Stratégie de l'océan bleu. Idées de base. Stratégie de l'océan bleu : comment trouver ou créer un marché libre d'autres acteurs

La Stratégie Océan Bleu cherche à inciter les entreprises à sortir de l'océan rouge de la concurrence en se créant un marché de niche où il n'y a pas de crainte de la concurrence. La stratégie de l'océan bleu propose de refuser de partager la demande existante - et souvent en baisse - avec d'autres, tout en regardant constamment en arrière les concurrents, et de se consacrer à la place à créer une nouvelle demande croissante et à éviter la concurrence. Le livre encourage non seulement les entreprises à franchir cette étape, mais explique également ce qui doit être fait pour cela. Notre objectif est de rendre la stratégie de l'océan bleu aussi efficace que la concurrence dans les eaux rouges du marché que nous connaissons déjà. »

« Stratégie de l'océan bleu » W. Chuck Kim, René Mauborgne

Indépendamment de mon attitude personnelle à l'égard de l'idée des "océans bleus", je voudrais d'abord parler de manière impartiale de l'idée énoncée par les auteurs de cette stratégie, afin que ceux qui ne connaissent pas cette théorie ou qui ne la connaissent que de loin avec elle pourraient formuler leur propre opinion sur cette approche de la stratégie. Et après avoir considéré ce travail, sur l'opinion déjà formée du lecteur, je donnerai ma propre opinion sur cette stratégie.

L'essence de la stratégie de l'océan bleu proposée par Chen Kim et Moborne est que, compte tenu du rythme actuel de développement et de copie des technologies, la concurrence directe n'est pas pertinente et long terme- préjudiciable à l'entreprise. Allégoriquement parlant, les auteurs appellent les marchés concurrentiels « océans écarlates » pleins de sang de concurrents « s’agrippant » les uns aux autres. Dans « l'océan écarlate », les frontières du marché et les principes de l'industrie sont clairement délimités et identiques pour tous les participants. Les produits des entreprises concurrentes ont des caractéristiques similaires, et les différences entre eux, au fil du temps et des efforts d'analyse comparative, disparaissent.

Blue Ocean est une niche de marché inoccupée que l'entreprise crée sur la base de :

les besoins non satisfaits différents groupes les consommateurs unis par elle ;
concentration sur les critères de sélection et d'évaluation du produit, qui sont déterminants pour le consommateur ;
se concentrer sur l'attraction des « non-clients » de l'entreprise vers la consommation du produit.

Dans l'océan bleu, une entreprise n'a pas à choisir entre une stratégie à faible coût ou une stratégie à forte valeur client - elle peut offrir les deux.

Blue Ocean Strategy est le résultat de quinze années de recherche et d'exploration de données sur les stratégies de marché de 108 entreprises dans 30 industries au cours des 100 dernières années. En conséquence, les auteurs ont constaté que 86% des entreprises commerciales au cours de la période spécifiée étaient des extensions linéaires, c'est-à-dire une amélioration du travail dans les "océans écarlates". Dans le même temps, ces entreprises représentaient 62 % des revenus totaux et seulement 39 % des bénéfices. Autrement dit, c'est dans " océans bleus»A conclu la perspective pour l'entreprise de recevoir le plus grand profit. Et il n'y a pas du tout de concurrents - puisque l'entreprise qui a créé "l'océan bleu" est la première et, pendant longtemps, la seule. Il est important de noter que l'Océan Bleu n'est pas mesuré par une industrie ou une entreprise spécifique - c'est plutôt une étape stratégique, une décision gagnante d'une entreprise pour sa situation de marché.

L'instrument principal de la stratégie de l'océan bleu est le « toile stratégique » - il sert à diagnostiquer et à construire une telle stratégie. Pour construire un « canevas stratégique » d'une entreprise, il est nécessaire de déterminer les caractéristiques clés des produits - les leurs et ceux des concurrents - qui sont soumis à la concurrence au sein de l'industrie. L'entreprise analyse également le niveau d'approvisionnement reçu par le consommateur pour chacun des facteurs. Un indicateur élevé signifie un investissement important dans le développement de la zone d'un facteur particulier.

Les auteurs fournissent un moyen de visualiser le « canevas de la stratégie » pour faciliter son analyse et sa présentation. L'analyse du « canevas stratégique » permet à une entreprise de déterminer dans quelle mesure sa stratégie de marché est similaire à celle de ses concurrents. En utilisant le canevas stratégique comme exemple, il est facile d'identifier de telles similitudes - les formes graphiques du « canevas stratégique » des entreprises ayant des approches similaires de la concurrence ont une forme similaire.

Après avoir analysé le canevas stratégique et les implications des différents facteurs concurrentiels pour différentes entreprises et pour les clients eux-mêmes, Jong Kim et Moborn suggèrent que la direction de l'entreprise se pose quatre questions :

1. Quels facteurs concurrentiels identifiés et acceptés dans l'industrie peuvent être éliminés ? Par exemple, McDonald's se positionne comme un restaurant, mais une telle "fonctionnalité" intégrale d'un restaurant que les serveurs a été délibérément abolie dès le départ - les coûts sont plus bas, le service est plus rapide.

2. Quels facteurs concurrentiels devraient être considérablement réduits par rapport aux normes de l'industrie ? Par exemple, après avoir analysé le « canevas stratégique » du marché du vin américain, Cassela Wines a conclu que des facteurs tels que la richesse et la complexité du goût du vin, le prestige de la cave et le choix des noms de vins si chers aux vignerons n'ont pas d'une importance particulière... Les trois facteurs ont été réduits en limitant la gamme de produits, en déplaçant l'accent de la communication de l'histoire et du prestige de la cave vers d'autres facteurs et en produisant des vins avec un goût plus prononcé et plus simple.

3. Quels facteurs devraient être considérablement améliorés par rapport aux normes de l'industrie ? Ainsi, au cœur de la création par Apple du magasin de musique en ligne iTunes réside dans l'augmentation du nombre de facteurs clés industries de partage de fichiers musicaux : haute qualité sonner; un large éventail de mélodies, y compris des œuvres des années précédentes ; la possibilité d'acheter des collections thématiques de chansons.

4. Quels facteurs devraient être créés à partir de jamais proposés par l'industrie ? Virgin, par exemple, a laissé derrière lui même de gros concurrents en offrant une gamme personnalisée mais très demandée de services aux passagers, y compris des massages en vol. Une autre compagnie aérienne, NetJets, propose aux clients corporatifs le service d'utilisation d'un jet privé pour une redevance annuelle fixe, ce qui est très différent des coûts d'entretien effectif d'un tel avion à la charge de l'entreprise.

Le livre décrit les approches et les outils pour développer et mettre en œuvre une stratégie pour l'océan bleu, y compris six façons de la créer et des approches pour interpréter le contour stratégique qui en résulte. Malgré la popularité de l'idée décrite de perception de la concurrence, ce sont Jong Kim et Mauborgne qui ont été les premiers à proposer une boîte à outils cohérente et pratique pour appliquer la stratégie de l'océan bleu dans la pratique. Le langage de présentation est simple, les exemples sont modernes et compréhensibles. Le livre contient des applications avec Informations d'arrière-plan sur les caractéristiques sectorielles et conceptuelles de la stratégie de l'océan bleu.

Il convient de noter que la méthodologie de création des océans bleus a été ramenée à une représentation graphique simple et à quelques règles faciles à retenir. Par exemple, il est proposé d'ouvrir la voie à l'océan bleu à l'aide d'une matrice appelée « abolir-réduire-augmenter-créer ». Pour travailler en équipe, il est suggéré d'utiliser la règle de trois E : Engagement, Explication, Attente. Une telle présentation de la théorie convient aux hommes d'affaires avides de nouvelles connaissances, mais qui n'ont pas de temps libre.

La première consiste à considérer comme concurrents non seulement des représentants de leur propre industrie, mais aussi des entreprises opérant dans des industries alternatives. Par exemple, le cinéma et les restaurants sont complètement différents types Entreprise. Cependant, le samedi soir, ce sont des alternatives équivalentes à un passe-temps agréable. Et le plus souvent c'est dans l'espace de telles alternatives que l'innovation de valeur peut être créée.

La deuxième façon consiste à rechercher les principales stratégies des entreprises du secteur. Habituellement, les différences dans les stratégies se résument à ce qui choisit cette entreprise: bas prix ou de haute qualité. En fait, vous devez abandonner cette alternative et comprendre quels autres facteurs, outre le prix et la qualité, affectent le choix des clients.

La troisième façon est de regarder la chaîne client. La personne qui prend la décision d'achat n'est pas toujours le consommateur final du produit.

La quatrième façon consiste à envisager des produits et services complémentaires qui ont de la valeur pour le client.

La cinquième voie consiste à analyser l'attractivité fonctionnelle et émotionnelle du produit pour les clients.

La sixième voie est de regarder demain et de voir les possibilités de créer un océan bleu.

Je voudrais aussi citer l'un des merveilleux tableaux méthodologiques donnés dans le livre.

Dans le chapitre « Focusing on the Big Picture, Not the Numbers » du livre Création d'une stratégie pour l'océan bleu, il y a quatre étapes de visualisation de la stratégie.

1 éveil visuel	2. Examen visuel	3. Salon visuel des stratégies	4. Communication visuelle
Comparez votre entreprise avec concurrents, pourquoi dépeindre le contour stratégique tel qu'il est réellement. Voyez ce qui doit être changé dans votre stratégie.	Partez sur le terrain pour explorer six façons de créer des océans bleus. Mettez en évidence les avantages évidents des produits et services alternatifs. Voyez quels facteurs devraient être éliminés, créés ou modifiés.	Dessinez le canevas stratégique « requis » pour votre organisation, sur la base des résultats de la recherche pratique. Recevoir retour d'information de ses propres clients, clients concurrents et les non-clients concernant les alternatives au canevas stratégique. Utilisez les commentaires pour élaborer la meilleure stratégie « requise » pour l'avenir.	Distribuez une image imprimée de vos profils stratégiques avant et après pour une comparaison facile. Soutenez uniquement les projets et les étapes qui permettront à votre entreprise de combler les manques afin de mettre à jour la nouvelle stratégie.

Maintenant, nous pouvons dire que nous avons compris une brève introduction au contenu et aux principes de la création d'une stratégie pour l'océan bleu. J'ai donné la critique du texte la plus objective possible, plus précisément positive, mais maintenant j'aimerais ajouter une ou deux mouches dans la pommade à cet énorme tonneau de miel.

Essayons de comprendre ce qui se cache derrière la popularité et toute l'excitation autour de cette théorie sur les "océans bleus" - le concept de base de "l'océan bleu" est qu'une entreprise qui, en utilisant les méthodes données dans le livre, peut créer son propre " océan bleu", qui, en fait, est le "Graal de l'immortalité" dans le monde des affaires, car la création de "l'océan bleu" selon les auteurs conduit au fait que l'entreprise quittera à jamais "l'océan écarlate" de l'environnement concurrentiel et s'assurer une prospérité éternelle au détriment d'une énorme armée de clients, de super profits et du manque de concurrents.

Cette idée de « vie éternelle », assaisonnée du terme de l'auteur « océans bleus et écarlates », « visualisation », etc., ne s'apparente plus à un ouvrage commercial, mais à un livre d'ésotéristes modernes promettant « l'illumination » et « l'éternel la vie"... Encore une fois, cette terminologie a un impact profond sur le subconscient du lecteur - chaque cadre supérieur ou propriétaire d'entreprise, les bourreaux de travail rêvant de vacances sur les rives de «l'océan bleu» a un rêve d'un «océan bleu» et des «océans écarlates» de la compétition, « pleine de sang », au contraire, affecte les peurs humaines typiques et provoque le dégoût. Voici les mots d'un entrepreneur russe sur les raisons de l'achat de cette publication : « Blue Ocean est un excellent terme pour un nouveau marché, où votre entreprise est la première, où il n'y a pas de concurrents, où vous pouvez réaliser des bénéfices élevés. Éloignez-vous de la concurrence - rêve bleu entrepreneurs. C'est probablement pourquoi le titre du livre - "Blue Ocean Strategy" - a tout de suite intrigué. » Encore une fois, les auteurs de ce livre jouent également le Messie qui est venu sauver ce monde du sang de la compétition et l'amener dans les océans bleus du bonheur, comme une illustration de cette citation du discours de Chen Kim lors de sa visite en Ukraine : « Les Ukrainiens , se réveiller. Je suis venu vers toi avec espoir. Comme un agriculteur qui sème des céréales au printemps et espère grosse récolte, alors je suis venu à Kiev pour semer du grain (pour donner de nouvelles connaissances). J'espère qu'il germera ici, et je l'arroserai. Et je serai fier de ce qu'est devenue l'Ukraine !"

Mais c'est bien, il est clair que, tout d'abord, la popularité du livre est causée par le beau "wrapper", les relations publiques et ainsi de suite, mais ce n'est pas mal non plus, la valeur principale de tout travail scientifique ou commercial est évalué par son utilité, mais c'est une autre question... Mais je préférerais diviser le travail en 2 parties (idée et méthodologie) et en conséquence évaluer l'utilité en fonction de cette division.

L'utilité de l'idée d'un "océan bleu" est très probablement proche de "0", pourquoi ? Car l'idée initialement utopique de "l'océan bleu" ne peut pas être utilisée et, par conséquent, être utile dans un monde des affaires pragmatique. Son utopie réside dans le fait que le retrait déclaré du champ concurrentiel à l'aide de « l'océan bleu », comme toute autre chose, est impossible ! Et les exemples d'« océans bleus » cités par les auteurs sont tirés par les cheveux, c'est un euphémisme. Après tout, la création du McDonalds « de l'océan bleu », cité en exemple d'un « océan bleu » réussi, n'a pas retiré cette chaîne de « restaurants » du domaine concurrentiel de la restauration, de la restauration rapide, etc. Les "océans bleus" des géants américains de l'automobile, donnés en exemple, ne les ont pas sortis du champ concurrentiel, de plus, ils ne les aident pas à contourner les concurrents, par exemple les constructeurs automobiles japonais. Au contraire, alors qu'ils perdent activement contre eux… Voici une citation : « Les océans bleus ne sont pas des innovations technologiques. Les technologies avancées sont parfois impliquées dans la création d'océans bleus, mais elles ne le sont pas. poinçonner... Cela vaut également pour les industries de haute technologie. Blue Oceans est souvent créé par d'anciens acteurs au sein de leur cœur de métier. Par exemple, Crysler et GM étaient des sociétés établies lorsqu'elles ont créé les océans bleus. La recherche a montré que la plupart des océans bleus sont créés à l'intérieur plutôt qu'à l'extérieur des océans écarlates des industries existantes. Les océans bleus sont à vos côtés dans tous les secteurs.

La stratégie des océans bleus est si forte qu'elle peut créer une marque qui vivra pendant des décennies. Pensez à Ford (modèle T), Crysler (minibus), IBM (ordinateur électronique). Les dirigeants de ces entreprises peuvent confirmer que la clé pour créer un nouvel espace de marché n'est pas de gros budgets de R&D, mais la bonne action stratégique. C'est-à-dire que la création d'un océan bleu est un produit de stratégie et, à bien des égards, est un produit d'actions managériales. »

Disons que les sociétés « océans bleus » citées par les auteurs ont créé, mais nous pouvons facilement rappeler les problèmes récents de chacune de ces sociétés - Ford, Chrysler et IBM. En conséquence, on peut comprendre que la théorie de l'océan bleu n'existe pas.

L'utilité de la méthode est bien là, mais, malheureusement, elle est secondaire... Michael Porter a écrit sur les possibilités de protection contre la concurrence du marché dans son ouvrage du même nom. Il a proposé deux stratégies pour une telle protection :

a) créer « une protection fiable contre le pouvoir de la concurrence » ;

b) prendre une position où l'entreprise sera la moins vulnérable aux forces de la concurrence.

De ces stratégies, c'est la seconde qui trouve une réponse croissante parmi les penseurs modernes et les praticiens de la gestion.

Et surtout, les méthodes des auteurs de "Creating a Blue Ocean Strategy" sont similaires aux travaux classiques de D. Trout - "Differentiate or Die!" et ses autres oeuvres. Soit dit en passant, malgré le fait que W. Chuck Kim et René Mauborgne répètent constamment que le benchmarking et la focalisation sur les concurrents sont l'apanage exclusif de "l'océan écarlate" de la concurrence, et ne sont fondamentalement pas applicables à la création d'un "océan bleu", néanmoins , dans leurs propres méthodes utilisent activement ces approches, que l'on peut voir dans le tableau ci-dessus « Quatre étapes de visualisation de la stratégie » (les endroits où l'analyse comparative concurrentielle est utilisée sont soulignés).

Pour rendre plus convaincante le caractère secondaire des méthodes « océan bleu », je voudrais faire une brève analyse des travaux de D. Trout.

À mesure que la concurrence s'intensifie, il devient plus difficile pour les entreprises de trouver des points de différence (comme l'a dit Chuck Kim, il semblerait que « trouver des océans bleus est de plus en plus difficile »). Mais il n'y a pas d'autre moyen.

Différenciez-vous ou mourez ! Ce slogan, proclamé par Jack Trout en 2000 dans le livre du même nom, a ouvert une nouvelle page dans le développement commercialisation moderne... Selon certains experts, le mot « différenciation » n'est en fait qu'une nouvelle version du terme « positionnement », auquel Trout personnellement et co-écrit (avec Al Rice et d'autres) a consacré de nombreux livres. Ce qui montre encore une fois l'amour des "classiques" du genre business pour utiliser une nouvelle terminologie pour décrire d'anciens concepts.

L'essence de la théorie de la différenciation est extrêmement simple et se résume à ce qui suit : pour survivre dans des conditions de concurrence féroce et de saturation des produits sur les marchés, vous devez déclarer haut et fort votre différence, ou autrement - à propos de l'océan bleu. Dans le même temps, la principale caractéristique de la différenciation des produits et des marchés est la perception que les consommateurs ont de l'entreprise et de ses produits. Un autre signe est les méthodes par lesquelles l'entreprise se procure des avantages par rapport à ses concurrents.

Dans Différencier ou mourir, Jack Trout et Steve Rivkin identifient les étapes clés pour parvenir à la différenciation. Tout d'abord, vous devez connaître la situation de votre marché et être conscient de la position de vos concurrents. Deuxièmement, trouver une idée qui distinguerait qualitativement l'entreprise ou son produit parmi d'autres similaires. Ensuite, cette idée doit être efficacement mise en œuvre et mise en œuvre dans l'esprit du public cible. Celles. l'entreprise doit prendre conscience de sa position, de la position des concurrents directs et indirects et des non-concurrents qui lui sont proches, sur cette base, développer sa propre différence qualitative d'eux ("océan bleu"), qui par la suite se déclarent haut et fort sur le marché (marquez-vous vous-même et votre propre différence (océan bleu), informez-en, expliquez la valeur de cette différence au public cible).

« Mieux vaut être le premier que prouver que l'on est meilleur » est le premier principe du best-seller de J. Trout « Les 22 lois immuables du marketing ». Cependant, les experts remettent en cause ce postulat, comme ils remettent désormais en cause encore plus les postulats des auteurs de « Créer une stratégie pour les océans bleus ». Dans la plupart des cas, cette approche fonctionne lorsque les produits des marques du même segment présentent des différences tangibles. Au cours des deux dernières années, nous avons observé une tendance vers un nivellement progressif de la qualité des produits sur tous les marchés. Sans une marque forte et une distribution tout aussi performante, il est peu probable que la plupart des consommateurs choisissent une marque de même qualité que les autres, mais à un prix plus élevé.

Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, il est de plus en plus difficile pour les entreprises de trouver un point de différenciation lors de la construction de stratégies marketing. La réussite de la mise en œuvre de cette tâche dépend en grande partie de la capacité de l'entreprise à placer une image ou une caractéristique qualitative du produit dans l'esprit de l'acheteur. Aujourd'hui, les dirigeants ont simplement analysé les valeurs généralement admises pour le public cible : qualité, fiabilité, simplicité, sophistication. Dans ce contexte, il convient de donner l'exemple de la société finlandaise Raisio Group et de sa bouillie de marque. Fast food... Parmi toutes les caractéristiques positives de ce produit (utilité, prix abordable, facilité de préparation, goût élevé), lors de la construction d'une stratégie marketing, la catégorie « vitesse de préparation » a été choisie. Le slogan « Plus de temps pour la communication » exprime parfaitement l'idée principale du positionnement de cette marque. Si ce cas était considéré dans « Créer une stratégie pour l'océan bleu », alors il serait cité comme l'un des exemples les plus réussis la création d'un "océan bleu", tk. avant cela, aucun de leurs concurrents directs ou indirects n'avait retiré son avantage compétitif"Communication", c'est-à-dire Du domaine très concurrentiel des produits alimentaires, ces bouillies instantanées sont passées au domaine des communications et des loisirs, où elles sont également hors du domaine concurrentiel, car il n'y a pas encore eu de céréales sur ce segment de marché.

L'exemple classique de la stratégie de Rolls-Royce montre comment segmenter le marché et dominer ce segment. Le consommateur s'est vu proposer une finition supplémentaire des voitures, un service après-vente afin d'assurer la fiabilité des voitures. Ainsi, une idée stable du produit a été créée en tant qu'article de luxe, de confort, conçu pour le snobisme des acheteurs. Il faut cependant noter que Rolls-Royce ne propose pas souvent des offres innovantes évolutions techniques rester dans l'ombre des géants de l'automobile. Là encore, on peut aussi parler de « l'océan bleu », n'est-ce pas ? Mais cela s'appelait autrefois positionnement, ou différenciation...

Eh bien, je pense que j'ai assez clairement et objectivement considéré le concept de la stratégie des océans bleus.

De tout cela, j'ai conclu pour moi-même que le livre est bon, mais comme une fiction commerciale fascinante sur une utopie commerciale avec des recommandations plus que vagues et peu claires pour utiliser le sujet galvaudé, mais toujours brûlant, de la concurrence dans la clé du "vœu pieux".

Mais encore une fois, bien qu'il s'agisse d'un « conte de fées », et que les méthodes ci-dessus pour éviter la compétition ou la lutte compétitive soient « secondaires » et soient basées sur les travaux antérieurs de classiques tels que M. Porter, D. Trout et d'autres, mais c'est pas l'essentiel...

L'essentiel est que la belle "enveloppe" et la facilité de présentation du matériel sous la forme d'un "conte de fées sérieux pour adultes" ont attiré l'attention d'un très large public de lecteurs qui, peut-être, n'ont pas lu non plus D. Trout ou M. Porter, respectivement, les auteurs du livre ont trouvé leur propre " océan bleu ", vendant son travail non seulement à des clients potentiels, mais aussi à des amateurs de lecture légère, d'ésotérisme, etc., familiarisant un très large lectorat avec le les bases du marketing stratégique, de la différenciation et du positionnement, marketing créatif sous la forme "pour les nuls", ne permettant pas aux lecteurs de se sentir comme ça.

De plus, les lecteurs "avancés" ont pu apprécier la lecture facile et la répétition de ce qui a été appris dans les œuvres classiques, en nouvelle forme... Et quoi que vous disiez - "la répétition est la mère de l'apprentissage" !

Avec toutes les mouches dans l'air, ce livre peut être considéré comme un tonneau de miel, car il énonce pas assez mal les méthodes et les idées déjà connues auparavant, mais sous une forme belle et intelligible. Les auteurs ne peuvent pas être appelés « créateurs », mais leur « accord » d'idées et la création d'un beau mythe « sur les rivières de lait et les bancs de gelée » méritent tous les éloges.

L'art du management et les stratégies d'avenir

Jeffrey Moore

Effet d'impulsion

Comment survivre dans "l'océan bleu"

Jean-Claude Larèche

Amis et famille qui donnent du sens à nos mondes

Préface à l'édition russe

Nous sommes très heureux que la « Stratégie Océan Bleu » ait été traduite en russe et que les idées présentées dans ce livre soient devenues accessibles au public russophone. Une fois, nous avons eu la chance de visiter la Russie. Cela s'est passé à la fin des années 1980, lorsque nous sommes arrivés à Leningrad, comme on appelait encore aujourd'hui Saint-Pétersbourg à cette époque. Nous avons été surpris par l'esprit d'entreprise de ceux que nous avons rencontrés alors, l'énergie inhérente aux Russes et le désir de créer de nouvelles opportunités économiques.

La question est la suivante : comment ceux qui font des affaires en Russie aujourd'hui peuvent-ils canaliser toute leur énergie et leur intelligence pour sortir de la concurrence et créer des océans bleus d'un tel espace de marché dans lequel il n'y a pas de place pour la concurrence ? Comment entreprise russe peut créer des produits et services qui offrent aux entreprises une croissance rentable rapide et sont disponibles pour les acheteurs de masse non seulement en Russie, mais aussi dans d'autres pays du monde ?

Alors que la concurrence mondiale est de plus en plus féroce et que les barrières commerciales s'effondrent, il est plus important que jamais de trouver des réponses à ces questions. Le livre "Blue Ocean Strategy" présente non seulement le concept lui-même, mais fournit également des outils d'analyse et des techniques que chacun société russe peut être appliqué dans n'importe quel domaine d'activité - de la production de produits industriels, la création biens de consommation, la prestation de services, vendre au détail, la restauration et les spectacles de cirque - afin de résoudre cette tâche ardue. Grâce à nos recherches au cours des quinze dernières années, nous avons identifié des modèles stratégiques clairs pour créer des océans bleus afin de briser le cercle vicieux des guerres compétitives.

Nous vous invitons à lire ce livre et à mettre ses idées et concepts en pratique : dans votre entreprise, dans votre entreprise. Des océans bleus d'opportunités nous entourent. Il n'est pas nécessaire de rivaliser lorsque vous pouvez transformer votre énergie en travail de création.

Utilisez la stratégie Blue Ocean pour ouvrir la voie à de nouveaux marchés rentables où tout le monde en profite - les entreprises, les consommateurs et la société dans son ensemble. Nous espérons que ce livre contribuera à bâtir une économie russe florissante.

Avant-propos

Ce livre parle d'amitié, de dévotion et de foi les uns envers les autres. C'est à travers l'amitié et la foi que nous nous sommes embarqués dans un voyage, en recherchant les idées de ce livre, puis en écrivant le livre lui-même.

Notre connaissance a eu lieu il y a vingt ans dans la salle de classe - l'un de nous était alors professeur et l'autre était étudiant. Et depuis, nous travaillons ensemble, nous nous inspirons et nous nous soutenons les uns les autres. Ce livre n'est pas une victoire pour une idée, mais pour l'amitié, qui signifie plus pour nous que n'importe quelle idée du monde des affaires. Grâce à l'amitié, nos vies sont devenues plus riches et nos mondes plus beaux. Aucun de nous n'était seul.

Il n'y a pas de voyage facile; il n'y a pas d'amitié remplie de rires. Cependant, nous avons accueilli chaque jour de notre chemin avec joie, car nous avons lutté pour la connaissance et la perfection. Nous avons cru passionnément aux idées présentées dans le livre. Ces idées ne sont pas pour ceux qui ne rêvent que de survivre. Nous n'avons jamais été intéressés par la survie. Si vos pensées ne sont limitées que par lui, ne lisez pas plus loin. Cependant, si vous souhaitez emprunter une voie différente, créer une entreprise et l'utiliser pour construire un avenir dans lequel les clients, les employés, les actionnaires et la société en bénéficient tous, lisez la suite.

Nous ne vous promettons pas que ce sera facile, mais ce chemin mérite votre attention.

Nos recherches ont confirmé qu'il n'y a pas d'entreprises qui échouent et qu'il n'y a pas d'industrie qui réussisse éternellement. Nous avons appris par expérience que les gens, comme les entreprises, agissent parfois intelligemment et parfois non. Atteindre meilleur succès, il est nécessaire de comprendre exactement comment nous avons réussi à obtenir un résultat positif, et de comprendre comment nous pouvons le reproduire systématiquement. C'est ce que nous appelons des mouvements stratégiques intelligents, et nous avons établi que l'étape stratégique vers la création d'océans bleus est primordiale. Stratégie de l'océan bleu vise à inciter les entreprises à sortir de l'océan écarlate de la concurrence en se créant une niche de marché où vous ne pouvez pas avoir peur des concurrents. La stratégie de l'océan bleu propose de ne pas partager la demande existante - et souvent en baisse - avec d'autres, tout en regardant constamment la concurrence. Au lieu de cela, elle propose de se consacrer à créer une nouvelle demande croissante et à éviter la concurrence. Le livre encourage non seulement les entreprises à franchir cette étape, mais explique également ce qui doit être fait pour cela. Nous vous donnons d'abord un ensemble d'outils d'analyse et de perspectives qui vous montrent les actions systématiques à entreprendre le long de la voie proposée, puis nous examinons les principes qui définissent la stratégie de l'océan bleu et la distinguons des approches stratégiques basées sur la concurrence.

Notre objectif est de formuler et de mettre en œuvre une stratégie océan bleu, la rendant aussi systématique et efficace que la concurrence dans les eaux rouges du marché que nous savons déjà systématique et efficace. Ce n'est qu'alors que les entreprises seront en mesure d'aborder intelligemment et de manière responsable la création d'océans bleus, en maximisant leurs opportunités et en minimisant les risques. Aucune entreprise - quelle que soit sa taille ou son âge - ne peut se permettre de devenir un joueur de triche sur les bateaux à vapeur. Il ne peut pas et ne doit pas.

Ce livre est l'aboutissement de quinze années de recherche et d'exploration de données au cours des cent dernières secondes. années supplémentaires... Il a été précédé d'une série d'articles publiés dans la Harvard Business Review et de publications universitaires sur divers aspects du sujet. Les idées, modèles et outils présentés dans le livre ont été testés et affinés dans la pratique depuis de nombreuses années dans diverses entreprises en Europe, aux États-Unis et en Asie. Le livre s'appuie sur et développe ce travail en intégrant toutes ces idées dans structure générale... Il couvre non seulement les aspects analytiques qui sous-tendent la stratégie de l'océan bleu, mais aussi pas moins les points importants liées aux personnes, comment envoyer l'organisation et ses employés dans cette voie, comment générer en eux le désir de traduire ces idées en réalité. Insistez sur l'importance de comprendre comment instaurer la confiance et la loyauté, ainsi que la reconnaissance intellectuelle et émotionnelle. De plus, cette compréhension est au cœur de la stratégie elle-même.

Le livre « Blue Ocean Strategy. Comment trouver ou créer un marché libre des autres acteurs » est travail unique dédié à. Elle décrit clairement la rentabilité élevée et le développement rapide des entreprises capables de générer des idées commerciales efficaces en créant une demande auparavant inexistante sur un nouveau marché (appelé « océan bleu »), dans lequel il n'y a pratiquement aucune concurrence. Cette stratégie évite la concurrence sur les marchés à faible profit (on les appelle « l'océan rouge »).

Le livre est basé sur quinze années de recherche, et à titre d'exemples, les auteurs citent 150 stratégies productives qui ont été appliquées pendant 120 ans dans 30 industries. Ce sont ces stratégies qui ont rendu réelle la stratégie globale de l'océan bleu.

À propos des auteurs

Jang Kim est l'un des consultants en affaires les plus renommés au monde, professeur et président de stratégie et de gestion internationale à l'école de commerce et institut de recherche français INSEAD, ainsi que membre du conseil d'administration de Value Innovation Action Tank et membre du Union européenne avec des fonctions consultatives. Dans le passé - un consultant entreprises internationales autour du monde. Il est également l'auteur de nombreux articles sur la gestion des entreprises multinationales et publiés dans les plus grands magazines économiques.

René Mauborgne est un éminent chercheur et professeur de stratégie et de gestion à l'INSEAD susmentionné, membre du Forum économique mondial et auteur de plusieurs articles sur le thème du management dans les entreprises internationales.

Un résumé du livre « Blue Ocean Strategy. Comment trouver ou créer un marché libre d'autres acteurs "

Le livre se compose d'une préface, d'une section de remerciements aux auteurs, trois grands parties comprenant neuf chapitres au total, une section annexes et notes, une bibliographie et une section auteur.

Ci-dessous, nous fournissons quelques idées intéressantes du livre de Chan Kim et René Mauborgne.

Création des "océans bleus"

La création d'océans bleus peut être illustrée par le célèbre spectacle de cirque Cirque du Soleil. Initialement, la compagnie a décidé de ne pas concurrencer les spectacles de cirque conventionnels, mais s'est mise à créer un segment de marché inoccupé dans lequel il n'y avait pas de concurrence. Le marché s'est orienté vers un nouveau public cible... Le succès du cirque est dû au fait que ses organisateurs ont compris que pour gagner à l'avenir, il faut se débarrasser de la concurrence.

D'une entreprise et d'une industrie à une étape stratégique

Une étape stratégique est un ensemble de décisions et d'actions de l'équipe de direction visant à développer une grande proposition commerciale qui peut former un nouveau marché.

Il n'y a pas d'entreprises qui réussissent constamment. Mais les mouvements stratégiques qui ont abouti à des océans bleus et à de nouvelles trajectoires de profits en flèche sont remarquablement similaires.

La différence entre les gagnants et les perdants dans les océans bleus est qu'ils adoptent chacun une approche différente de la stratégie. Ceux coincés dans l'océan rouge ont adopté l'approche traditionnelle dans l'espoir de distancer la concurrence et d'acquérir une position défensive confortable dans l'environnement de marché actuel. Ceux qui ont créé les "océans bleus" n'ont pas été guidés par d'autres acteurs de l'industrie - ils ont agi selon une stratégie différente appelée innovation de valeur, selon laquelle un accent égal est mis à la fois sur l'innovation et la valeur.

Reconstruction des frontières du marché

Le premier principe de la stratégie de l'océan bleu est la reconstruction des frontières du marché, visant à sortir du monde de la concurrence et à créer une nouvelle industrie. Et, en menant leurs études, les auteurs ont pu identifier des schémas spécifiques du processus de création des « océans bleus », à savoir : six manières de reconstruire les marchés.

La première consiste à explorer des industries alternatives. La deuxième façon est d'étudier les groupes stratégiques de l'industrie. Le troisième chemin regarde la chaîne de l'acheteur. Selon la quatrième voie, il faut étudier Des services supplémentaires et produits. La cinquième voie pointe vers l'analyse de l'attractivité fonctionnelle et émotionnelle du produit pour les consommateurs. Et la sixième voie appelle à regarder de près demain.

Se concentrer sur la grande image, pas sur les chiffres

Ce principe peut être qualifié de principal lorsqu'il s'agit de réduire le risque associé. Il se distingue par le développement d'une approche alternative à la planification stratégique existante, selon laquelle, tout d'abord, un contour stratégique est créé. Cette approche conduit à des stratégies qui révèlent les travailleurs et aident l'organisation à considérer les océans bleus.

La création d'un canevas stratégique comprend quatre étapes :

Eveil visuel
Exploration visuelle
Salon de la stratégie visuelle
Communication visuelle

Aller au-delà de la demande existante

Ce principe maximise la taille de l'océan bleu en cours de création, ce qui est essentiel pour parvenir à une innovation de valeur. Pour obtenir un résultat réussi, il est nécessaire de dépasser deux pratiques stratégiques traditionnelles - en concentrant l'attention sur l'existante. clientèle et s'efforcer d'obtenir une segmentation maximale pour tenir compte des différences entre les clients.

Maintenir la bonne séquence stratégique

Après avoir exploré les moyens de créer des océans bleus, un aperçu stratégique a été élaboré pour façonner la future stratégie et les moyens d'attirer nombre maximal les consommateurs peuvent commencer à construire un modèle commercial efficace. Sa base est la séquence stratégique correcte, exprimée dans l'utilité du produit pour l'acheteur, le prix, le coût et la mise en œuvre.

Surmonter les principaux obstacles organisationnels

Les entreprises doivent surmonter quatre obstacles majeurs.

Le premier, ce sont les employés. Les travailleurs doivent être convaincus qu'un changement stratégique est juste et nécessaire.

Le deuxième obstacle est le manque de ressources. Plus les changements dans l'entreprise sont sérieux, plus il faut de ressources pour les mettre en œuvre.

Le troisième obstacle est. Il est nécessaire de comprendre comment la clé personnages pour changer la situation actuelle.

Et le quatrième obstacle est l'intrigue politique. Ici, il faut tenir compte de l'attitude des fonctionnaires et des dignitaires à l'égard de l'innovation dans les affaires.

Chaque cas peut différer dans son degré de complexité, mais de nombreuses entreprises ne sont confrontées qu'à quelques-uns des obstacles dans la pratique. Cependant, il est impératif de pouvoir faire face à toutes ces difficultés afin de s'assurer que le risque organisationnel est réduit.

Intégrer le processus de mise en œuvre dans une stratégie

L'organisation n'est pas seulement l'encadrement intermédiaire. Ce n'est que lorsque l'ensemble du personnel est uni autour de la stratégie et la partage dans toutes les situations que l'entreprise peut se démarquer de la concurrence.

Le processus de mise en œuvre doit être intégré à la stratégie dès le début - cela garantit la foi et le dévouement des employés, et les motive à se porter volontaires pour coopérer. Seul un processus équitable peut être la principale variable indiquant la différence entre les étapes stratégiques réussies vers l'« océan bleu » et celles qui échouent. Selon qu'il s'agit d'un processus équitable, les actions de l'organisation mènent au succès ou à l'échec.

Conclusion

La création d'océans bleus n'est pas une réalisation unique, mais un processus dynamique. Si une entreprise crée un "océan bleu", à un moment donné, des imitateurs apparaîtront sûrement sur son chemin. Et la question est, quand exactement apparaîtront-ils ? En d'autres termes, à quel point une stratégie de l'océan bleu est-elle difficile à suivre ? Avec le succès de l'organisation et de ses premiers imitateurs, de nouveaux acteurs entrent dans l'océan bleu.

Et voici venir question suivante: Quand une organisation doit-elle créer un nouvel océan bleu ? Pour éviter la concurrence, vous devez surveiller les courbes de valeur sur le canevas stratégique. Le moment où la courbe de valeur de votre entreprise fusionne avec la courbe de valeur de vos concurrents est un indicateur qu'un nouvel océan bleu devrait être créé.

Renée Mauborgne, Kim Chan

Stratégie de l'océan bleu. Comment trouver ou créer un marché libre d'autres acteurs

W. Chan Kim, Renée Mauborgne

Stratégie de l'océan bleu

Comment créer un espace de marché incontesté et rendre la concurrence non pertinente

Réimprimé avec la permission de Harvard Business Review Press et de l'agence littéraire Alexander Korzhenevsky

Le soutien juridique de la maison d'édition est assuré par cabinet d'avocats Vegas Lex

Ce livre est bien complété par :

Trouver un modèle économique

Comment sauver une startup en changeant de plans à temps

John Mullins et Randy Komisar

Deuxième espace

L'art du management et les stratégies d'avenir

Jeffrey Moore

Effet d'impulsion

Comment survivre dans "l'océan bleu"

Jean-Claude Larèche

Amis et famille qui donnent du sens à nos mondes

Préface à l'édition russe

La question est la suivante : comment ceux qui font des affaires en Russie aujourd'hui peuvent-ils canaliser toute leur énergie et leur intelligence pour sortir de la concurrence et créer des océans bleus d'un tel espace de marché dans lequel il n'y a pas de place pour la concurrence ? Comment les entreprises russes peuvent-elles créer des produits et des services qui offrent aux entreprises une croissance rapide et rentable et sont disponibles pour les acheteurs de masse non seulement en Russie, mais également dans d'autres pays du monde ?

Alors que la concurrence mondiale est de plus en plus féroce et que les barrières commerciales s'effondrent, il est plus important que jamais de trouver des réponses à ces questions. Le livre "Blue Ocean Strategy" présente non seulement le concept lui-même, mais fournit également des outils et des techniques d'analyse que chaque entreprise russe peut appliquer dans n'importe quelle industrie - de la production de produits industriels à la création de biens de consommation, la fourniture de services, la vente au détail , la restauration et aux spectacles de cirque - afin de résoudre ce problème des plus difficiles. Grâce à nos recherches au cours des quinze dernières années, nous avons identifié des modèles stratégiques clairs pour créer des océans bleus afin de briser le cercle vicieux des guerres compétitives.

Avant-propos

Nous ne vous promettons pas que ce sera facile, mais ce chemin mérite votre attention.

Nos recherches ont confirmé qu'il n'y a pas d'entreprises qui échouent et qu'il n'y a pas d'industrie qui réussisse éternellement. Nous avons appris par expérience que les gens, comme les entreprises, agissent parfois intelligemment et parfois non. Pour avoir plus de succès, nous devons comprendre exactement comment nous avons réussi à obtenir un résultat positif et comprendre comment nous pouvons le reproduire systématiquement. C'est ce que nous appelons des mouvements stratégiques intelligents, et nous avons établi que l'étape stratégique vers la création d'océans bleus est primordiale. Stratégie de l'océan bleu vise à inciter les entreprises à sortir de l'océan écarlate de la concurrence en se créant une niche de marché où vous ne pouvez pas avoir peur des concurrents. La stratégie de l'océan bleu propose de ne pas partager la demande existante - et souvent en baisse - avec d'autres, tout en regardant constamment la concurrence. Au lieu de cela, elle propose de se consacrer à créer une nouvelle demande croissante et à éviter la concurrence. Le livre encourage non seulement les entreprises à franchir cette étape, mais explique également ce qui doit être fait pour cela. Nous vous donnons d'abord un ensemble d'outils d'analyse et de perspectives qui vous montrent les actions systématiques à entreprendre le long de la voie proposée, puis nous examinons les principes qui définissent la stratégie de l'océan bleu et la distinguons des approches stratégiques basées sur la concurrence.

Ce livre est l'aboutissement de quinze années de recherche et d'exploration de données au cours des 100 dernières années. Il a été précédé d'une série d'articles publiés dans la Harvard Business Review et de publications universitaires sur divers aspects du sujet. Les idées, modèles et outils présentés dans le livre ont été testés et affinés dans la pratique depuis de nombreuses années dans diverses entreprises en Europe, aux États-Unis et en Asie. Le livre s'appuie sur ce travail et le développe en intégrant toutes ces idées dans une structure commune. Il couvre non seulement les aspects analytiques qui sous-tendent la stratégie de l'océan bleu, mais aussi les points tout aussi importants liés aux personnes, comment envoyer l'organisation et ses employés dans cette voie, comment générer en eux le désir de traduire ces idées en réalité. Insistez sur l'importance de comprendre comment instaurer la confiance et la loyauté, ainsi que la reconnaissance intellectuelle et émotionnelle. De plus, cette compréhension est au cœur de la stratégie elle-même.

À propos du marketing en général "url =" http://marketnotes.ru/about_marketing/blue-ocean/ ">

L'idée d'un océan bleu n'est pas nouvelle du tout et a été abordée sous une forme ou une autre par de nombreux professionnels du marketing. Mais c'est précisément ce nom qui s'est ancré dans les esprits, au lieu de « nouvelles niches », « cellules libres », « segments inoccupés ». Et ça sonne, voyez-vous, beaucoup mieux. Alors, qu'est-ce qu'une stratégie de l'océan bleu ? Cette question est discutée en détail dans le livre de Chan Kim et Renee Mauborn dans le livre du même nom.
Les auteurs considèrent tous les marchés comme écarlates, c'est-à-dire très concurrentiel (associé à des batailles sanglantes sur des marchés très concurrentiels) et bleu, c'est-à-dire libre, profond, où il n'y a que toi.

Quelle est l'idée d'un océan bleu, et qu'est-ce que vous êtes le plus intelligent ? Il est clair que n'importe qui veut trouver un tel océan. Pourquoi certains le trouvent alors que d'autres s'enlisent de plus en plus dans des guerres compétitives ? Le fait est que vous devez vous éloigner des vues habituelles et évaluer la situation dans son ensemble, de l'extérieur.

Eh bien, par exemple, dans le livre, j'ai beaucoup aimé l'exemple avec les vins. Le vin, comme vous le savez, est une boisson noble et un très petit nombre de personnes peuvent vraiment l'apprécier. Lorsqu'ils évaluent un vin, ils examinent l'année, le cépage, l'arrière-goût, l'arôme et bien plus encore. Et si l'on considère qu'il existe également de nombreuses variétés de chaque type... en général, il est plus facile de prendre de la bière.

Une entreprise a décidé de faire exactement cela - ils ont fait quelques types de vins simples, dans de simples bouteilles lumineuses. Désormais, l'acheteur n'avait plus à marcher longtemps entre les rangs, d'une variété et d'un producteur à l'autre. Ils ont pris l'un des deux types (sucré ou sec) et sont allés à la caisse.

Créer un nouvel océan bleu nécessite une compréhension claire de l'échelle de valeur du consommateur et de la position de chaque concurrent. Pour mieux comprendre cette situation, considérons un exemple hypothétique.
Disons que nous avons pour tâche de trouver un océan bleu sur le marché des services d'impression dans notre ville. Tout d'abord, il convient de souligner les valeurs clés du client :

vitesse de traitement des commandes ;
qualité d'impression;
des informations sur l'état de la commande ;
transparence des règlements;
- le prix;
travailler avec le client;
processus d'approbation de la mise en page ;
assurance qualité.

Disons qu'il y a plusieurs concurrents sur le marché (souvent des concurrents similaires avec la même stratégie peuvent être combinés en un seul groupe).

Chacune des caractéristiques peut être divisée en échelles (élevée/moyenne/faible), et les concurrents peuvent être affichés sur ce graphique. Il s'avérera quelque chose comme ceci:

Celles. pour chacun des concurrents, nous fixons des points pour ces paramètres et regardons les niches libres. Comme vous pouvez le voir, pour le moment sur ce marché, personne n'est engagé dans des commandes urgentes à bas prix. Dans le même temps, les calculs ne sont pas transparents et les clients ne connaissent pas le statut de la commande tant qu'elle n'est pas entièrement prête. C'est peut-être notre océan bleu. L'essentiel n'est pas seulement de déclarer ces valeurs, mais aussi de les transmettre à nos clients et de les réaliser réellement.

Comme vous pouvez le voir sur l'exemple, il n'y a rien de compliqué à ce sujet. L'essentiel est une carte des concurrents établie avec compétence et une véritable évaluation de vos valeurs aux yeux des clients. En cas de doute ou de supposition, faites des recherches supplémentaires. Ne posez pas de questions fermées. Laissez votre client parler. Ils vous diront sûrement où chercher.

Une autre option est de regarder les zones adjacentes : que pouvez-vous y emprunter ? Ou peut-être comment appliquer leurs avances à votre marché (le vin comme la bière).

Bien sûr, il faut tout calculer, et ne pas se précipiter dans chaque niche vacante (par exemple, la niche des produits de mauvaise qualité et très chers est probablement gratuite. Mais existe-t-il une demande pour de tels produits ?). En d'autres termes, la stratégie de l'océan bleu vous montre les possibilités. Et déjà leur mise en œuvre repose entièrement sur vos épaules.

J'espère que cet article vous aidera à décider de votre stratégie et qu'il vous aidera à trouver votre océan bleu.