalisme.
Dépasser les attentes des clients. Cette thèse est la principale exigence pour un développement et une croissance ultérieurs. Si vous faites seulement ce qu’on attend de vous, cela ne peut pas être appelé un progrès. Car dans le monde moderne, il y aura toujours un concurrent plus entreprenant qui tentera de montrer tout son potentiel afin d'attirer les clients. Ainsi, pour garder une longueur d’avance sur les autres, il est nécessaire de dépasser les attentes des consommateurs.
Faites plaisir à votre client. Ce niveau ne consiste pas seulement à anticiper les désirs des clients et à répondre à leurs besoins, mais à faire quelque chose de plus pour eux.
Impressionnez vos clients. Il s'agit de la plus haute forme de service de qualité. Et n'oubliez pas que le degré de réussite dépend de la quantité d'efforts que vous déployez et que vous accomplissez au-delà de ce que l'on attendait de vous.

Comment les héros de vos contes de fées préférés peuvent enseigner les affaires et le leadership

Des standards de qualité de service internationaux qui conviennent à tous

Afin de fournir un haut niveau de service, les entreprises sont guidées par certains standards et normes, qui prévoient des formations régulières et des master classes pour les salariés impliqués dans ce domaine. Par exemple, Xerox a ses propres exigences de service approuvées qui exigent qu'un employé résolve tout problème avec un copieur dans un délai de trois heures, quel que soit l'emplacement du client qui a soumis la demande. A cet effet, un service spécial a été créé qui garantit le respect de cette obligation.

Considérons les éléments les plus importants des normes de service, sur la base desquels une évaluation globale de sa qualité est formée.

Service rapide. Le personnel doit toujours être prêt à aider les clients et commencer immédiatement à répondre à leurs exigences sans être redirigé vers un autre service (ou spécialiste). Tous les souhaits et demandes des visiteurs doivent être satisfaits avant leur départ.
Précision de l’exécution des ordres. Les collaborateurs doivent fournir des informations claires et fiables dans leur intégralité et répondre jusqu'au bout à toutes les demandes des visiteurs.
Anticiper les souhaits du client. Il est important de pouvoir anticiper le désir du client et de proposer son aide à temps, c’est-à-dire avant qu’il n’exprime la demande. Les employés doivent être familiarisés avec les exigences particulières des visiteurs afin de ne pas perdre de temps inutile à les satisfaire.
Convivialité et politesse. Vous devez être le premier à engager un dialogue avec chaque client proche (environ deux mètres), il est important d'établir un contact visuel et de donner le sourire aux visiteurs situés à une distance de 8 à 10 mètres de vous, et aussi excusez-vous si vous leur causez des désagréments de quelque manière que ce soit.
Attention. Soyez aussi concentré que possible. Même si vous êtes occupé à accomplir une tâche, passez un peu de temps avec le client pour qu'il voie que vous le remarquez.
Normes d'apparence sont appliqués à des éléments tels que les vêtements, la coiffure et l'hygiène du personnel. - Uniforme doit être propre, rangé, repassé et en bon état. Si un groupe d’employés travaille ensemble, ils doivent alors porter le même équipement. Chaque spécialiste possède un badge d'entreprise attaché à gauche. Il doit être lisible, écrit en bonne qualité. Une veste ou une chemise a généralement manche longue. Tous les boutons doivent être fermés. Si vous mettez quelque chose dans votre poche, sa forme ne doit pas être déformée. Utilisez des chaussettes couleurs sombres, les chaussures ne sont autorisées qu'à talons fermés. - Coiffure et hygiène des salariés. Les cheveux des salariés masculins doivent être propres, bien rassemblés, ne pas tomber sur le visage et ne pas toucher le col de la chemise dans le dos ou sur le côté. Pour les femmes, les cheveux lâches sont acceptables à condition que leur longueur ne soit pas inférieure au bord du col ; les cheveux plus longs doivent être rassemblés en chignon ou attachés dans le dos. Les professionnels travaillant dans l’industrie agroalimentaire portent un casque de protection. La barbe est interdite et la moustache doit être soignée et soignée. Les ongles doivent être propres : pour les hommes, ils sont coupés courts, et pour les femmes, des vernis de longueur moyenne et de couleur neutre sont acceptables. Il est interdit aux hommes de porter des bracelets et des boucles d'oreilles, à l'exception des alliances, et aux femmes, à leur tour, le droit de porter deux bagues et des boucles d'oreilles classiques.
Confidentialité des informations. Il est nécessaire de garder confidentielles toutes les données associées à chaque client de votre entreprise.
Connaissance du métier. Tout employé doit disposer d'informations relatives à l'organisation, telles que les heures de travail et d'autres informations générales.
Patience. Chaque insatisfaction et réclamation d’un client doit être écoutée avec tact, sans interruption ni polémique. Votre tâche est de prendre en compte leurs souhaits et de les transmettre à la direction afin d'éviter que cette situation ne se reproduise à l'avenir.
Responsabilité. Dans le cas où un client dépose une plainte, vous n'avez pas le droit de rejeter la faute sur un autre service ou spécialiste. Il est important d’être capable d’assumer ses responsabilités et de tout mettre en œuvre pour réussir à résoudre la situation.
Nombre d'employés doit être de nature à fournir un service client efficace et continu.

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Opinion d'expert

Avantages de l’utilisation des normes de qualité de service

Elena Tropina,

Responsable RH de la Zone Economique Spécialisée Titanium Valley, Expert de la publication du Directeur d'Institut de Beauté

Acquérir de l'expérience. Toutes les connaissances et compétences nécessaires au travail sont transformées en certaines règles et normes, puis transférées par des employés possédant une vaste expérience aux nouveaux arrivants. La composition du personnel dans ce cas n'a pas d'importance.
Il est nécessaire de surveiller régulièrement le processus de travail, ainsi que de créer et de mettre en œuvre un système qui stimule la motivation du personnel et prête attention à sa formation.
Les employés doivent se voir donner des objectifs opérationnels clairs, ce qui, à leur tour, augmente la fidélité du personnel envers le salon dans lequel ils travaillent. Cela garantit un fonctionnement stable et le responsable passe moins de temps à organiser le processus.
La présence de certaines normes et règles aide le gestionnaire à identifier et à prévoir en temps opportun les erreurs du personnel, ainsi qu'à développer une stratégie d'action visant à les prévenir.
L'adaptation rapide des nouveaux spécialistes à l'équipe et leur implication dans le processus de travail, ainsi que la formation pratique, leur permettent d'exercer leurs fonctions à un niveau élevé dès les premiers jours de travail.
La confiance des clients. La norme forme une structure claire d'activités qui, à son tour, donne aux consommateurs l'assurance que les spécialistes effectuent leur travail avec compétence et efficacité.

Autrement dit, la norme a un effet positif sur l’image de l’entreprise et de son personnel. Ce facteur assure l'épanouissement professionnel des salariés, satisfait leur désir de développement personnel et d'épanouissement, ce qui contribue généralement à la stabilité de l'organisation.

Assurer la qualité de service : 5 étapes

La structure des activités de chaque entreprise repose sur certains principes généralement acceptés. Très souvent, un modèle de qualité de service est utilisé comme exemple, comme le système en cinq étapes développé par A. Parusman, V. Zeithaml et L. Beri. Selon elle, le niveau de service est déterminé par le degré de satisfaction des attentes des consommateurs. Les auteurs de ce modèle se sont basés sur le fait que l'élément le plus important par lequel commence le travail avec un client est l'anticipation de ce qu'il souhaite recevoir dans le processus de service et avec quoi situation critique vous pourriez rencontrer cela. Cette structure contient cinq étapes, interconnectées avec des facteurs tels que les besoins individuels, l'expérience passée et la communication.

Étape 1 déterminé par les attentes du client et la réaction du manager. Des situations surviennent souvent lorsque le réalisateur ne comprend pas ou interprète mal les demandes de ses consommateurs. Et du coup, nous ne parvenons pas à les satisfaire. Par exemple, un spécialiste d'une agence de voyages se met d'accord à l'avance avec les représentants de l'hôtel sur le souvenir de marque qu'il laissera aux clients dans leur chambre. Cependant, cette surprise passe inaperçue car les clients à leur arrivée étaient davantage attirés par l'hôtel qui leur servait des rafraîchissements gratuits après leur voyage fatiguant.

Étape 2. Perception du manager et spécificités du service. Parfois, il y a des moments où les managers comprennent parfaitement ce qu'attendent leurs clients, mais n'ont ni la capacité ni le désir de satisfaire ces demandes. Un exemple frappant est les particularités du travail de support technique : leur journée de travail se termine à 18h00, alors que la plupart des problèmes dans leur profil surviennent le soir, lorsque les clients rentrent chez eux.

Étape 3. Caractéristiques de la qualité du service et du niveau de prestation de services. Cette étape concerne directement le processus lui-même. Dans ce cas, le manager prend en compte les besoins de son public cible. A cet égard, il élabore une stratégie opérationnelle appropriée visant à les satisfaire, mais le personnel ne veut pas se conformer à ces exigences.

Étape 4. Comprendre le niveau de service et communication externe. Il arrive souvent qu'un manager investisse des ressources matérielles dans une campagne marketing lors de la promotion de son organisation, mais ne puisse en réalité pas fournir le degré de qualité de service promis aux clients dans la publicité.

Étape 5. La différence entre le niveau de service attendu et sa perception à travers les yeux du consommateur. Ce critère est déterminé par une combinaison de plusieurs facteurs. Le niveau attendu est ce à quoi le client s'attendait lorsqu'il a contacté tel ou tel organisme. Et le service fourni, ce sont les sensations que le consommateur éprouve au cours du processus de service. Lorsque ses attentes ne sont pas satisfaites, il reste insatisfait. Ainsi, l’entreprise devrait s’efforcer de créer un système de services qui répondrait pleinement aux besoins des consommateurs.

Exemples de normes d'entreprise et conseils pour leur développement

Comment la qualité du service est-elle évaluée ?

1) Obtenez les commentaires des consommateurs.

1. Utilisez des questionnaires. Le moyen le plus simple et le plus direct d’obtenir les commentaires des clients est de leur demander eux-mêmes. Vous pouvez connaître l'avis des clients en leur demandant de remplir un questionnaire et de répondre à quelques questions. Il est très pratique d'utiliser des formulaires présentant des options de réponse toutes faites. Ensuite, lors du traitement de toutes les informations reçues, les données peuvent être converties en indicateurs quantitatifs et les résultats peuvent être présentés sous forme de graphique ou de diagramme. Le moment le plus approprié pour remplir le questionnaire est après avoir servi un client, par exemple après avoir fini de dîner dans un restaurant ou en quittant un hôtel. Vous pouvez également joindre des documents (facture, chèque, etc.) au formulaire de candidature. Les questions doivent être formulées clairement et courtes afin de ne pas prendre beaucoup de temps à remplir aux clients.

2. Effectuer un suivi auprès du consommateur une fois le service fourni. L'un des moyens les plus courants d'améliorer la qualité du service est de rester en contact avec le client après avoir contacté votre entreprise, en utilisant les coordonnées qu'il a laissées. C'est ce qu'ils font, par exemple, dans les sociétés de communications cellulaires et Internet. L'avantage de cette méthode est que vous obtenez un retour du consommateur après qu'il a commencé à utiliser vos services et que vous pouvez avoir son avis. Cette méthode est très efficace, mais présente également un certain nombre d'inconvénients, puisqu'un appel d'un spécialiste à un client peut être intempestif et paraître intrusif, ce qui entraînera la formation d'une impression négative de l'entreprise auprès du consommateur. Pour éviter de telles situations, il est recommandé d'envoyer des e-mails ou des réseaux sociaux plutôt que des contacts téléphoniques.

3. Proposez des tests d’utilisabilité. De cette façon, vous pouvez obtenir des commentaires des clients lorsqu'ils utilisent votre produit ou service. Ce test se déroule de la manière suivante : plusieurs participants reçoivent un échantillon du produit, en présence d'observateurs extérieurs. En règle générale, les clients se voient confier une tâche qui doit être résolue à l'aide d'un produit donné. Si une expérience échoue, cela peut indiquer que votre produit ou service présente des problèmes de conception. Cette expérience fournit des informations très pertinentes qui peuvent contribuer à améliorer la qualité de votre service ou produit. Par exemple, si vous testez une nouvelle plate-forme d'écriture et que vous remarquez que la plupart des testeurs rencontrent le même problème de changement de police, il est temps de résoudre ce problème. Pour réduire le coût d'une telle expérience, réalisez-la dans votre bureau pendant les heures de bureau avec votre propre équipement d'enregistrement.

4. Surveillez votre présence sur les réseaux sociaux. Assurez-vous de lire attentivement les commentaires de vos utilisateurs et d’écouter les critiques et commentaires sur votre entreprise. Même si la culture de la communication dans ce format n'est généralement pas très développée, c'est ici, en ligne, que vous pouvez obtenir des commentaires fiables de la part des consommateurs. Si votre organisation ne dispose pas encore d'un seul compte sur les réseaux sociaux populaires, tels que VKontakte, Facebook, assurez-vous de vous inscrire sur au moins l'un d'entre eux. Dans le monde moderne, il s'agit de l'un des outils les plus efficaces pour promouvoir un produit ou un service et attirer activement l'attention du public cible.

5. Encouragez le processus de rétroaction. Les consommateurs, tout comme vous, ont leurs propres responsabilités et leur temps est très précieux. Par conséquent, les clients seront plus disposés à répondre à une invitation à participer à des tests si ceux-ci sont payants. Vous pouvez également les attirer comme ceci :

offrir une réduction et un certain statut aux participants à l'expérimentation ;
utiliser le système de récompenses ;
offrir un chèque-cadeau ou un crédit d'achat ;
Offrez des échantillons de produits gratuits.

6. Appliquez l'analyse des données à votre entreprise en ligne. Si vous utilisez Internet pour effectuer certaines opérations, tournez-vous vers le web analytique afin d’obtenir des informations vous permettant de tirer une conclusion sur la qualité de service sur le site Internet de votre entreprise. Faites attention à analyser soigneusement vos données de navigation : quelles pages les consommateurs visitent le plus souvent et combien de temps ils passent à les lire. Tout cela vous aidera à tirer certaines conclusions sur le niveau de service en ligne. Alors, comment fonctionne l’outil d’analyse ? Disons que vous payez les utilisateurs pour qu'ils regardent des instructions vidéo sur la façon de réparer eux-mêmes les voitures. Et avec l'aide de ce système, vous pouvez suivre le trafic des pages et découvrir soudainement que la grande majorité des visiteurs (90 %) étudient principalement votre liste de prix et seulement moins de 10 % sélectionnent directement n'importe quelle option de service. Cela peut indiquer que vos services sont trop chers et que vous n’êtes pas compétitif. Le plus souvent, dans de tels cas, les réductions de prix ont un effet positif sur le niveau de revenus futur de l'entreprise. Les outils d'analyse Web les plus populaires sont Google Analitycs (gratuit), Open Web Analytics, Clicky (vous devez vous inscrire avant de l'utiliser) et ClickTale (payant).

7. Faites appel à des entrepreneurs externes compétents pour recueillir des commentaires. Si vous ne disposez pas de suffisamment de temps pour collecter vous-même les informations sur les commentaires des clients, vous pouvez alors déléguer ces responsabilités à une entreprise qui niveau professionnel s'occupe du service à la clientèle. Pour les organisations qui ne sont pas contraintes par des contraintes budgétaires strictes, une assistance qualifiée supplémentaire en la matière permet d'économiser beaucoup de temps et d'efforts. Il convient de noter que le recours à une entreprise extérieure pour assurer le service client n’est pas toujours perçu favorablement par les consommateurs eux-mêmes. Ils peuvent penser que vous ne vous souciez pas d'eux. Il est donc très important de présenter correctement ce système de travail afin que les clients ne se sentent pas abandonnés.

8. Montrez aux consommateurs que leurs avis comptent. Pour quelle organisation pensez-vous que les clients seraient plus disposés à rédiger un avis détaillé et de haute qualité sur les services fournis : une grande entreprise qui ignore les besoins des personnes, ou une entreprise qui étudie attentivement les besoins du public cible et écoute leurs avis ? Bien sûr, la deuxième option. Il s’ensuit que les retours réguliers des consommateurs et la réponse rapide à leurs souhaits et critiques constituent un excellent outil pour rehausser le prestige de l’entreprise et augmenter les ventes en augmentant le nombre de clients.

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1. Évaluer la qualité du point de contact avec le consommateur. Lors de l'élaboration d'un questionnaire, vous devez d'abord vous concentrer sur les caractéristiques des liens avec le public cible. Étudiez attentivement l'interaction entre les consommateurs et votre personnel pour comprendre dans quelle mesure les clients sont satisfaits communication d'entreprise avec vos représentants. En remplissant des questionnaires de base, vous pouvez « filtrer » les employés qui ne sont pas en mesure de fournir un service de haute qualité. Les questions devraient être grosso modo les suivantes :

Qui vous a servi ?
Dans quelle mesure, à votre avis, cet employé était-il compétent pendant le processus de travail ?
Dans quelle mesure était-il poli dans ses interactions avec vous ?
Vous a-t-il donné un sentiment de fiabilité et de confiance ?

Le client s'est-il senti attentif de la part du personnel ?
A-t-il ressenti une approche individuelle ?
Dans quelle mesure a-t-il trouvé l’atmosphère de l’établissement conviviale et accueillante ?

Avec quel soin le spécialiste a-t-il effectué son travail ?
Pensez-vous que cet employé sera en mesure de maintenir le niveau de qualité de service à l'avenir ?
Souhaitez-vous recourir à nouveau aux services de notre entreprise ?
Si ce n’est pas la première fois que vous contactez une organisation, comparez vos ressentis antérieurs sur la qualité du service et ceux que vous avez vécus aujourd’hui.

4. Évaluez la capacité de l'entreprise à réagir rapidement. Les clients sont toujours plus fidèles à une organisation où, au cours du processus de service, le personnel fait preuve de politesse, de courtoisie, de diligence et de volonté de satisfaire leurs demandes. En évaluant la réactivité, vous déterminerez si des ressources supplémentaires doivent être déployées pour former les employés à des stratégies efficaces pour améliorer l'expérience client. Dans le questionnaire, essayez de découvrir les points suivants :

Le spécialiste a-t-il montré une volonté de répondre à la demande du client ?
Combien de temps a-t-il fallu pour remplir l’exigence ?
Des services supplémentaires ont-ils été proposés ?

5. Évaluez les aspects tangibles du service client. Même les employés les meilleurs, les plus consciencieux et les plus efficaces ne seront pas en mesure de fournir un service de haute qualité s'ils ne disposent pas de l'équipement fonctionnel nécessaire pour accomplir ces tâches. Les questions suivantes vous aideront à identifier cette lacune dans votre organisation :

L'équipement était-il en bon état de fonctionnement lors de l'entretien ?
Y a-t-il des plaintes concernant l'apparence du produit ?
L’employé a-t-il l’air professionnel ?
Dans le processus de communication avec un spécialiste, avez-vous reçu une assistance qualifiée ?

3) Améliorez le service de votre entreprise.

1. Offrez à vos employés certaines normes de service. Les spécialistes de votre organisation doivent avoir des buts et des objectifs clairement définis dans le processus d'interaction avec le client. En règle générale, les principes de base du travail sont une attitude amicale et attentive, la volonté de répondre aux demandes des clients et un service professionnel rapide. Aussi, chaque entreprise, en fonction des spécificités de la production, a ses propres exigences individuelles, et le dirigeant se charge d'informer ses spécialistes, ainsi que d'élaborer certaines règles de travail.

2. Rivaliser pour attirer les talents des employés. L’une des ressources les plus importantes d’une entreprise réside dans les membres de son équipe. C'est grâce aux activités d'un personnel qualifié et motivé que l'on obtient un service de haute qualité. Si vous souhaitez que votre équipe soit composée exclusivement de employés idéaux, vous devez alors travailler par vous-même pour les trouver et les attirer avec une offre intéressante. L'approche la plus rationnelle dans ce cas est d'encourager le personnel à gravir les échelons de carrière.

3. Offrez à vos employés des récompenses pour un bon service. Récompenser un service de qualité, c'est offrir des bonus importants pour d'excellentes performances, voire dépasser les attentes. Vous pouvez également mettre en avant d'autres types de rémunérations : congés extraordinaires, récompenses, promotions. Grâce à un système d'incitation au travail bien conçu, les salariés s'efforcent d'atteindre un niveau de service élevé, ce qui leur apportera un revenu supplémentaire. Par exemple, un directeur commercial chez un concessionnaire automobile reçoit un pourcentage des bénéfices après la vente de marchandises. Ce modèle de coopération est bénéfique tant pour le vendeur que pour le chef d'entreprise : le spécialiste s'efforcera d'augmenter le volume de ses ventes, et donc ses revenus.

4. Faites le suivi de votre service partie permanente votre plan d'affaires. Vous n'êtes pas obligé d'améliorer la qualité de votre travail uniquement pendant une certaine période de temps. Si la conservation est une priorité haut niveau service à l'avenir, alors cela devrait devenir le principal tâche stratégique votre entreprise. Vous pouvez atteindre votre objectif en utilisant :

réunions régulières avec la direction pour discuter des questions d'amélioration du service ;
formation périodique du personnel afin d'améliorer la qualité du service ;
allouer les ressources nécessaires pour effectuer une surveillance en ligne des activités de l’entreprise.

5. Vous devez permettre aux clients de se plaindre plus facilement et d’obtenir des réponses. Afin de résoudre ce problème, vous pouvez créer des points spéciaux pour implication constante avis de votre public cible. Choisissez l'option qui vous convient : conservez des journaux de commentaires à proximité de la caisse enregistreuse ou développez des bases de données en ligne spéciales visant à collecter des informations et à stocker les demandes des consommateurs. Dans le même temps, il est très important d'organiser le système de travail de manière à répondre le plus rapidement possible aux retours des clients. De cette façon, vous démontrerez réellement à vos consommateurs que vous appréciez et respectez l’opinion de chacun d’eux et que vous êtes prêt à modifier la structure du service en fonction de leurs souhaits.

Opinion d'expert

Comment identifier les problèmes de qualité de service et les résoudre rapidement

Ekaterina Antonova,

Responsable RH, ANM Group Holding, Volgograd

Le secteur des services exige le respect de toutes les normes de ce secteur d'activité. Par exemple, dans notre club du parc, il y a une règle : les employés, lorsque les clients s'enregistrent dans la maison, leur parlent des services supplémentaires. Il est très important de contrôler si cette règle est respectée ou non. Afin d'améliorer la qualité de service et d'augmenter l'efficacité du personnel, nous avons mis en place un système de mesure de l'indice de satisfaction client (NPS). Pour obtenir des retours détaillés des consommateurs, il ne suffit pas de simplement leur demander s'ils nous recommanderaient à leurs amis et connaissances. De cette façon, nous ne pourrons pas identifier où se situent les lacunes de notre système.

L'essence de l'idée. Nous évaluons la valeur de l'indice NPS selon plusieurs critères. Voici des exemples de questions que nous utilisons à cet effet :

Dans quelle mesure la réceptionniste a-t-elle été polie lorsqu'elle vous a parlé ?
À quelle vitesse l’eau a-t-elle été livrée ?
Êtes-vous satisfait de la qualité de service dans notre organisation?
Dans quel délai avez-vous été enregistré à votre arrivée ?
Recommanderiez-vous les services de notre entreprise à vos amis et votre famille ?

En guise de réponse, vous invitez les invités à évaluer chaque question sur une échelle de 10 points, où « 1 » signifie très mauvais, lent, je ne vous contacterai plus jamais et ne recommanderai pas, et « 10 » signifie un service de très haute qualité, réponse rapide à la demande d'un client, un incontournable que je recommanderai à mes amis et à ma famille. Nous précisons également à quelle fréquence tel ou tel consommateur visite notre établissement :

dans le cas où un visiteur est notre première fois, nous le classons comme critique (note de 1 à 6) ;
lorsqu'un invité nous rend visite 1 à 3 fois par an, il est neutre (correspond à 7 et 8 points) ;
si un client utilise les services du club plus de quatre fois par an, alors il est promoteur de marque (score de 9 à 10).

Grâce au même système, nous évaluons les réponses à la question : « Utiliserez-vous à nouveau les services de notre entreprise ? Ceux qui ont répondu « non » appartiennent à la catégorie des critiques, « plutôt oui » – neutralité, « oui » – promoteurs. C'est ainsi que nous traduisons toutes les réponses des clients en un système de points.

Nous calculons l'indice NPS chaque mois et collectons les avis des consommateurs chaque semaine. Cette responsabilité est confiée au responsable RH : parmi l'ensemble de la base de données des clients ayant sollicité des services auprès de notre organisation au cours de la semaine, il sélectionne 40 personnes et réalise une enquête téléphonique, leur demandant si elles souhaitent évaluer la qualité de notre travail. Le rapport doit indiquer les scores pour chaque question et résumer l’indice NPS global. Les souhaits individuels des consommateurs sont également notés (par exemple, « il fait chaud dans la maison », « il n'y avait pas de serviette dans la salle de bain », « entreprise bruyante dans la maison voisine »), puis toutes les informations sont envoyées aux chefs de service. et au PDG, et est également rendu public à tous les employés de l'entreprise.

Les salaires du personnel ne dépendent pas de la valeur de l'indice, mais personne ne veut néanmoins être à la traîne. Les membres de l'équipe sont conscients que le manager attache une grande importance à cet indicateur de productivité du travail. Ces informations sont nécessairement incluses dans le rapport d'avancement de chaque département, puis discutées en conseil d'administration.

Le seul inconvénient du système est le manque d’informations de contact pour les clients des restaurants. Il existe cependant un moyen de sortir de cette situation. Nous menons une enquête auprès des visiteurs qui réservent une table à l'avance, et selon la procédure établie, ils laissent leur numéro de téléphone. Ainsi, un an après la mise en place de ce système, nous avons commencé à évaluer notre restaurant.

Résultat. Après avoir introduit l'indice de satisfaction NPS, nos employés ont commencé à s'efforcer de répondre davantage aux normes de qualité de service spécifiées. Par exemple, si l’on regarde la période initiale de fonctionnement du système, on constate que seulement 23 % des consommateurs interrogés ont déclaré avoir été informés du lancement d’une nouvelle promotion, et un an plus tard cet indicateurétait déjà de 65%. Un autre point très important est que nous voyons immédiatement dans quel domaine de travail nous avons des problèmes, nous pouvons réagir rapidement et corriger rapidement la situation. Par exemple, au cours de l'été, le pic d'activité de l'indice s'est produit en juillet et déjà en août, il y a eu une baisse. Après avoir étudié attentivement le rapport, nous avons pris les mesures appropriées et, en septembre, le score NPS a de nouveau augmenté.

Analyse de la qualité de service à l'aide d'un client mystère

Cet outil est très efficace et gagne activement en popularité. La qualité du service est évaluée par un spécialiste qui se présente devant les employés d'une organisation particulière sous le couvert d'un client. Les clients mystères suivent d'abord une formation spéciale, puis se rendent dans une banque, une agence immobilière, un café ou toute autre organisation. Ils se tournent vers les employés pour obtenir de l’aide, appréciant l’attitude polie et attentive, la compétence et le désir de satisfaire la demande du client. Ils notent également l'utilisation de techniques de vente, le respect des normes de performance, par exemple si le vendeur informe de l'arrivée d'un nouveau produit et du début d'une promotion. Le client secret est également attentif à l'apparence de l'employé, à l'état de propreté des locaux, à la musique d'ambiance dans l'espace de vente, etc. Si nécessaire, un enregistrement audio ou vidéo caché est utilisé.

Toutes les informations collectées sont enregistrées dans un formulaire d'évaluation composé de plusieurs blocs. Une évaluation standard de la qualité du service dans le format de ce système implique l'enregistrement du respect d'une exigence de service, une analyse subjective basée sur un certain nombre de critères (généralement une échelle de satisfaction est utilisée), ainsi que des commentaires supplémentaires d'un client mystère sur son impressions après avoir visité l'organisation.

Nous pouvons donc dire que ce programme fournit un aperçu optimal et objectif des problèmes à la fois faibles et faibles. forces service.

Nous améliorons les ventes « à froid », en éliminant les erreurs

Opinion d'expert

Le shopping mystère est un moyen de s'améliorer

Alexeï Marey,

Chef du département des ventes au détail et du service client, vice-président d'Alfa Bank, Moscou

Nous utilisons des services d'achats mystères pour identifier les lacunes et continuer à nous améliorer. Après de telles visites et une formation supplémentaire pour nos employés, le flux de clients augmente considérablement et le nombre de plaintes diminue à son tour. Nous nous efforçons d’analyser la manière dont les exigences de performance du personnel sont satisfaites. Notre entreprise ne procède pas à des contrôles partiels, une évaluation complète de la qualité du service est importante pour nous.

Amélioration progressive de la qualité de service grâce au programme Mystery Shopping

Étape 1. Définir les objectifs du programme. L’étape la plus importante dans le développement d’un système consiste à fixer des objectifs clairs. Déterminez exactement ce que vous souhaitez tester et comment vous utiliserez les informations obtenues. Par exemple, vous pouvez évaluer la technique de vente pratiquée par le personnel, ou le respect d'exigences spécifiques et la rapidité du service du serveur aux clients d'un restaurant. Vous pouvez également suivre la dynamique de la qualité de service dans votre organisation par rapport aux entreprises concurrentes et bien plus encore.

Étape 2. Élaboration de critères d'évaluation. Ces facteurs doivent être directement alignés sur les objectifs du programme. En outre, les critères d'évaluation doivent être établis sur la base des normes et normes de service adoptées par l'organisation.

Étape 3. Échantillonnage. A ce stade, le nombre de personnes participant à l'évaluation est déterminé. Le nombre requis d'observations est calculé afin que des données fiables puissent être obtenues. Ce point est particulièrement important car des résultats faussés conduiront à des conclusions erronées concernant à la fois les conclusions du client mystère et les différences de niveau de qualité de service des entreprises concurrentes. Mais un nombre excessif de personnes impliquées entraînera simplement des coûts injustifiés pour la mise en œuvre de ce programme.

Étape 4. Sélection des acheteurs. Un autre aspect important est qu’il est nécessaire de prendre en compte un certain nombre de caractéristiques (par exemple démographiques, comportementales et psychologiques) des consommateurs réels. Comme le montre la pratique de la plupart des managers, le plus méthode efficace le recrutement de clients mystères est Internet.

Étape 5. Formation client. Avant de participer au programme, chaque employé suit des formations spécifiques et est testé sur ce projet. Il existe des formations générales et spécifiques. Le premier vise à améliorer les qualifications de l’acheteur et ne dépend pas des travaux à effectuer dans le futur, et le spécifique est réalisé à chaque démarrage d’un nouveau projet.

Étape 6. Procédures d'évaluation. Avant/pendant/après la visite d'une organisation particulière, l'acheteur agit conformément à une réglementation documentée, composée de :

scénario de comportement (ici fourni Instructions détaillées: comment se comporter, à quoi faire attention, quelles questions poser, combien de temps rester dans l'entreprise, etc.) ;
les légendes, qui exposent par écrit les buts et objectifs de la visite, la demande et la situation du client, ainsi que d’autres points qui donnent de la crédibilité au comportement de l’acheteur ;
le plan de route.

Étape 7. Contrôle qualité. Le client mystère doit enregistrer les noms des vendeurs qui l'ont servi et fournir des reçus si un achat est effectué. Afin d'obtenir une mise en œuvre du programme vraiment de haute qualité, vous devez contacter directement un fournisseur qualifié de ce service.

Étape 8. Analyse des informations. La liste complète et la typologie des données reçues font l'objet d'un traitement. Le plan est formé à l'avance. La technique d’analyse est généralement simple à utiliser. La rapidité de traitement et la qualité des informations reçues, qui doivent être pertinentes et récentes, sont également importantes.

Étape 9. Utilisation de l'information. Une fois les données systématisées entre vos mains, vous devez les utiliser aux fins prévues au sein de votre entreprise. Il est important de planifier à l'avance les décisions qui seront prises en fonction d'un résultat d'analyse particulier. Par exemple, déterminez sur quelle base les primes seront réparties entre les employés. Décidez également qui seront les destinataires de ces informations : en règle générale, le service marketing et publicité étudie les données sur tendances générales services, le responsable RH - indicateurs d'indices de service, et le manager - les manquements identifiés lors de l'analyse pour chaque secteur.

Étape 10. Suivi des changements. La principale condition de réussite du programme de visites mystères est la répétition régulière des étapes 1 à 9. En règle générale, elle doit être réalisée une fois par mois ou trimestriellement.

Gestion de la qualité des services : 5 erreurs courantes

1. La qualité du service client ne peut pas toujours être améliorée par la formation. De nombreuses entreprises dépensent d'énormes sommes d'argent pour organiser des master classes, ce qui ne justifie par la suite pas l'investissement. Pourquoi cela arrive-t-il? En règle générale, ces formations visent à formuler et définir clairement un modèle de qualité de service avec son application ultérieure dans la pratique. Et du coup, après une telle prestation, les clients ont des doutes sur la sincérité des salariés, qui agissent comme des robots selon un algorithme strict. Le modèle de qualité de service ne doit en aucun cas être imposé, il doit être construit grâce aux efforts conjoints du personnel. Chaque membre de l'équipe a le droit de faire ses propres propositions, dont les meilleures sont ensuite mises en pratique. Ainsi, les réactions positives des clients seront particulièrement appréciées par les collaborateurs, car elles ont un impact direct sur l’amélioration de la qualité de service. Nous voyons également que cette approche pour résoudre le problème est de nature collective, ce qui, à son tour, a un effet bénéfique sur la motivation globale de l'ensemble du personnel de l'organisation.

2. Niveau faible le service est dû à la démotivation des employés. Presque toujours, les managers pensent dans la mauvaise direction lorsqu'ils tentent d'augmenter la motivation du personnel, car en réalité ils cherchent uniquement à augmenter les revenus de l'entreprise et leur propre bien-être. En revanche, les organisations dont l’objectif principal est la satisfaction du client se soucient avant tout des intérêts de leurs consommateurs. Et ils ressentent sans doute cette différence. Généralement, le manque de motivation des salariés réside dans la restriction autoritaire de la liberté dans le processus de service aux clients. La raison de ce cadre strict réside dans les exigences lorsque l'organisation travaille uniquement pour le bénéfice de ses propres intérêts. Alors que les entreprises axées sur la satisfaction des besoins des clients ont une culture d'entreprise complètement différente, dans laquelle il n'y a pratiquement aucune restriction pour répondre aux souhaits des clients. De plus, l'organisation développe dans ce cas un modèle de service client de qualité pour toute l'équipe.

3. Ils utilisent les avis des clients uniquement pour identifier les problèmes. En règle générale, le but des enquêtes est d’identifier les lacunes de l’entreprise. De cette manière, la recherche des coupables est effectuée. Une organisation qui s'efforce d'améliorer la qualité du service fonctionne selon un système complètement différent. Ces entreprises, au contraire, cherchent, à travers des enquêtes et des questionnaires, à savoir dans quel aspect elles ont mieux réussi que leurs concurrents. Les managers recherchent les réalisations les plus significatives de leurs collaborateurs et récompensent leurs héros : les salariés qui ont réussi à atteindre un niveau de service vraiment élevé. Après avoir interrogé les clients, les employés de cette organisation n'ont pas peur des sanctions qui suivent habituellement l'analyse des résultats des données. Au lieu de cela, les employés se sentent comme une équipe soudée de gagnants, et toute l'équipe se réjouit de chaque réalisation d'un spécialiste.

4. Ils récompensent l'employé qui a résolu la situation de crise. L'image suivante est assez courante : des difficultés surviennent lors du processus de service à un client et le spécialiste responsable prend des mesures actives pour éliminer le problème. Ensuite, le consommateur laisse un avis reconnaissant au responsable, qui, à son tour, encourage l'employé. Cette tendance est fondamentalement erronée si la résolution d’une situation de crise est la seule méthode possible pour obtenir un bonus. Cela signifie que les problèmes de service sont presque bien accueillis par le personnel, car c'est la seule façon pour eux d'obtenir des récompenses supplémentaires. Ainsi, résoudre une situation de crise est perçu comme une opportunité de faire ses preuves auprès du manager, et personne n'est intéressé à éliminer la racine du problème. Les entreprises qui ont développé un système de qualité de service efficace répondent positivement aux propositions d'optimisation des processus.

5. La concurrence par les prix détruit les normes. Ce problème est l’erreur la plus courante et la plus coûteuse de toutes, où le coût devient un facteur décisif. La concurrence est appropriée au niveau de la valeur, qui est déterminée par le degré de satisfaction du client après le service. Votre entreprise doit se démarquer par sa serviabilité, son attitude conviviale et son approche personnalisée des souhaits du consommateur. Avec de telles qualités, vous pouvez vous permettre d'augmenter légèrement le prix des prestations.

Informations sur les experts

Elena Tropina, Responsable RH du service économique spécial « Titanium Valley », expert du magazine « Beauty Salon Director », formateur de cours RH à l'Institut de Recyclage du Personnel de l'UrFU. Il possède environ 15 ans d’expérience en gestion du personnel et agit comme coach depuis 7 ans. Principaux domaines d'activité : étude et mise en œuvre de technologies spéciales pour la formation du personnel ; évaluation professionnelle complète des spécialistes lors de leur admission et pendant leur emploi ; audit d’efficacité.

Alexeï Marey, Directeur des ventes et du service client, vice-président de l'entreprise "Alfa Banque", fondée en 1990. Cet organisme réalise des opérations bancaires de base dans le domaine des services financiers. Environ 1,5 million de résidents russes (particuliers) et plus de quarante mille entreprises clientes lui font confiance. Elle compte 121 succursales dans tout le pays et à l’étranger, et même au Royaume-Uni et en Amérique.

Ekaterina Antonova, responsable du département RH Holding du groupe ANM. Champs d'activité: fournir boissons alcoolisées, location de locaux commerciaux, entreprise de restauration, centre commercial et de divertissement, sanatorium, centre d'affaires. Principales marques représenté par l'eau potable "Dona", le club du parc Dubrovsky, le restaurant "Bamberg", la cafétéria "Uptown", centre commercial"Planète Été"

Demandons-nous honnêtement : notre entreprise est-elle attentive à l'interaction des services, à la cohérence de l'équipe, au niveau de satisfaction des collaborateurs ? D'après mes observations, peu d'organisations dans notre pays évaluent actuellement la qualité du service rendu aux clients internes. Mais cela deviendra bientôt une pratique courante, car de plus en plus de managers comprennent la relation évidente entre la cohérence de l'équipe et le résultat final de l'entreprise.

Vers la mise en place d’un système de gestion de la performance (Gestion des performances) nous avons commencé fin 2010, il y a un an nous avons approuvé KPI(indicateurs clés de performance) pour les directeurs des divisions indépendantes du bureau central de la banque, et le niveau de qualité de service pour les clients internes du bureau ukrainien d'Erste Bank a commencé à être évalué pour la première fois seulement l'année dernière.

Aujourd'hui, nous sommes déjà entrés dans le deuxième cycle d'évaluation, nous pouvons donc à juste titre affirmer que le système d'évaluation de la qualité du service aux clients internes a été mis en œuvre avec succès. Je vais vous raconter comment nous avons préparé et mis en œuvre ce projet.

Les dirigeants de la Erste Bank Le service RH est confronté à la mission : « Développer les fonctions supports des dirigeants KPI liés à la qualité de service aux clients internes." L'idée était d'inclure KPI Ces directeurs sont un indicateur de la satisfaction des clients internes quant au travail de leurs services.

Ainsi, une partie de la prime annuelle du manager dépend directement de cet indicateur. La seule réserve concerne le poids de cet indicateur dans structure générale KPI manager : pour les directeurs de divisions supports (comptabilité, finance, gestion du personnel, informatique, etc.), il est significatif - 20-25 %, et pour les directeurs de divisions métiers - 10-15 % (mais aussi dans KPI!).

Problèmes

Quelles difficultés avons-nous rencontrées au stade préparatoire ?

Premièrement, complexité de la tâche. Le fait est que le système d'évaluation de la qualité de service pour les clients internes ne pouvait pas être développé comme un projet isolé, « suspendu en l'air ». L'évaluation aurait dû être liée 1) à la gestion des performances (ce qui nécessitait des KPI) et 2) avec le « Programme d'incitation du personnel ».

Deuxièmement, difficulté à définir des indicateurs clés de performance pour les unités de soutien.

Troisième, l'« intangibilité » même des services, la subjectivité naturelle dans la perception de la qualité du service. Ces circonstances ont rendu difficile la « numérisation » de cet indicateur. Nous l'avons compris : pour que les résultats de l'évaluation influencent réellement le niveau de rémunération, l'outil d'évaluation doit être efficace (c'est-à-dire fournir des informations valables et objectives pour la prise de décision) décisions de gestion), et en même temps - simple et compréhensible pour les salariés.

Quatrième, la difficulté de prendre en compte le « facteur humain » - le degré de « convivialité » des relations qui se sont développées entre collègues (divisions).

Cinquièmement, manque de fonds. Aucun budget séparé n'était prévu pour ce projet, nous n'avons donc pas pu attirer de consultants externes ; nous avons dû compter uniquement sur des ressources internes.

Solutions

Il s'est finalement avéré que le manque de budget ne nous a pas gêné : l'ensemble du projet - de l'idée à l'interprétation des résultats obtenus - a été réalisé de manière indépendante par les collaborateurs du service RH. Un spécialiste RH qui supervise le domaine est devenu responsable de la mise en œuvre de l'évaluation Gestion des performances.

Le service RH s'est développé toutes les composantes du projet :

concept et connexion avec d'autres processus RH ;
outils (questionnaire électronique), matériel pédagogique et méthodes d'analyse des résultats de l'évaluation ;
aide à la communication ;
critères d'évaluation;
les procédures d'évaluation et les justificatifs nécessaires (arrêtés, règlements d'évaluation, etc.) ;
administration du processus d'évaluation (graphiques, collecte et traitement des données);
analyse des résultats obtenus et préparation des rapports.

Buts et objectifs du projet nous avons défini comme suit :

évaluer le niveau de coopération entre les différents départements ;
évaluer le niveau de satisfaction des clients internes ;
identifier les domaines problématiques, ainsi que les aspects positifs des processus de communication ;
préparer des recommandations à l'intention des responsables de banque et de département ;
développer des activités pour motiver les employés.

L'idée originale était d'évaluer uniquement la fourniture de services de soutien à des unités spécifiques. Par exemple, si le service des opérations dessert les succursales - ce qui signifie que les employés des succursales doivent évaluer le travail des « opérateurs ». Mais nous sommes ensuite arrivés à la conclusion que nous n'avons en réalité pas de « prestataires de services » et de « consommateurs » isolés : au sein de la banque, chaque département/département/direction est à la fois un consommateur et un producteur de services. Par exemple, les employés du département de vente au détail étaient convaincus que puisqu'ils apportaient des revenus à la banque, tous les autres départements devraient les servir - en fait, sans rien recevoir en retour. En réalité, bien sûr, ce n'est pas vrai : de nombreux services en reçoivent des informations, communiquent, etc.

L’interaction et la collaboration sont un processus à double sens et non à sens unique. Toutes les divisions de la banque travaillent pour un résultat commun. Par conséquent, la qualité de la communication et de l'interaction entre les divisions doit être mutuellement évaluée. Nous avons donc décidé :

1) toutes les divisions régionales évaluent le travail de toutes les divisions du bureau central en leur fournissant des services ;

2) toutes les divisions du bureau central évaluent mutuellement leur travail, car elles interagissent constamment et sont à la fois fournisseurs et consommateurs de services.

La simplicité de la structure organisationnelle d'Erste Bank a grandement facilité notre travail. Nous avons:

bureau central à Kiev, où sont concentrés tous les services de soutien ;
réseau de directions régionales (agences et centres corporate).

Lors de l'évaluation, nous avons également inclus l'identification des meilleurs collaborateurs dans le domaine du service client interne, qui sont des modèles. Chacun des participants à l'évaluation peut voter pour ses collègues (pour un maximum de cinq personnes).

Sur la base des résultats de l'évaluation du service client interne, sont sélectionnés :

les salariés ayant obtenu la majorité des voix (trois personnes) ;
la division du bureau central qui a obtenu la note la plus élevée.

À la fin de l’année, tous les « excellents étudiants » sont récompensés financièrement et reçoivent une reconnaissance publique de leurs mérites. Le plus important est que nous pouvons désormais parler de reconnaissance et de récompense des meilleurs de manière objective, sur la base de chiffres précis.

Outils

Les employés talentueux du service RH ont développé tous les outils nécessaires à l'évaluation sur la base du programme familier Exceller:

1) questionnaire d'évaluation ;
2) les instructions pour remplir le questionnaire ;
3) présentation des travaux du programme.

Pour développer des critères d'évaluation du succès de la coopération entre les divisions d'une banque, nous avons collecté groupe de travail, qui comprenait les spécialistes les plus actifs de différents départements. Après de nombreuses discussions, dix critères ont été sélectionnés et regroupés en trois groupes ( tableau).

Tableau Critères d'évaluation

I. Attitude	Fournir des réponses correctes et compréhensibles aux questions/requêtes
	Volonté d'assumer la responsabilité de la solution et des informations fournies
	Support et maintenance de la tâche en cours d'exécution
II. Performance	Efficacité et résolution rapide des problèmes
	Respect des obligations contractées
	Aide à l'élaboration de solutions
III. Communications	Faire preuve de respect en collaboration
	Désir et volonté d’aider
	Informations opportunes sur les innovations et les changements
	Disponibilité pour les réunions, les conversations téléphoniques et la correspondance par courrier électronique

Pour évaluer les critères, une échelle de 1 à 10 points a été utilisée :

10 points - dépasse largement les attentes ;
9 - dépasse les attentes ;
7-8 - répond aux attentes ;
5–6 - répond partiellement aux attentes ;
1–4 - ne répond pas aux attentes.

La même échelle est utilisée chez Erst Bank dans le système de gestion des performances des collaborateurs et dans l'évaluation à 360° des managers, nos collaborateurs le savent donc bien.

Tous les documents préparés ont été soumis pour discussion au conseil d’administration et aux directeurs de département de la banque. Après s'être mis d'accord sur les problématiques soulevées avec la direction, nous avons lancé l'évaluation.

Réaliser une évaluation

Comment s’organise la procédure d’évaluation ? Chaque collaborateur (volontairement et anonymement, c'est important) remplit un questionnaire mis en ligne sur le portail de formation de l'entreprise, auquel chacun a accès.

Le questionnaire a été développé dans le cadre du programme Exceller, pour le remplir, vous devez suivre quatre étapes :

Identification (indiquer dans quel service la personne travaille).
Évaluer votre unité selon les critères proposés ( riz. 1 )
Évaluation de tous les départements avec lesquels l'employé interagit fréquemment.
Vote (facultatif) pour les salariés qui la meilleure façon travailler avec leurs clients internes ( riz. 2 ).

Riz. 1. Évaluez votre unité

Pour faciliter l'utilisation du formulaire, des astuces apparaissent lors de l'ouverture d'un fichier et lors du remplissage des champs.

Lorsque les employés ont ouvert le questionnaire, ils ont vu un message spécial qui clarifiait davantage l'objectif de l'évaluation.

Bonjour, chers collègues!

Sans un haut niveau de service interne, il est presque impossible de fournir un service client de qualité et d’atteindre les objectifs commerciaux. Cette enquête est réalisée afin de garantir que chaque collaborateur ait la possibilité d'exprimer son avis sur la qualité de service au sein de la banque.

Dans le questionnaire, vous pourrez évaluer :

1) votre département (c'est la première chose que vous évaluerez) ;
2) toutes les divisions du bureau central avec lesquelles vous coopérez (vous choisissez vous-même les divisions à évaluer).

Vous pourrez également mettre en avant cinq employés du siège central que vous considérez comme un exemple pour les autres, un modèle de professionnalisme et de communication.

Si vous avez des questions en remplissant le formulaire de candidature, veuillez vous référer aux instructions ou appeler les ressources humaines.

Lors de l'évaluation des départements, les employés ont la possibilité d'écrire des commentaires sur les évaluations.

À la fin du travail avec le questionnaire, toutes les données sont automatiquement collectées dans socle unique. Le traitement des données est effectué dans le programme Exceller, ce qui permet de généraliser les résultats aussi bien pour les divisions individuelles que pour l'entreprise dans son ensemble, ainsi que de construire graphiques visuels et des diagrammes.

Nous avons compris que dans un domaine aussi sensible que l'évaluation, la communication est de la plus haute importance - au stade préparatoire, tout au long du processus d'évaluation et après la synthèse des résultats. C'est pourquoi nous nous sommes préalablement mis d'accord avec tous les directeurs de secteurs sur les critères et l'échelle de notation, et avons organisé des réunions spéciales avec les salariés, où nous avons expliqué en détail la signification de chaque critère afin que chacun comprenne de quoi nous parlions. Pourquoi était-ce important ? Le fait est que même des concepts aussi simples que « respect », « désir d'aider », « respect des obligations » sont perçus différemment par les gens. Il était donc nécessaire de se mettre d’abord d’accord sur les définitions et sur la manière de garantir l’objectivité des évaluations.

De plus, les moyens de communication d'entreprise - un portail Internet interne et une publication d'entreprise - ont été activement utilisés pour informer les collaborateurs sur l'évaluation de la satisfaction des clients internes.

En conséquence, dès le début de l'évaluation, les gens étaient bien informés : ils étaient au courant du lancement et des tests de l'outil, du calendrier et de l'avancement de l'évaluation. Les gestionnaires ont reçu des informations sur le degré d'engagement des employés et sur la manière dont ils remplissaient activement les questionnaires. Après l'achèvement du projet, nous avons bien entendu remercié tous ceux qui ont rempli les questionnaires, car grâce à leur participation, le service RH a reçu le matériel d'analyse le plus important.

résultats

Afin d'obtenir des résultats d'évaluation qui reflètent réellement la situation, il était nécessaire d'impliquer le plus grand nombre possible de salariés dans la démarche (de préférence 100 %). Nous avons réussi à toucher 64 % du public cible, ce qui est un très bon résultat pour la première fois.

Il convient de noter que notre banque a mené presque simultanément (dans un délai de trois mois) de nombreux projets RH (par exemple, évaluer l'engagement des collaborateurs au sein Groupe Erste, évaluation selon la méthode « 360° » et autres), les gens étaient donc très occupés, littéralement inondés d'enquêtes. Néanmoins, le projet d'évaluation de la satisfaction des clients internes était très important pour nous (et il a été réalisé pour la première fois), nous l'avons « PR » de toutes les manières possibles. Pour la période où les gens avaient une telle charge, une activité supérieure à 50 % est un très bon indicateur.

Nous avons choisi le moment de l'évaluation de manière à avoir le temps de collecter toutes les données d'ici la fin de l'année, car le plan de travail du service RH est l'année prochaine a voulu l'élaborer en tenant compte de l'analyse des résultats obtenus. En outre, début 2012, nous avons déjà commencé à évaluer la mise en œuvre KPI chefs de département , et ils avaient besoin de données sur la satisfaction à l'égard du travail de leurs services provenant des clients internes.

En décembre de l’année dernière, nous avions préparé tous les rapports :

Un rapport complet sur l'ensemble de la banque pour le conseil d'administration.
Rapports destinés aux directeurs de département (résultats généraux pour l'ensemble de la banque et analyse détaillée pour la division ; commentaires des collaborateurs ; liste des meilleurs collaborateurs).
Rapports pour les départements/départements individuels (à la demande des managers).

En outre, les spécialistes RH ont préparé des recommandations à l'intention des managers (sur des actions ultérieures au sein de la banque dans son ensemble et pour certaines divisions), et les ont également aidés à interpréter les données reçues et à mener des communications avec les équipes des différentes divisions.

En conséquence, le niveau moyen de qualité de service pour les clients internes s'élève à 7,09 points, ce qui correspond à nos attentes.

Les rapports détaillés destinés aux managers comprenaient des graphiques montrant la place de leurs départements dans le classement général ( riz. 3).

Ayant étudié des informations détaillées sur la répartition des appréciations entre services selon différents critères, nous avons pu clairement mettre en évidence les forces et les faiblesses des relations avec les collègues tant au niveau de chaque service que dans l'ensemble de la banque.

Matrice récapitulative des notes moyennes pour tous les départements - évaluant et évalué ( riz. 4) nous a aidés à identifier les domaines problématiques dans les communications entre les départements, ainsi qu'à identifier les conflits actuels ou potentiels.

Riz. 4. Matrice récapitulative des notes moyennes

Ces données n'étaient accessibles qu'aux membres du conseil d'administration. Après avoir analysé la situation, les cadres supérieurs ont eu des entretiens individuels avec leurs subordonnés (directeurs de département) et ont réfléchi aux actions visant à améliorer la situation.

Les commentaires des salariés ont été très utiles pour comprendre l’essence des conflits : grâce à eux, nous avons vu ce qui n’est généralement pas révélé aux yeux d’un « étranger ». De plus, les commentaires ont souligné des problèmes dans les processus et nous ont amenés à voir beaucoup de choses différemment.

Bien que la plupart des évaluations se situent dans le « couloir » acceptable de six à huit points, les gens ont utilisé l'intégralité de l'échelle (il y en avait aussi des minimes - un ou deux points). Les participants à l'enquête ont eu la possibilité d'attribuer les notes les plus basses et les plus élevées, sans commentaires. À propos, à partir de cette année, nous avons décidé d'apporter un changement : si un employé donne des notes extrêmement faibles ou élevées, il devra expliquer pourquoi il évalue le département de cette façon.

Des discussions sur les documents analytiques basés sur les résultats de l'évaluation ont eu lieu à tous les niveaux de gestion ( riz. 5).

Riz. 5. Actions des managers

Après avoir examiné les résultats lors de la réunion du Conseil, les managers (directeurs de département) ont tenu des réunions avec leurs subordonnés - chefs de département et de département, et eux, à leur tour, avec des spécialistes à tous les niveaux.

Plusieurs questions ont été résolues lors des réunions :

Fournir des commentaires.
Discussion sur les forces/faiblesses et les domaines problématiques.
Élaborer un plan d'action pour améliorer la qualité de service aux clients internes.
Désignation des responsables de la mise en œuvre des activités et approbation des délais.

conclusions

Nous nous sommes efforcés de faire en sorte que l'outil permette non seulement de mesurer la performance des départements, mais également d'analyser les avantages/inconvénients des communications internes. Nos attentes concernant le système d’évaluation ont été satisfaites.

Avantages pour les gestionnaires :

les données obtenues ont servi de base à la prise de décisions de gestion ;
les gestionnaires ont commencé à mieux comprendre les forces et les faiblesses de leurs services. Dans le même temps, chaque manager voyait comment son service était évalué par ses propres subordonnés, ainsi que par les employés des autres services ;

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L'amélioration de la qualité du service client est l'un des domaines importants pour le développement commercial sur le marché moderne. Il ne suffit plus aux producteurs de biens et de services d’aujourd’hui de se concurrencer sur les propriétés de leurs produits et de se différencier les uns des autres dans leur promotion. La principale lutte du client s'est déplacée vers le domaine de l'amélioration de la qualité des services fournis. Cependant, il n'est pas si facile d'améliorer la qualité du service client sans comprendre comment évaluer cette « qualité », quels indicateurs mesurer et « combien peser en grammes ». Dans la pratique, les entreprises cherchant à améliorer la qualité de leurs services sont confrontées à des défis pour déterminer le niveau actuel de satisfaction des clients, identifier les domaines à améliorer et évaluer l'efficacité des investissements dans ces améliorations. Comment développer un système de mesures de satisfaction client qui vous permettra d'identifier les facteurs vraiment importants et de planifier des KPI cibles pour le développement - méthodologie de la principale agence de conseil au monde McKensey.

"Que, Ce qui peut être mesuré peut être amélioré"- dit un vieux dicton. Il est compréhensible que les dirigeants cherchant à améliorer la compétitivité de leur entreprise grâce à une meilleure qualité de service tentent de mesurer des indicateurs de satisfaction client. En conséquence, ils courent le risque de s'enliser dans un mélange de mesures diverses : comment évaluer le niveau global de satisfaction du client, sa volonté (ou sa réticence) d'aider à la promotion du service ; comment mesurer avec quelle facilité et discrétion une entreprise sert ses clients ; Quelle est la qualité de service « idéale », comment atteindre ce niveau ?

Malheureusement, dans la plupart des cas, ces efforts nécessitent des investissements financiers importants et, par essence, n’affectent pas la qualité des services. Outre le coût de développement de tableaux de bord complexes et coûteux, la plupart des indicateurs de haut niveau sont difficiles à gérer. Dans ce cas, les entreprises doivent déployer des efforts inutiles pour essayer de choisir une mesure au lieu de se concentrer sur l’identification des causes profondes de l’insatisfaction des clients. Les préférences des consommateurs sont difficiles à comparer avec la valeur du produit et, par conséquent, il est problématique d'évaluer les idées visant à améliorer l'expérience client.

L’ironie est que les entreprises sont souvent insatisfaites de leur propre expérience « d’achat ». Les tableaux de bord existants ne répondent pas aux besoins des entreprises en matière de précision et de fiabilité dans les évaluations de l'expérience client. Ils doivent souvent créer leurs propres tableaux de bord qui adoptent une approche holistique des stratégies d'amélioration de l'expérience client. Nous présenterons ci-dessous plusieurs approches qui permettront aux décideurs de déterminer des indicateurs clés de haut niveau et de réduire les coûts des systèmes d'indicateurs inefficaces pour évaluer la qualité du service client.

Principe de base

McKensey a identifié trois niveaux clés auxquels la véritable satisfaction client peut être mesurée de manière fiable. Premier et niveau principal – Parcours client(CJ ou « parcours client »). La qualité du service client doit être évaluée tout au long du « parcours client », et pas seulement au niveau du niveau de satisfaction global ou aux « points de contact » individuels – par exemple lors du paiement du service. Le deuxième niveau est technologique : il est important d'investir dans des solutions qui fournissent un feedback régulier des clients via différents canaux et collectent les résultats des enquêtes dans des rapports visuels multifactoriels - des tableaux de bord. Cela garantira la transparence des informations et gérera les décisions à tous les niveaux. Enfin, il est nécessaire de surmonter en permanence l’inertie de pensée du personnel dans toute l’organisation et à tous les niveaux. Les entreprises doivent s’efforcer de réduire l’écart entre les employés de première ligne et les commentaires des clients, puis utiliser ces données pour améliorer l’expérience client.

"Nouvelles des champs"

Les entreprises s’appuient souvent trop sur des indicateurs d’expérience client inefficaces et perdent du temps et de l’argent à essayer d’améliorer leur expérience client.

Établissez des relations entre les mesures de votre tableau de bord

De nombreuses entreprises tentent de mesurer la satisfaction de leurs clients de différentes manières. Dans une grande entreprise européenne, le service des opérations accorde une très grande importance à la qualité du service client. haut degré détails tout au long du parcours client, et le service marketing a mis en place un système complet d'indicateurs et analyse la satisfaction client uniquement aux points de contact clés. En conséquence, l'écart entre les deux systèmes d'indicateurs ne permet pas de comprendre dans quelle mesure les clients sont satisfaits dans des cas individuels de contact avec les services fournis par l'entreprise, et comment cela affecte le niveau global de qualité du service.

Une approche intégrée d'évaluation de la qualité de service permettra d'établir des liens entre les indicateurs à tous les points de contact entre les consommateurs et l'entreprise tout au long du « parcours client » et d'évaluer la satisfaction quant à la qualité des services au plus haut niveau (Fig. 1). Autrement dit, dans la plupart des cas, les entreprises n'ont pas besoin de se concentrer exclusivement sur des indicateurs de haut niveau et ce n'est que dans des situations exceptionnelles qu'elles devront développer leurs propres systèmes de métriques. Il est important d'apprendre à collecter, analyser et traiter efficacement les commentaires des clients sur des indicateurs de satisfaction client sélectionnés pour tous les scénarios de parcours client.

Riz. 1. Un système complet d'évaluation de la qualité du service client comporte des liens clairs et compréhensibles entre les indicateurs à tous les niveaux d'interaction avec les consommateurs.

Tout commence lorsque la direction de l'entreprise doit décider des indicateurs de haut niveau que l'entreprise utilisera pour évaluer la qualité globale du service. L'étape suivante consiste à déterminer les niveaux du « parcours client », où le contact avec le consommateur et les évènements clés selon les scénarios de son passage dépendent de la qualité du service. Une grande entreprise de transport a identifié trois scénarios de parcours client qui garantiraient un taux de satisfaction client de 65 % quant à la qualité du service. En les détaillant, deux à cinq indicateurs clés ont été identifiés qui pourraient mesurer le degré de satisfaction des consommateurs pour chaque option. Par exemple, ils ont inclus le rapport entre le nombre de demandes de remboursement et le nombre total d’appels d’assistance. Pour une autre entreprise, un grand holding européen de l'énergie, il s'est avéré que dans 75 % des cas, le niveau de qualité des services fournis peut être évalué par quatre indicateurs de base dès le stade du remplissage du formulaire d'inscription. Cela comprenait des facteurs tels que la possibilité de sélectionner le service qui vous intéresse et d'indiquer une heure et une date convenables pour sa fourniture.

E-commerce pour les fabricants : possibilités. solutions. outils

Le service de gestion des ventes en ligne GOODWIX offre à ses abonnés livre électronique avec des conseils pratiques sur la façon de transférer rapidement et sans douleur les communications b2b en ligne, d'obtenir de nouvelles opportunités de marketing et d'augmenter les ventes, et sur les technologies en ligne qui gagnent la bataille pour attirer l'attention des consommateurs.

La création d'un système complet d'évaluation de la qualité des services permet aux entreprises de se débarrasser de nombreux indicateurs qui n'affectent pas le niveau global de satisfaction des clients. Dans le même temps, l’attention principale est portée sur les variantes des scénarios de parcours client, les « points de contact » avec les clients et les facteurs importants pour les consommateurs.

Apprendre des meilleurs : analyse comparative avec les concurrents et les leaders du marché

De nombreuses entreprises manquent de vision dans leur approche de la mesure de l’expérience client. Ils sont souvent trop concentrés sur l’amélioration de leurs propres performances et de leurs processus internes et n’accordent pas suffisamment d’attention à l’évaluation de leur position parmi les principaux concurrents et leaders du marché dans leur segment et au-delà. Et c'est une excellente expérience, de nouvelles opportunités et de nouvelles idées pour améliorer l'interaction avec les clients et améliorer la qualité des services fournis.

De nouvelles perspectives s'ouvrent lorsqu'une entreprise parvient à abandonner l'optimisation des modèles établis et à adopter de nouvelles approches d'interaction avec les clients. Pour une entreprise de télécommunications européenne, mener des exercices d'analyse comparative réguliers par rapport à plusieurs options de parcours client lui a permis de repenser la façon dont elle communiquait avec les consommateurs. Alors que la solution aux problèmes techniques immédiats des clients était à un niveau assez élevé niveau général, l'entreprise a beaucoup souffert en termes de compétences des spécialistes techniques spécifiques qui interagissaient avec les clients. L'identification de ce fait a donné à l'entreprise l'opportunité de se différencier de ses concurrents dans l'un des principaux facteurs d'amélioration de la satisfaction client.

Choisissez le bon système de mesure

Même les entreprises qui débutent dans l'expérience client (CX) peuvent mettre en œuvre un système de base de voix du client (VOC) et recueillir les commentaires de leurs clients sur une base mensuelle ou trimestrielle. Toutefois, si vous souhaitez réellement créer une expérience client efficace, ne gaspillez pas d'argent dans des systèmes qui ne fournissent pas les résultats dont vous avez besoin. Focus sur les solutions qui permettent aux entreprises de collecter, d'analyser et de traiter les retours clients en temps réel. De plus, un tel système doit utiliser des technologies avancées et être capable d’analyser les données, d’identifier les causes et de prédire le comportement des clients à l’avenir. Bon nombre des principaux fournisseurs de telles solutions dans dernières années investissent des efforts importants dans ce domaine.

Changez votre façon de penser le tableau de bord

Même le plus meilleur système ne garantit pas un changement de mentalité dans l’ensemble de l’organisation. Toutefois, les entreprises disposées à franchir quelques étapes importantes dans cette direction réussiront sans aucun doute.

Une bonne solution consiste à attribuer la responsabilité de chaque scénario de parcours client et à leur donner l’autorité appropriée. Ces employés joueront rôle clé en éliminant les silos fonctionnels qui existent dans chaque organisation. Ils seront capables de fédérer des équipes interfonctionnelles, en les concentrant sur l'objectif commun d'améliorer l'expérience pour un modèle de parcours client spécifique. Pour les aider à surmonter la résistance organisationnelle, donnez-leur un accès direct aux cadres supérieurs pour une prise de décision rapide et allouez un budget pour d'éventuels changements structurels dans leur parcours client.

La deuxième étape consiste à mettre en œuvre un système de reporting multifactoriel basé sur des modèles de parcours client. Ces rapports, fonctionnellement mis en œuvre sous forme de tableaux de bord, doivent afficher clairement la situation sur chaque parcours client, et si des situations surviennent quelque part nécessitant une intervention et des solutions, les managers pourraient rapidement transférer les équipes d'une direction à l'autre. Les responsables d'un modèle de parcours client spécifique doivent être capables d'examiner rapidement des indicateurs détaillés de la qualité de service aux points de contact client, d'identifier les facteurs de satisfaction client et d'analyser leurs causes profondes tout au long du parcours client. Prenons par exemple le scénario basé sur le modèle CJ « Résolution de problèmes techniques ». Le responsable doit être capable d'évaluer diplôme général satisfaction du client sur la base de la gamme de services fournis dans le cadre de ses scénarios, ainsi qu'à chaque point de contact spécifique avec les clients, en identifiant, par exemple, des facteurs tels que le temps et le nombre de visites de spécialistes techniques chez un client nécessaires pour résoudre le problème .

Il semble clair que des améliorations de la qualité de service peuvent être obtenues en s'appuyant sur des rapports multicritères construits prenant en compte l'analyse des interactions clients sur leur Customer Journey. Pourtant, très peu d’entreprises le comprennent encore. Une bonne pratique consisterait à mettre en œuvre de manière centralisée un système de tels rapports électroniques dans toute l'organisation et à créer des flux de travail associés : par exemple, organiser des réunions debout quotidiennes avec l'ensemble de l'équipe de direction, évaluer les commentaires des clients au cours de la semaine écoulée et prendre les décisions organisationnelles appropriées.

Enfin, faites de l’interaction client une partie intégrante du flux de travail hebdomadaire pour tous les membres de l’organisation. Dans les entreprises où les équipes se réunissent régulièrement « au tableau blanc », analysent les retours des clients et tentent de comprendre les causes des problèmes, il y a toutes les possibilités de développer et d'améliorer la qualité de service. De tels événements encouragent les employés à assumer leurs tâches de manière plus responsable et à ne pas considérer les tableaux de bord des interactions clients uniquement comme des outils. Parce que les équipes d'exécution sont obligées de s'immerger dans l'expérience client, elles apprennent à véritablement comprendre où se trouvent les racines des problèmes de leurs clients, à trouver ces problèmes et à les résoudre. Ou recherchez des options.

Un système correctement construit d'indicateurs de qualité du service client vous aidera à comprendre exactement ce que les clients apprécient et comment satisfaire leurs besoins. N’oubliez pas que ce qui compte en fin de compte n’est pas le système d’indicateurs que vous avez adopté, mais la stratégie que vous choisissez et commencez à mettre en œuvre aujourd’hui et demain.

Le matériel a utilisé des recherches de l'agence de conseil McKinsey&Company.

L'efficacité du personnel de première ligne est très importante. Toutefois, l’efficacité personnelle n’est relativement facile à mesurer que pour les travailleurs engagés dans ventes actives. Il s'agit généralement de la réalisation du plan de vente, du montant moyen du chèque et, moins souvent, de la conversion. Pour tous les autres travailleurs de première ligne (opérateurs, caissiers, chargés de clientèle, etc.), un indicateur d'efficacité personnelle est la satisfaction client, qui dépend avant tout de la qualité du service. Par conséquent, afin de gérer la performance personnelle des travailleurs de première ligne qui ne sont pas activement impliqués dans les ventes, il est absolument nécessaire de surveiller la qualité du service client. En plus de cela, il est souhaitable de surveiller la fidélité émotionnelle des clients (dans quelle mesure ils sont généralement satisfaits des biens ou services achetés et s'ils sont prêts à recommander l'entreprise à leurs amis) et d'être en mesure de diagnostiquer rapidement les causes profondes des problèmes. leur insatisfaction et leur faible fidélité.

Contrôler la qualité du service est une tâche difficile, et ce problème ne peut être résolu uniquement en installant des boutons rouges et verts dans les caisses enregistreuses ou sur les lieux de travail des gestionnaires de clientèle et en collectant des statistiques sur le bouton enfoncé et combien de fois.

Premièrement, la plupart des clients ne sont pas désireux de cliquer et d’évaluer quelque chose. Si des mesures particulières ne sont pas prises pour motiver les clients, pas plus de 30 % des clients évalueront la qualité du service et la population générale y sera représentée avec de graves distorsions. Cela signifie que les statistiques ainsi obtenues ne correspondront pas à une réelle satisfaction client.

Deuxièmement, si les informations reçues du système EFM (Enterprise Feedback Management, un système d'évaluation de la qualité des services) sont incomplètes ou peu fiables, leur utilisation pour motiver le personnel entraînera un effet exactement à l'opposé des attentes, à savoir une démotivation complète du personnel. . Le fait est que tous les facteurs qui influencent l’évaluation de la qualité du service par le client ne peuvent pas être influencés par le personnel de première ligne. Le système de caisse enregistreuse s'est gelé, le climatiseur est tombé en panne, un afflux inattendu de visiteurs - il peut y avoir de nombreux facteurs. Par conséquent, si le système de contrôle de la qualité du service ne permet pas de déterminer dans quels cas l'insatisfaction du client est causée par une mauvaise performance du personnel, et dans quels cas par des facteurs indépendants de la volonté du personnel (quelque chose est cassé, une longue file d'attente, etc. ), un tel système fera plus de mal que d’avantages.

Les systèmes EFM peuvent être bons et moins bons, mais même le système le plus efficace ne sera pas en mesure de faire face à la tâche de gestion de la qualité de service s'il n'est pas complété. technique efficace. Cet article est né comme une tentative de résumer et de systématiser l'expérience pratique de notre entreprise, ainsi que l'expérience de nos clients et partenaires dans le domaine de la gestion de la qualité des services. Il s’agit de cinq règles simples que l’on peut qualifier de bonnes pratiques ( les meilleures pratiques) dans le domaine de l'évaluation de la qualité de service dans le secteur du commerce de détail et des services. Nous ne prétendons pas être la vérité ultime, mais néanmoins.

Cinq règles pour contrôler la qualité du service client dans le commerce et les services :

Motiver les clients à évaluer la qualité du service ;
Mesurer le nombre de clients silencieux (clients qui refusent d'évaluer la qualité du service) ;
Répondre aux insatisfactions des clients en temps réel ;
Posez aux clients des questions claires, posez des questions différentes aux clients, posez des questions non seulement aux clients ;
Reliez les évaluations de la qualité des services aux systèmes de motivation du personnel, mais répartissez équitablement les responsabilités.

Examinons ces règles plus en détail.

Règle 1. Motiver les clients à évaluer la qualité du service

Graphique 1. Source : anketalog.ru

La plupart des clients ne sont pas désireux d’évaluer quoi que ce soit. Les recherches montrent que pas plus de 30 % des clients appuient sur les boutons des panneaux d’évaluation de la qualité de service installés aux caisses et aux postes de travail des gestionnaires de clientèle ( Image 1). Ce n’est pas grand-chose, mais ce qui est encore pire, c’est que le désir de donner une note est corrélé à un certain nombre de facteurs : la satisfaction du service, l’éducation, le niveau de revenu et même le sexe du client. Cela signifie que l’image finale de la satisfaction des clients obtenue à partir de cet échantillon sera fortement faussée et ne pourra donc pas être considérée comme fiable.

Pour éviter tout cela, il faut soit corriger l'échantillon (ce qui semble impossible), soit motiver chaque client à répondre à la question sur la qualité du service. Cela peut se faire de différentes façons. La chose principale et la plus efficace est de lui poser directement la question. Le responsable client, finissant (ou démarrant) la prestation, invite le client à donner sa note. Si le client est satisfait, dans la grande majorité des cas il ne refusera pas.

Il est important de respecter trois conditions. Premièrement, les travailleurs de première ligne eux-mêmes doivent être motivés à mener des enquêtes (voir Règle n°5). Deuxièmement, le client doit savoir que son refus d'évaluer la qualité du service sera considéré comme une insatisfaction à l'égard de la qualité du service (voir. Règle n°2). Troisièmement, l'une des options de réponse à la question sur la qualité du service (par exemple, « Comment avez-vous aimé notre travail ? » ou « Évaluez notre travail ») devrait être : « Difficile de répondre » (voir. Règle n°4). Pour plus de détails, voir la description des règles concernées. Si, lorsque toutes ces conditions sont réunies, le client refuse néanmoins d'évaluer la qualité du service, alors il s'agit aussi d'une évaluation ( Règle n°2).

S'il y a relativement peu de clients ou si le processus de service à un client prend beaucoup de temps, alors l'approche décrite ci-dessus fonctionne très bien. Si le flux de clients est important et que le temps de service moyen, au contraire, est court, la charge du personnel de première ligne augmentera considérablement. Le problème peut être résolu si l'invitation à évaluer la qualité du service est prononcée non pas par l'employé lui-même, mais par l'ordinateur, diffusant un fichier audio ou vidéo : « Il est très important pour nous de connaître votre avis. S'il vous plaît [ce qui doit être fait]. Un collaborateur lance une invitation en appuyant sur le Bouton Vendeur (nous en parlerons dans Règle n°2), ou cela peut être fait automatiquement, par exemple, lorsqu'un système de caisse enregistreuse effectue une certaine opération. Dans le deuxième cas, le système de caisse doit être intégré à un système de suivi de la qualité du service.

Pour diversifier le processus et attirer davantage l'attention des clients, vous pouvez jouer avec l'évaluation de la qualité du service, par exemple en la présentant comme un concours pour le meilleur employé. Le jury est composé de clients votant (ou non) pour l'employé qui les sert. Le prix du meilleur employé pourrait être cadeau précieux, somme d'argent, voyage à mer chaude et ainsi de suite. Le prix doit être quelque part visible. Cela aidera également à afficher la note actuelle de chaque employé sur grand écran en temps réel.

Règle n°2. Mesurer le nombre de clients silencieux (clients qui refusent d'évaluer la qualité du service)

Un client qui a utilisé votre service mais qui n’est pas satisfait de la qualité du service n’appuiera probablement sur aucun bouton, même si on lui demande de le faire. Comme le montre la pratique, les insatisfaits préfèrent ne rien appuyer, mais « voter avec leurs pieds ». Par conséquent, afin d'avoir des informations complètes et fiables sur la qualité du service, vous devez mesurer non seulement le nombre d'avis positifs et négatifs, mais également le nombre de clients qui n'ont pas souhaité participer à l'enquête. Appelons-les « les gens silencieux ». Les informations sur le nombre de personnes silencieuses ne sont pas moins importantes que les informations sur le nombre d'avis positifs et négatifs, car C’est le nombre de personnes silencieuses, dans la plupart des cas, qui caractérise le niveau d’insatisfaction des clients.

Compter les personnes silencieuses est avant tout une nouvelle compréhension du processus d'évaluation de la qualité des services. Le client ne doit pas appuyer sur un bouton du clavier quand il le souhaite. Le clic sur le bouton doit être précédé d'une invite (voir Règle 1), après quoi le client dispose d'un certain temps pour évaluer la qualité du service, par exemple 3 minutes. Toute évaluation effectuée après ce délai ne sera pas prise en compte. Si le client a voté plusieurs fois dans le temps imparti, alors il est considéré que le client a choisi l'option « Difficile de répondre ». L'évaluation de la qualité du service est liée à l'acte de service lui-même, ce qui permet de déterminer combien de clients se sont abstenus de voter. Nous appelons cette pratique Méthode de fenêtre autorisée.

Pour compter les personnes silencieuses, un seul bouton-poussoir de la télécommande ne suffit pas, il faut un bouton spécial du côté de l'employé - le bouton du vendeur. Le bouton Vendeur a deux utilisations et deux modes de fonctionnement. Si un employé souhaite signaler une situation d'urgence, il doit maintenir le bouton du vendeur enfoncé pendant environ 3 secondes. Dans ce cas, le bouton du vendeur remplit la fonction du bouton de force majeure (plus d'informations à ce sujet dans Règle n°4). Si un employé appuie et relâche immédiatement le bouton du vendeur (ne le maintient pas enfoncé), il enregistre ainsi le fait et l'heure du début de l'enquête. Dans ce cas, le bouton vendeur remplit la fonction Boutons de sondage.

Un employé, commençant (ou finissant) de servir un client, lui demande d'évaluer la qualité de son travail et appuie sur le bouton Enquête (appui court sur le bouton Vendeur). L'invitation peut être enregistrée dans un fichier audio ou vidéo, auquel cas elle est jouée lorsque vous appuyez sur le bouton Sondage, voir. Règle 1(et l'employé lui-même n'a rien à dire). Le client dispose d'un certain temps (Fenêtre Autorisée) pendant lequel il peut évaluer la qualité du service. Si pendant ce temps le client n'appuie sur aucun des boutons destinés à évaluer la qualité de service (rouge, vert, gris), alors un tel client est qualifié de silencieux. En mesurant le nombre de clients qui n'ont appuyé sur aucun bouton pendant la fenêtre autorisée, nous déterminons le nombre de clients silencieux. Si cela est fait Règle 1, nous déterminons ensuite le nombre de clients, insatisfait de la qualité service. Par conséquent, les responsables qualité doivent savoir que le nombre de clients insatisfaits correspond au nombre de clients qui ont appuyé sur le bouton rouge, plus le nombre de clients silencieux.

Règle n°3. Répondre aux insatisfactions des clients en temps réel

Si la plupart des clients insatisfaits de la qualité du service n'appuient pas sur le bouton rouge, mais « votent avec leurs pieds », alors qu'est-ce que cela signifie lorsqu'un client appuie sur le bouton rouge ? Cela signifie une DÉMONSTRATION de mécontentement. Le client veut vous montrer : « Même si j'utilise vos services, sachez que je n'aime pas ça ici », ou peut-être qu'il veut voir le manager et lui exprimer son mécontentement.

Il faut essayer d'écouter un client qui se montre insatisfait, et surtout, montrer qu'il a été entendu. Un client écouté et rassuré conservera non seulement une bonne attitude à votre égard, mais pourra également se transformer en promoteur (diffuseur de bon bouche à oreille). Si vous laissez la manifestation d'insatisfaction sans surveillance, vous n'aurez probablement plus de client et pourrez même devenir porteur de mauvaises rumeurs.

Compter le nombre de clients qui manifestent leur insatisfaction sans même chercher à les écouter, c'est comme compter le nombre de malades sans chercher à les soigner. Certaines personnes peuvent le faire, mais c'est une mauvaise pratique. Il vaut mieux ne pas évaluer du tout la qualité du service.

La manifestation d'insatisfaction d'un client doit être traitée comme un incident qui doit être diagnostiqué et, si possible, étudié et clos (mesures appropriées prises). La première ligne pour résoudre ce problème devrait être l'administrateur (gestionnaire) du point de vente. Pour que l'administrateur soit toujours au courant des événements, lorsqu'un client appuie sur le bouton rouge, il doit recevoir une notification - via un téléavertisseur spécial, par e-mail ou par téléphone. La notification est envoyée directement par une télécommande à bouton-poussoir (vers un pager) ou par un système de suivi de la qualité de service (e-mails et sms).

Après avoir reçu le message, l'administrateur doit essayer d'entrer en contact avec le client manifestant son insatisfaction, et, au minimum, lui donner la possibilité de « se défouler », et au maximum, essayer d'éliminer la cause de l'insatisfaction. Avec une bonne organisation, chaque clic sur le bouton rouge doit être enregistré (par exemple, dans le Service Desk), et l'administrateur du point de vente doit signaler chaque incident de ce type (en indiquant la cause de l'incident et les mesures prises pour l'éliminer) . S'il y a peu de clics rouges, ce ne sera pas trop difficile. (S'il y en a beaucoup, il s'agit déjà d'un problème systémique.) Si la cause profonde de l'insatisfaction du client se situe en dehors du domaine de responsabilité de l'administrateur, les informations pertinentes doivent être transmises au responsable qualité et au-dessus.

Règle n°4. Posez aux clients des questions claires, posez des questions différentes aux clients, posez des questions non seulement aux clients

Pour obtenir une réponse claire, vous devez poser une question claire. Si les options de question ou de réponse sont ambiguës, la réponse a peu de valeur. Laisse moi te donner un exemple. Le plus souvent, souhaitant évaluer la qualité du service, on demande directement au client : « Évaluez la qualité du service ». Mais qu'est-ce que ça veut dire qualité de service? L'un interprète cela comme une proposition d'évaluation du travail d'un employé spécifique, l'autre - le bureau dans son ensemble. Si en même temps plusieurs options d'évaluation qualitative sont également proposées, par exemple : bon, juste, mauvais, alors des problèmes surviennent avec l’interprétation des réponses. Grade de manière satisfaisante– le client est-il satisfait, le client est-il insatisfait ou le client a-t-il du mal à répondre ?

Par conséquent, pour vraiment savoir ce que pensent les clients, posez-leur des questions qui ne permettent aucune ambiguïté et proposez des options de réponse clairement comprises. Ne demandez pas aux clients de donner des évaluations qualitatives : bonnes, mauvaises, etc. Les clients ne sont pas des experts, il faut donc leur demander s'ils ont aimé ou non, s'ils sont prêts à faire quelque chose ou non. Dans ce cas, il faut absolument que l’une des options de réponse soit : « Difficile de répondre ». Cela augmente considérablement la fiabilité des évaluations positives et négatives.

Un autre recommandation importante. Pour obtenir des informations objectives sur le niveau de satisfaction des clients et leur attitude envers l'entreprise, vous ne devez pas vous limiter à une seule question. Au lieu de poser une question vague, posez-en plusieurs spécifiques. Cela vous permettra d’appréhender la satisfaction client sous différents angles et, en comparant les réponses reçues, de localiser le sujet d’insatisfaction.

Mais poser plusieurs questions à chaque client, c'est tuer toute envie d'y répondre. Par conséquent, une seule question doit être posée à chaque client, et le tableau d’ensemble résulte du fait de poser différentes questions à différents clients. Cela semble être la meilleure pratique à l’heure actuelle. Si une question est accompagnée de la lecture d'un fichier audio ou vidéo, les questions peuvent être automatiquement sélectionnées au hasard. Si la question est formulée sur une télécommande à bouton-poussoir (par exemple, sur un insert en acrylique), alors les questions peuvent être modifiées périodiquement. Par exemple, au cours des dix premiers jours du mois, les clients se voient poser une question, le second, une autre, etc. Pour plus d'informations à ce sujet, voir le bouton Questionnaire.

Quelques questions qui pourraient valoir la peine d’être incluses dans la rotation :

Veuillez évaluer mon (notre) travail. spécifique employé. L'indicateur mesuré est le rapport entre le nombre de clics rouges et de personnes silencieuses et le nombre total d'enquêtes. L'indicateur caractérise le professionnalisme des salariés.
Comment as-tu aimé ça avec nous ? Dans ce numéro, l'accent est mis sur l'évaluation des performances Total bureau, restaurant, salon de beauté, magasin, etc. L'indicateur mesuré est le même que pour la première question : le rapport entre le nombre de clics rouges et silencieux sur le nombre total d'enquêtes. La valeur de la deuxième question est en comparaison avec la première question. Si la première question caractérise le travail d'un employé spécifique, la deuxième question décrit le travail d'un employé spécifique, les processus métier et le travail du bureau dans son ensemble.
En comparant les résultats des indicateurs pour la première et la deuxième question, vous pouvez découvrir qui est responsable des retours négatifs des clients - le personnel ou d'autres facteurs (processus commerciaux, confort du bureau, etc.). Si, en répondant à la deuxième question, le rapport entre le nombre de clics rouges et de personnes silencieuses par rapport au nombre d'enquêtes est nettement plus élevé qu'en répondant à la première question, alors c'est une raison de réfléchir à l'organisation des processus commerciaux, au confort du bureau. et d'autres facteurs. Si c'est à peu près la même chose, alors le goulot d'étranglement est le personnel, car si le client n'est pas satisfait de la qualité du service, il donnera une évaluation négative aussi bien en répondant à la première question qu'en répondant à la deuxième question. S'il n'aime pas l'ambiance au bureau ou le temps passé dans la file d'attente, une évaluation négative ne sera accordée qu'à la deuxième question.
Il s’agit d’une adaptation pour le secteur des services de l’enjeu clé du concept Net Promoter Score. Le principal indicateur mesuré dans ce cas est Indice de fidélité émotionnelle (ELI), qui est calculé comme la part des clics verts (réponses positives) moins la part des clics rouges et silencieux (réponses négatives et ceux qui ont refusé de répondre). La part des personnes silencieuses est prise avec un coefficient, par exemple 0,8. La valeur du coefficient dépend du type d'entreprise et est déterminée par la réalisation d'une étude particulière. Lors de l'analyse comparative, pour garantir la comparabilité de l'IEL, soustrayez 80 % de la part des personnes silencieuses (c'est-à-dire s'il y a 30 % de personnes silencieuses au total, soustrayez 24 %).

Des questions Comment as-tu aimé ça avec nous ? Et Nous recommanderiez-vous à vos amis ? Vous pouvez interroger non seulement les clients, mais généralement tous les visiteurs, qu'ils aient ou non utilisé vos services. En effet, seuls ceux qui ont été servis peuvent pleinement évaluer la qualité du service. Mais il y a toujours ceux qui repartent les mains vides. Combien y en a-t-il? Pourquoi sont-ils partis sans utiliser vos services ? Peut-être que vous faites quelque chose de mal ? Il s'agit d'une information très importante, et grâce au bouton de fidélité, vous pouvez au moins connaître le nombre de « refusants ». Pour cela, il est préférable de ne pas utiliser de télécommandes de table, inaccessibles à une personne, mais d'utiliser des télécommandes au sol et de les installer dans un endroit visible à proximité de la sortie. Cela nous permettra de collecter un certain minimum de statistiques sur les « refuseniks ».

Règle n°5. Relier l’évaluation de la qualité du service au système de motivation du personnel, mais répartir équitablement les responsabilités

Pour les travailleurs de première ligne qui ne sont pas activement impliqués dans les ventes, l'évaluation de leur performance par le client peut devenir principal indicateur d’efficacité personnelle. Je pense qu'il n'est pas nécessaire de parler de l'importance de cette tâche. Il convient de lier au moins deux indicateurs au système de motivation du personnel :

Indice d'Insatisfaction Client (CDI). Si l’Indice de Loyauté Émotionnelle (ELI), évoqué plus haut, est le principal indicateur positif client, alors l'Indice d'Insatisfaction Client (CDI) est un indicateur négatif client par rapport à l’élément évalué. INC est calculé comme la somme de la part des clics rouges et de la part des personnes silencieuses dans le nombre total d'enquêtes dans lesquelles les clients se voient poser la question : « Veuillez évaluer mon (notre) travail » (ou une question similaire). La part des personnes silencieuses, comme pour l'IEL, est prise avec un coefficient. La valeur du coefficient standard est de 0,8. INC caractérise la qualité du travail du personnel de première ligne, donc en le reliant au système de motivation du personnel, vous motiverez le personnel à mieux travailler. Les clics rouges et les refus résultant de circonstances de force majeure confirmées par un expert sont exclus du calcul (plus de détails ci-dessous).
Indicateur d'activité du personnel. L'indicateur d'activité du personnel caractérise l'activité du personnel dans la réalisation d'enquêtes et est calculé comme le rapport entre le nombre d'enquêtes et le nombre de visiteurs. Nombre de sondages – nombre de clics sur le bouton Sondage (voir. Règle n°2). Le nombre de visiteurs est mesuré par le compteur de visiteurs. En reliant cet indicateur au système de motivation du personnel, vous motivez le personnel à ne pas sous-estimer le nombre d'enquêtes, c'est-à-dire nombre de notes de qualité de service (voir Règle 1). Si le nombre d'enquêtes est mesuré automatiquement (par exemple, lors de l'intégration d'un système de suivi avec un système de caisse), cet indicateur n'est pas utilisé.

Le système d'évaluation de la qualité des services, lié au système de motivation du personnel, est un facteur de motivation efficace. Cependant, si des mesures spéciales ne sont pas prises pour protéger le personnel de toute responsabilité dans les cas où l'insatisfaction des clients est causée par des raisons indépendantes de la volonté du personnel (force majeure), un tel système peut devenir démotivant. Pour éviter que cela ne se produise, il est nécessaire de mettre en œuvre des mesures de protection, qui peuvent être divisées en trois groupes :

Minimiser la possibilité de faux clics sur les boutons d'évaluation. La solution la plus efficace, à notre avis, est Méthode de fenêtre autorisée. La fenêtre autorisée est l'intervalle de temps pendant lequel le client peut évaluer la qualité du service. Si une évaluation est réalisée en dehors de cette fenêtre, elle n’est pas prise en compte. Voir plus de détails. Règle n°2.
Possibilité d'évaluer la fiabilité des appuis sur les boutons par un expert indépendant. À cette fin, la technologie Expert Monitoring est utilisée, ce qui permet expert indépendant, sur la base de l'enregistrement vidéo et des informations sur le moment où vous appuyez sur chaque bouton stocké dans la base de données, évaluez et qualifiez tous les événements et pressions sur les boutons pour en vérifier la fiabilité.
Répartition équitable des responsabilités. Offre la possibilité au personnel de signaler rapidement des événements (force majeure) pouvant affecter la qualité du service, mais qui sortent de son domaine de responsabilité. Pour ce faire, utilisez le bouton Force Majeure, c'est-à-dire En cas de force majeure, l’employé appuie et maintient enfoncé le bouton du vendeur pendant environ 3 secondes. Ce faisant, l'employé se dégage en quelque sorte de toute responsabilité quant à l'éventuelle insatisfaction ultérieure des clients. La fiabilité des informations sur les circonstances de force majeure et la durée de leur validité sont établies à l'aide de la technologie Expert Monitoring.

Au lieu d'une conclusion

La prise en charge des 5 règles décrites ci-dessus permet de :

Recevez des informations COMPLÈTES et FIABLES sur la satisfaction des clients quant à la qualité du service. Ceci est assuré par l'exécution simultanée Règles : n° 1, n° 2, n° 5. Des informations complètes et fiables sur la satisfaction client peuvent être utilisées :
- Créer sur sa base un SYSTÈME DE MOTIVATION efficace pour le personnel de première ligne ;
- En tant qu'indicateur de l'efficacité des processus commerciaux au point de vente.
Montrer aux clients l'importance de leur avis pour l'entreprise et ainsi renforcer l'image d'une entreprise ORIENTÉE CLIENT. Ceci est assuré par l'exécution simultanée Règles : n° 1, n° 3. L’orientation client constitue un avantage concurrentiel important.
Recevez des informations OBJECTIFS sur la fidélité émotionnelle des clients et étudiez en même temps leurs goûts et préférences. Ceci est assuré par l'exécution simultanée Règles : n° 1, n° 4
Mots clés:
- EFM
- systèmes efm
- évaluation de la qualité des services
- suivi de la qualité des services
- les meilleures pratiques
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Indicateurs de qualité du service client

Lors du choix d'une entreprise de transport, les clients ont des exigences diverses en matière de méthodes et de modèles de résolution des problèmes. choisir un système de livraison de fret(VSDG). En figue. La figure 1 montre les résultats d'une enquête auprès des clients basée sur la priorité des exigences d'une entreprise de transport de fret. Lors de la planification de la livraison, vous devez prendre en compte toutes les exigences ci-dessus. Ce n'est que dans ce cas que les clients seront intéressés à conclure un contrat pour la livraison de marchandises. Le fait que les clients, en règle générale, n'aient pas un, mais plusieurs objectifs, conduit à la nécessité de résoudre des problèmes VSDG multicritères.

Riz. 1. Schéma des priorités des exigences des clients pour les services de l'entreprise :

1 – l'assistance à l'accomplissement de la procédure de dédouanement (aujourd'hui dans le « port maritime - gare ferroviaire" lors du transport international, environ 200 documents sont délivrés);

2 – garantir le délai de livraison requis ;

3 – sécurité des marchandises pendant le transport et le stockage ;

4 – frais de livraison minimaux ;

5 – fourniture de services complémentaires ;

6 – haute image du porteur ;

7 – flexibilité dans le mode de paiement.

Une idée générale des exigences du client pour chaque commande spécifique, des exigences relatives au processus de livraison et de leurs priorités peuvent différer à un degré ou à un autre de celles indiquées. De plus, les objectifs de la clientèle entrent parfois en conflit les uns avec les autres. Ainsi, l'exigence d'une livraison ponctuelle des marchandises nécessite des efforts supplémentaires pour organiser et gérer opérationnellement le processus de transport et, par conséquent, entraîne des coûts supplémentaires, ce qui contredit la minimisation des coûts de transport.

Sur la base de l'analyse des recherches menées, l'ensemble suivant de paramètres qui déterminent la qualité de la livraison des marchandises a été identifié.

Prix. Les coûts de livraison des marchandises constituent l'essentiel du coût des marchandises pour la plupart des entreprises, et donc une part importante du coût des marchandises. En fin de compte, la livraison des biens au consommateur est payée par le consommateur lui-même.

Fiabilité. La fiabilité de la livraison est un paramètre complexe et complexe. Les recherches montrent que les paramètres les plus importants pris en compte lors de l'évaluation de la fiabilité d'un système de livraison sont la livraison dans les délais, la sécurité du fret, le niveau de risque, la compatibilité du système et l'image de l'entreprise.

a) livraison des marchandises dans les délais. Garantir une livraison dans les délais est bénéfique non seulement pour le client, mais aussi pour le transporteur lui-même. Il vous permet d'éviter des coûts supplémentaires de stockage, d'entretien d'installations supplémentaires et d'équipements de chargement et de déchargement, ainsi que de personnel supplémentaire. De plus, une livraison dans les délais offre aux clients des avantages concurrentiels significatifs sur le marché de la vente de produits.

b) sécurité de la cargaison. Niveau de conservation par quantité ( U KOL) peut être exprimé par le pourcentage de marchandises perdues lors de la livraison (pénurie) par rapport au volume total de marchandises livrées ( V LIVRÉ) ou marchandises acceptées pour le transport. De même, l'indicateur du pourcentage de marchandises endommagées lors de la livraison (altération) permet de déterminer le niveau de sécurité qualité ( U QUALITÉ). En fonction du type de cargaison et du mode de transport, des normes pour ses pertes (taux de perte normaux) sont établies, ainsi que des tolérances pour les erreurs dans la détermination du montant de la cargaison.

, . (1)

c) risque. La marchandise peut être endommagée pendant le transport, un stockage inapproprié, lors des opérations de chargement et de déchargement, par négligence, peut être envoyée à une mauvaise adresse, volée, etc. Le problème de l’indemnisation des pertes se pose. Si la culpabilité du dommage causé est établie et prouvée, l'indemnisation est versée aux frais du coupable. Mais dans certains cas, les pertes sont attribuées à ce qu'on appelle « d'autres raisons » – des circonstances objectives. Dans ce cas, il n’y a pas de coupable et le préjudice ne peut être réparé que par assurance.

Objet de l'assurance Il peut s'agir d'une propriété ou d'un intérêt immobilier (par exemple, le bénéfice de la vente d'une cargaison à destination).

Valeur d'assurance est appelée la valeur réelle de l'intérêt assuré (pour les biens - sa valeur réelle sur le lieu le jour de la conclusion du contrat d'assurance), et montant d'assurance– le montant pour lequel les intérêts sont assurés. Lors du transport de marchandises, en règle générale, le montant de l'assurance correspond à la valeur facturée de la marchandise au point de départ majorée des frais de transport et d'assurance, ainsi que du bénéfice attendu de la vente de la marchandise d'un montant de 5 à 10 %. La responsabilité de l'assureur ne peut excéder le montant assuré.

Prime d'assurance– une redevance d'assurance que le preneur d'assurance est tenu de payer à l'assureur selon les modalités et dans les délais prévus par le contrat d'assurance. La protection d'assurance commence à partir du moment du paiement de la prime d'assurance, sauf indication contraire dans le contrat d'assurance.

La présence d'un service d'assurance dans le contrat de livraison donne au client plus de confiance dans la prise de décisions, notamment lorsque nous parlons deà propos de marchandises coûteuses.

d) compatibilité du système de livraison. Reflète le niveau d'interaction technique, technologique et économique entre les éléments du système de livraison de marchandises.

La compatibilité du système de livraison est évaluée par le pourcentage de tâches terminées avec succès par rapport au nombre total de travail conjoint:

= (2)

d) l'image. L'image d'une entreprise est formée par des facteurs tels que le respect stable de ses obligations, le nombre de messages positifs et négatifs à son sujet de la part de partenaires commerciaux ou dans les médias, la stabilité financière, la gentillesse et l'honnêteté des employés de l'entreprise, la capacité de communiquer et partenariats à long terme, etc. Court image du sujet peut être défini comme la nature des critiques à ce sujet. L’image d’une entreprise est un paramètre assez difficile à évaluer. Il est proposé de prendre le nombre de réclamations concernant les activités de l’entreprise (réclamations, réclamations, etc.) par rapport au volume de travail de l’année comme évaluation de l’image de l’entreprise. Ainsi, plus l’attitude reçue est élevée, plus l’image du sujet est basse.

La flexibilité. La flexibilité fait référence à la volonté de l’entreprise de se conformer aux modifications apportées par le client aux termes du contrat. La flexibilité de livraison comprend les indicateurs suivants :

– la volonté de modifier les conditions de livraison ;

– la capacité de fournir différents niveaux de service ;

– disposition à modifier les conditions financières de paiement, par exemple en proposant aux clients des paiements échelonnés, des crédits, des remises, etc.

L'indicateur de flexibilité est défini comme le rapport entre le nombre de modifications effectuées par les participants au système de livraison et le nombre total de modifications des termes du contrat requises par le client.

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Complexité. La recherche et l'analyse des problèmes de qualité des services de transport et d'expédition montrent que plus la gamme de services offerts est large, plus le niveau de qualité de service est élevé. Cependant, pour une commande donnée, un système de livraison qui fournit tous les services requis par le client peut être un meilleur choix qu'un système qui peut offrir plus de services mais ne peut pas fournir les services requis.

Pour évaluer la complexité des services de transport, il est nécessaire de considérer systématiquement la capacité du système à fournir chaque service. Dans ce cas, le paramètre « Capacité à fournir un service » est utilisé, défini comme le rapport du volume d'exécution possible du service correspondant au volume demandé.

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Par exemple, l'un des services requis est le transport de poissons vivants. Dans ce cas, vous devez vérifier si le transporteur dispose de matériel roulant spécialisé et la capacité du système à fournir quantité requise matériel roulant. Sur la base des évaluations du niveau de satisfaction de chaque exigence individuelle, une valeur généralisée de l'indicateur de complexité du système de livraison est donnée.

Contenu de l'information. Le contenu de l'information est déterminé par la capacité du système de services de transport à fournir aux clients des informations à tout moment sur les tarifs, les conditions de livraison et l'emplacement de la marchandise pendant la livraison et le stockage. Le contenu informationnel du système peut être évalué à travers la fiabilité des informations fournies et à travers l'efficacité des informations fournies :

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Disponibilité. La disponibilité du système de livraison de fret est influencée par deux facteurs : Facilité d'entretien Et prêt pour la livraison.

Les résultats des recherches montrent que le temps nécessaire pour effectuer des opérations telles que la réception, la préparation, la transmission, le traitement et le suivi des commandes représente 50 à 70 % du temps total d'exécution des commandes. Commodité service de transport, plus le client consacre de temps à assurer le transport.

L’état de préparation à la livraison indique la capacité du système à exécuter une commande entrante. La disponibilité à la livraison est exprimée en %.