Le terme « gestion des talents » est entré dans la pratique de la gestion stratégique des ressources humaines dans les années 1990. Cause ce concept la demande du marché du travail pour des employés exceptionnellement compétents et talentueux. Le terme "war for talent" a été introduit dans la pratique par les consultants de la société de conseil Mc.Kinsey & Company : "Les organisations ne choisissent pas les employés, bien au contraire...".

Par le terme "talent", ils entendent la totalité des capacités d'une personne : ses talents inhérents, son intellect, sa prudence, son caractère, ses compétences, ses connaissances, son expérience et son énergie, ainsi que ses inclinations à apprendre et à grandir. Le talent est un certain ensemble de capacités qui vous permet d'obtenir un certain produit d'activité qui se distingue par la nouveauté, un haut niveau de perfection et une signification sociale.

Le talent managérial fait référence à une combinaison d'un esprit stratégique aiguisé, d'une maturité émotionnelle, d'une capacité de leadership, de compétences en communication, de compétences entrepreneuriales et intuitives, de compétences fonctionnelles, de la capacité d'atteindre des objectifs et de la capacité d'attirer et d'inspirer d'autres personnes talentueuses.

Dans le cadre de ce travail, nous appellerons les talents les plus des dirigeants efficaces et des gestionnaires de tous rangs qui ont la capacité d'aider l'organisation à atteindre les résultats souhaités et à accroître son efficacité.

En pensant au concept de talent dans le secteur public, on peut se référer à la publication APS Public Service Talent Management, qui fait référence à un talent du secteur public en tant qu'employé dont le potentiel de produire des résultats supérieurs à la plupart des employés ont actuellement. En même temps, le potentiel est compris comme la capacité d'un individu à réussir, étant dans une situation de complexité, d'ambiguïté, d'incertitude, ainsi que l'ampleur du changement dans le futur.

La gestion des talents, ou gestion des talents, est une activité ciblée visant à créer dans une organisation un système de recrutement, de développement, d'utilisation et de rétention d'employés talentueux capables d'obtenir des résultats exceptionnels au travail.

Considérant les enjeux de la gestion des talents dans le secteur public, on peut noter que, d'une part, les gouvernements doivent participer à la compétition des talents s'ils veulent attirer et retenir des employés compétents. D'autre part, le contexte du secteur public est caractérisé par de nombreuses règles, réglementations, normes et valeurs qui limitent la flexibilité de la politique moderne du personnel du secteur public. Il faut garder cela à l'esprit lors de la conception d'un système de gestion des talents dans le contexte du secteur public.

Des études sur les services du personnel des autorités publiques étrangères montrent que les employés talentueux sont presque deux fois plus précieux pour une institution que les employés à potentiel moyen. Parallèlement, la mise en place d'un système de gestion des talents dans les institutions publiques permet de faire passer de 15 % à 65 % le nombre de postes clés occupés par des employés talentueux. De plus, on peut noter que la présence de talents dans des postes clés augmente la productivité des autres employés de 85%, car dans leur travail, ils sont guidés par le leader, le consultent, reçoivent le soutien d'employés plus efficaces.

Les auteurs étrangers soulignent que la façon dont une organisation définit le talent dépend du contexte. Parmi les facteurs de détermination du talent, se détachent les suivants : les caractéristiques de l'établissement, la nature du travail, les spécificités des fonctions du poste.

Une étape importante qui organisme gouvernemental doit faire dans le cadre de la gestion des talents, est la définition les compétences de base employés qui sont essentiels au succès de chaque employé et donc service publique en général.

Des scientifiques néerlandais ont identifié deux approches de la gestion des talents basées sur deux bases - la prévalence du talent et sa variabilité.

Initialement, la gestion des talents (ci-après dénommée TM) était axée sur les employés qui répondent aux critères nécessaires à l'organisation - que ce soit la performance, le potentiel, la disponibilité de l'expérience biographique nécessaire, le respect des valeurs de l'entreprise. En conséquence, la pratique de base de TM consistait à segmenter le personnel - en le divisant en un certain nombre de groupes en fonction de la manière dont chaque employé répondait à ces critères. Le sommet est le vivier HiPo (High Potential - employés à haut potentiel), puis la deuxième division, et, enfin, "le reste". Et c'est cette pratique qui a initialement distingué la TM de toutes les pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) : les spécialistes de la gestion des talents ne travaillent pas avec tout le monde, mais uniquement avec des collaborateurs exceptionnels (approche exclusive). Ainsi, le pool HiPo des plus grandes entreprises nord-américaines comprend en moyenne 10 % d'employés.

Autrement dit, une approche exclusive de la gestion des talents peut être qualifiée de segmentante et élitiste.

Riz. une

Il convient de noter que cette approche est plus caractéristique du système de valeurs occidental, axé sur l'individualisme et la rivalité.

Les méthodes de cette démarche sont d'identifier et d'attirer les talents, et non de les développer chez tous les collaborateurs.

Au début de la dernière décennie, les systèmes de MT ont commencé à apparaître dans la pratique organisationnelle, visant à travailler avec tous les employés (approche inclusive). (Voir Fig. 1)

Les principales raisons de l'émergence de tels systèmes étaient de nombreuses études prouvant les méfaits de la segmentation du personnel. Bien sûr, la pratique de la création d'un pool HiPo présente un certain nombre d'avantages - les employés, après les avoir reconnus comme à fort potentiel, déclarent une augmentation de la fidélité à l'entreprise et affichent des performances plus élevées. Mais sur le reste du personnel, on observe exactement l'effet inverse : une baisse de la fidélité et une augmentation de l'envie de quitter l'entreprise, une baisse des performances. Dans le même temps, des approches alternatives pour comprendre le potentiel humain et sa pénétration dans la pratique organisationnelle ont émergé. Tout d'abord, c'est la psychologie positive - une direction de la psychologie basée sur l'hypothèse que chacun a sa propre forces et vous avez juste besoin de leur trouver une utilisation. C'est aussi une approche par les capacités - une approche affirmant que le développement d'une personne ne dépend pas de ses capacités, mais des opportunités qu'elle possède et utilise. Enfin, la pratique de la formation a également contribué au développement d'approches alternatives à la MT. Les spécialistes de la formation et du perfectionnement ont attiré l'attention sur la relation entre le nombre « d'heures de formation » et la réussite en musique, dans les sports et le développement des habiletés quotidiennes.

Selon le principal théoricien de l'approche inclusive, le chercheur britannique Swales, la pratique de la MT peut être dite inclusive si l'entreprise a les processus suivants :

• - Fournir à tous les employés des opportunités de base pour développer/comprendre leurs points forts. Il peut s'agir soit d'outils de connaissance de soi (questionnaires personnels construits sur un principe ipsatif : comparer des indicateurs individuels entre eux), soit d'une évaluation à 360 degrés ou d'une conversation avec un manager. Si un employé refuse de rechercher et de développer ses talents, il n'y a qu'une seule issue - commencer le processus d'évaluation de ses performances. Si un employé affiche de bons résultats, alors il est à sa place, sinon, c'est une raison pour parler de son départ de l'établissement.
• - Offrir à tous les employés la possibilité d'évoluer vers un poste à la hauteur de leurs talents. Si une personne ne montre pas de bonnes performances dans la position "x", on lui propose de passer à la position "y". Contrairement à la pratique adoptée dans la certification - mutation à un poste franchement désavantageux, le poste proposé doit correspondre aux atouts de la personne.
• - Offrir à tous les salariés la liberté de choisir leur évolution professionnelle et leur évolution de carrière dans l'entreprise. Il ne s'agit pas seulement de donner à un employé peu performant une 2e, une 3e chance et plus, mais une opportunité pour quiconque - même un employé qui réussit dans son poste actuel - de s'essayer à un nouveau rôle. L'exemple le plus simple est une rotation initiée par le salarié lui-même ou qui lui est proposée par l'établissement. La pratique de la rotation aide l'employé à comprendre ses forces et ses limites et à trouver sa place dans l'organisation.

Parlant de l'efficacité de l'approche inclusive, on peut citer l'étude Bersin de 2015 comme confirmation, qui montre que les systèmes de MT les plus matures qui contribuent à succès financier les entreprises sont inclusives. Les chercheurs, se référant à des méta-études, citent l'effet Pygmalion comme facteur déterminant. La plupart des employés, étant reconnus comme talentueux, augmentent leurs performances pour confirmer leur nouveau nom.

Les exemples les plus frappants de l'application d'une approche inclusive dans le secteur public sont la pratique de la formation systématique dans les administrations de Singapour et le système de développement des fonctionnaires en Inde.

Ainsi, on peut conclure qu'une approche inclusive est plus applicable au secteur public, cependant, les méthodes doivent être sélectionnées individuellement, en fonction des capacités actuelles de l'employé et de ses perspectives.

L'application du concept de gestion des talents repose sur un certain nombre de principes (voir Fig. 2)

Fig.2

La stratégie d'entreprise est naturelle le point de départ lors de la construction d'un système de gestion des talents. Le système de gestion des talents doit essentiellement contenir des méthodes permettant d'atteindre les objectifs stratégiques auxquels l'institution est confrontée, c'est-à-dire être cohérent avec la stratégie de l'entreprise.

La mise en œuvre de méthodes disparates peut ne pas fonctionner et peut même être contre-productive. Le principe de cohérence interne permet de comprendre à quel point la compatibilité diverses méthodes gestion adoptée par la société.

Le système de gestion des talents doit être aligné sur la culture de l'organisation. De nombreuses organisations voient leur culture d'entreprise comme une source d'avantages. Ils font un effort conscient pour intégrer les valeurs et principes fondamentaux énoncés dans les processus de gestion des talents tels que les pratiques de recrutement, les programmes de développement du leadership, les systèmes de gestion du rendement, la rémunération et les primes.

La gestion des talents est le processus d'intégration des talents dans organisme gouvernemental d'obtenir des résultats dans le domaine de l'optimisation du niveau des coûts et des risques, l'amélioration de la qualité des recrutements, la garantie de la meilleure opération efficiente, mise en place de services publics.

La gestion des talents comprend certains processus et pratiques visant à attirer, développer, motiver et retenir des employés talentueux. La gestion des talents peut être efficace et durable pendant longtemps si elle fait partie intégrante de la culture d'entreprise à tous les niveaux organisationnels de l'entreprise.

L'objectif principal de la gestion des talents est de voir l'organisation comme hautement efficace et viable, avec la prédominance de la capacité à réagir rapidement et à atteindre sans ambiguïté les objectifs.

La gestion des talents en tant que processus est un cycle dont les principaux composants sont illustrés à la Fig. 3 :

Fig.3

Les principaux éléments de la gestion des talents sont l'attraction des talents, leur groupe et développement individuel, l'évaluation, la planification de carrière, la rétention des talents, le développement organisationnel, la planification de la relève et la gestion de la performance, c'est-à-dire le développement du leadership.

Un leader se caractérise par des qualités telles qu'une position de vie active, la cohérence, l'honnêteté, la vision, la responsabilité, la justice, qui déterminent le besoin de leaders dans le secteur public. L'importance du développement du leadership en tant que composante de la gestion des talents est due au fait que ce sont les leaders qui sont capables d'encourager les autres à de nouvelles réalisations, ce qui conduit par conséquent au développement de l'organisation, à la construction compétente d'un système de gestion, au succès mise en œuvre des fonctions organisationnelles et leadership habile dans un environnement externe instable.

Il y a un besoin de leaders dans toute organisation. Le rôle du leader est particulièrement évident dans les situations extrêmes. Dans de telles situations, le résultat du fonctionnement de l'organisation dépend souvent de la précision, de la clarté des actions du leader, de son professionnalisme.

Dans la gestion du personnel russe, ceux énumérés à la Fig. 3 composantes du processus de gestion des talents sont considérées isolément du reste. S'il y a intégration de composants, ce processus se transforme en un moyen unique et puissant d'atteindre les objectifs prioritaires de l'organisation.

Si nous énumérons plus en détail les éléments qui composent le processus de gestion des talents dans la pratique de diverses organisations, alors parmi eux, nous pouvons nommer, par ordre décroissant de prévalence (selon l'étude ASTD « Talent Management Practices and Opportunities »), les domaines suivants : gestion de la performance ; éducation et formation en entreprise; le développement du leadership; développement d'employés prometteurs; développement professionnel individuel; embauche; participation du personnel; les salaires, la rémunération et les incitations ; planification de la relève; la rétention des employés; développement organisationnel; évaluation personnelle; gestion des compétences; Développement d'équipe; plan de carrière; initiatives de diversité et d'égalité des chances.

Selon la même ASTD, parmi les stratégies populaires de développement de la gestion des talents, les représentants de diverses entreprises citent le plus souvent : l'amélioration continue de la qualité de la gestion des talents, l'augmentation du nombre d'initiatives en lien avec la gestion des talents, la formation des gestionnaires pour développer leurs capacités dans le cadre de la gestion des talents, utilisation des nouvelles technologies gestion des talents, transfert de responsabilité Gestion efficace gestionnaires de talents, impliquer les employés dans le développement de contenu de gestion des talents, mettre en place des processus de gestion des talents allégés, identifier des mesures pour mesurer les performances et mesurer le retour sur investissement en relation avec la gestion des talents.

Ainsi, la gestion des talents est un processus holistique et cyclique qui est conçu à toutes les étapes pour répondre aux besoins de l'organisation en employés possédant les compétences (voir l'annexe 1) et les capacités nécessaires.

Chaque entreprise est intéressée à attirer les meilleurs candidats pour les postes commerciaux les plus significatifs, en minimisant les risques associés au départ d'employés clés. En conséquence, presque toutes les entreprises ont des programmes visant à développer et à retenir les employés clés - les talents de l'organisation.

En même temps, il est important d'organiser processus de gestion des talents de telle sorte qu'il est possible non seulement de trouver rapidement des employés appropriés, mais aussi de le faire au meilleur coût pour l'entreprise.

• Buts et objectifs de la mise en œuvre de programmes de gestion des talents dans une organisation, évaluation des besoins d'une organisation, détermination des « postes clés »

Au stade initial, il est nécessaire de déterminer les buts et les objectifs que le programme de gestion des talents poursuivra. De plus, il est nécessaire d'identifier les postes clés de votre entreprise afin que les programmes de développement s'adressent précisément aux personnes qui occupent ces postes. En analysant les employés actuels et en identifiant les postes clés, vous connaîtrez les besoins de l'organisation en termes de développement de ses « talents ».

Ensuite, vous devez décider qui sont les «talents», c'est-à-dire sur lesquels de ses employés l'organisation dépensera des efforts et de l'argent. Ce processus peut être considéré en termes d'investissement. Les employés dans lesquels vous avez l'intention d'investir des fonds supplémentaires devraient apporter plus de bénéfices à l'organisation à l'avenir que si vous n'aviez pas dépensé un centime pour eux. C'est-à-dire que le programme de développement des «talents» devrait s'autofinancer - c'est son objectif ultime.

Il s'avère que les talents sont des employés qui le meilleur moyen s'acquitter de leurs tâches assignées. Ainsi, leur sélection selon certains critères signifie la recherche d'employés qui conviennent à un poste ou à un emploi particulier. Le designer doit être capable de dessiner rapidement et magnifiquement, être créatif ; un comptable doit connaître tous les aspects financiers de la comptabilité, de la fiscalité, etc.

La recherche de talents peut être effectuée à la fois sur le marché du travail interne et externe. La recherche sur le marché externe implique la tenue de concours, d'entretiens et d'examens avec des employés potentiels de l'organisation qui vous sont venus de l'extérieur. La recherche de "talents" sur le marché étranger est beaucoup plus facile du fait qu'il y a beaucoup plus de choix que sur le marché intérieur. marché intérieur est l'organisation elle-même, ses employés. La croissance de carrière implique qu'un employé de l'entreprise peut occuper n'importe quel poste supérieur au moment où il est libéré, mais souvent il n'en a pas assez pour cela qualités professionnelles. Ensuite, il faut se tourner vers des candidats du marché extérieur.

Avec une bonne gestion du personnel, vous devez toujours avoir réserve de personnel pour occuper les postes clés de l'entreprise. Dans le même temps, la planification devrait aller plusieurs années à l'avance. Après tout, élever un jeune "talent" au niveau d'un certain poste clé peut parfois prendre beaucoup de temps.

Processus de sélection et d'évaluation des candidats (Talent Review, Performance Appraisal, événements parallèles pour obtenir des résultats objectifs, par exemple, le Centre d'évaluation) - dès que des « talents » potentiels sont attirés, leur sélection commence, afin que les meilleurs restent dans l'entreprise ;

Les programmes de développement des employés sont un ensemble d'activités visant à développer les compétences clés de vos employés nécessaires pour la plupart mise en œuvre efficace la tâche assignée ;

Planification de carrière pour "Talents" dans l'organisation - comme mentionné ci-dessus, la planification de la réserve de personnel devrait être plusieurs années à l'avance;

Les nominations/promotions résultent de la mise en place d'un programme de développement des talents : une fois qu'un « talent » atteint un certain niveau, il est promu, si possible, plus haut dans la hiérarchie. échelle de carrière et recommencer à le développer.

Pour qu'une énorme couche de travail sur le développement des «talents» dans votre organisation ne soit pas gaspillée, il est nécessaire de développer un système de rétention des employés clés, sans lequel le fonctionnement de l'organisation sera grandement compliqué. Comme dans plusieurs autres cas, ce système peut utiliser la méthode "carotte et bâton". Un « fouet » dans une telle situation peut être, par exemple, une énorme pénalité pour la résiliation anticipée d'un contrat de travail. Il y a généralement plus de "pain d'épice" - ce sont des primes salariales, des logements sociaux, une voiture, des vacances payées, etc.

Naturellement, le chef d'entreprise souhaite sans cesse améliorer les compétences de tous ses collaborateurs, mais en réalité il est limité en ressources. Par conséquent, il vaut la peine d'évaluer sobrement la capacité de l'organisation à développer ses propres talents, mais vous ne devez pas non plus économiser là-dessus. Tout d'abord, pour mettre en œuvre le programme de développement des talents, vous aurez besoin en espèces et les heures de travail des employés. Le premier est de payer les enseignants, Logiciel et d'autres outils de développement des employés. Eh bien, les employés eux-mêmes ne peuvent le plus souvent pas étudier sur le tas, ce qui signifie qu'ils devront sacrifier leur temps de travail.

1. Détermination des postes clés dans l'organisation ;

2. Recherche de "talents" pour des postes clés en interne et marchés étrangers travail;

3. Elaboration d'un programme de développement des talents et affectation de ressources pour celui-ci ;

4. Mise en œuvre de programmes de développement des "talents" ;

5. Suivi et évaluation continus de la mise en œuvre des programmes de développement et de leur ajustement, si nécessaire.

• Évaluation de l'efficacité du système de gestion des talents en termes d'indicateurs significatifs, optimisation des processus

Il existe plusieurs méthodes pour évaluer l'efficacité d'un programme de développement des talents dans votre organisation. Pour commencer, vous pouvez déterminer, si possible, à quel point un employé ou un service particulier dont il fait partie est devenu plus efficace. Par exemple, vous pouvez comparer le plan de vente avant et après la mise en place du programme de développement "talent" et ainsi vérifier son succès.

C'est le plus simple et méthode efficace, mais il existe d'autres options. Par exemple, vous pouvez mener une enquête auprès des chefs de département pour savoir si les « talents » ont réellement obtenu de meilleurs résultats après avoir participé à un programme de développement. Pour les "talents" eux-mêmes, des tests peuvent être effectués pour déterminer comment ils ont appris le programme.

Une fois le programme de développement des talents évalué, il est temps de passer à l'optimisation des processus. Cela implique la redistribution des ressources disponibles dans l'organisation pour un programme de développement spécifique. A cet égard, son financement peut être augmenté ou diminué, les modalités de sa mise en œuvre peuvent être modifiées. De plus, certains «talents» qui n'ont pas réussi à réussir dans le cadre du programme de développement peuvent être exclus du programme.

CHAPITRE 26 GESTION DES TALENTS

La gestion des talents, consistant en la planification et le développement des talents, est un concept relativement nouveau qui n'a émergé que dans les années 2000. Le nom lui-même vient de l'expression "guerre des talents" ; l'expression a gagné en popularité à la fin des années 1990, car elle mettait en évidence les problèmes rencontrés par les entreprises pour attirer et retenir des employés talentueux. Cependant, O'Reilly et Pfeffer (2000) ont noté ce qui suit : "Les entreprises qui envisagent une "guerre des talents" peuvent accorder trop de valeur aux étrangers et minimiser le talent dont l'entreprise dispose déjà." Une approche devrait être adoptée qui met l'accent sur la capacité de chaque personne à réussir et, par conséquent, met l'accent sur "l'obtention de résultats extraordinaires par les personnes les plus ordinaires". Pfeffer (2001) a averti que la guerre des talents est une métaphore trompeuse car elle passe à côté du fait que les équipes sont souvent beaucoup plus efficaces que les équipes. groupes simples de personnes.

Le fait que le concept de gestion des talents - attraction, rétention, motivation et engagement, développement et planification séquentielle - englobe diverses approches n'est pas nouveau. Mais ils sont unis en quelque chose de plus connecté et intégral, qui peut devenir un moyen de développement et application pratique des méthodes coordonnées et se renforçant mutuellement pour aider une organisation à acquérir et à retenir les talents dont elle a tant besoin. Cette notion est étroitement liée à la notion de « meilleur lieu de travail » qui a retrouvé sa popularité dans les années 2000.

Dans ce chapitre, nous couvrirons les sections suivantes de la gestion des talents -

Définition de la gestion des talents ;

Éléments de gestion des talents ;

Création " meilleur endroit pour le travail";

Politique d'engagement ;

politique de rétention ;

Politiques et pratiques de gestion de carrière (planification séquentielle développement de carrière);

Gestion des talents dans le cas des travailleurs du savoir ;

Conclusion - méthodes pratiques de gestion des talents.

DÉFINITION DE LA GESTION DES TALENTS

La gestion des talents est l'application d'un ensemble intégré d'activités pour s'assurer qu'une organisation attire, retient, motive et promeut les personnes talentueuses dont elle a besoin maintenant et à l'avenir. Le but de la gestion des talents est d'assurer l'afflux de talents, car ils sont la principale ressource de l'entreprise.

On croit parfois que la gestion des talents ne concerne que les personnages clés - les "oiseaux de haut vol". Par exemple, Smilansky (2005) soutient que « la gestion des talents est axée sur l'augmentation du calibre, de la disponibilité et de l'utilisation flexible d'employés exceptionnellement doués (à fort potentiel) qui peuvent apporter une contribution disproportionnée grande influence sur les performances de l'entreprise. Mais chaque membre d'une organisation a un talent qui lui est propre, même si certains sont plus doués que d'autres. Les processus de gestion des talents ne doivent pas se limiter à quelques élus. Cette conclusion a été tirée par De Long et Vijrahawan (2003), qui ont suggéré que les héros méconnus de la réussite d'une entreprise sont des employés capables qui démontrent des performances stables au travail.

CONTRÔLES DES TALENTS

Les éléments de la gestion des talents et leur relation sont illustrés à la fig. 26.1. La gestion des talents commence par la stratégie d'entreprise et ce qu'elle signifie en termes de besoins de l'organisation en personnes talentueuses. En fin de compte, l'objectif de la gestion des talents est de créer et de maintenir un bassin de talents d'employés compétents, passionnés et engagés. Les éléments de la gestion des talents sont décrits ci-dessous.

STRATÉGIE POUR LES GENS

Le plan d'affaires est le fondement du plan de ressources humaines, qui identifie le besoin en capital humain et conduit à la création de politiques et de programmes pour attirer et retenir les talents pour la fourniture de ressources humaines internes (identifier les talents avec l'organisation, les développer et les promouvoir) .

POLITIQUES ET PROGRAMMES D'ATTRACTION ET DE RÉTENTION

Ces politiques et programmes décrivent une approche visant à s'assurer que l'organisation reçoit et retient les talents dont elle a besoin. La politique d'implication se traduit par la création de programmes de mise à disposition de ressources externes (recrutement et sélection de personnel extérieur). La politique de rétention est conçue pour s'assurer que les gens restent des membres engagés de l'organisation. Le résultat de ces deux politiques est un afflux de talents qui crée et entretient un vivier de talents. La politique d'attraction et la politique de rétention seront abordées plus en détail dans ce chapitre ; ce sont les étapes qu'une organisation doit suivre pour devenir un « lieu de travail formidable » ; toutes les étapes de ce processus sont couvertes dans la section suivante de ce chapitre.

AUDIT DES TALENTS

Un audit des talents identifie les employés qui ont du potentiel et jette les bases de la planification et du développement de carrière, garantissant que tous les employés talentueux reçoivent l'expérience cohérente nécessaire, complétée par des programmes de coaching et d'apprentissage, et sont en mesure de continuer à jouer les rôles les plus nécessaires. . Les audits de talents peuvent également être utilisés pour identifier le risque potentiel que des employés talentueux quittent l'organisation (pour l'analyse des risques) et définir les actions par lesquelles ces personnes pourraient être retenues.

FIGURE 26.1

Contrôles des talents

DÉVELOPPEMENT DE RÔLE

La gestion des talents concerne les rôles que jouent les gens. Cela inclut le développement du rôle - assurez-vous que le rôle offre la responsabilité, le défi et l'autonomie nécessaires à l'engagement et à la motivation. Il comprend également des étapes pour s'assurer que les personnes ont des opportunités et des encouragements pour apprendre et développer leurs rôles. La politique de gestion des talents met l'accent sur la flexibilité des rôles - donnant aux personnes la possibilité de développer leur rôle en utilisant davantage leurs talents.

GESTION DES RELATIONS AVEC LES TALENTS

La gestion des relations avec les talents est le processus d'établissement de relations productives avec des personnes qui jouent leur rôle. En général, il vise à créer un « lieu de travail formidable ». Plus précisément, il s'agit de traiter chaque employé de manière équitable, de reconnaître sa valeur, de lui donner une voix et des opportunités d'évolution. L'objectif de la gestion des talents est de parvenir à un "engagement du côté des talents" qui garantit l'engagement des personnes dans leur travail et leur organisation. Sears (2003) souligne qu'« il est préférable de renforcer les relations existantes plutôt que d'essayer d'en créer de nouvelles lorsque quelqu'un quitte votre organisation ».

GESTION DES PERFORMANCES

Les processus de gestion de la performance sont un moyen d'établir des relations avec les gens, d'identifier les talents et le potentiel, de planifier la formation et la promotion et de retenir la majorité des talents à la disposition de l'organisation. Les supérieurs hiérarchiques peuvent être invités à effectuer une "analyse des risques" séparément pour chaque personne clé afin d'évaluer la probabilité de sa sortie. Lorsqu'elle est correctement mise en œuvre, la gestion de la performance est un moyen d'accroître l'engagement et la motivation des personnes, en leur fournissant une image positive retour d'information et la reconnaissance. Il fait partie du système de rémunération globale.

RÉMUNÉRATION TOTALE

Les stratégies de rémunération globale (voir le chapitre 43) qui offrent des récompenses financières et non financières peuvent contribuer à l'engagement et à l'engagement des employés talentueux en démontrant à ces derniers à quel point ils sont appréciés pour leurs contributions et en veillant à ce qu'ils soient traités de manière équitable et cohérente. Des salaires compétitifs affectent la capacité d'une organisation à attirer et à retenir des employés, mais il existe des limites qui, comme Capelli (2000) l'a souligné, limitent la capacité des entreprises à concurrencer « l'attraction du marché ». Certaines entreprises paient des primes pour le fait que les gens y restent pour travailler et restent fidèles (les soi-disant « menottes dorées »), mais, encore une fois, Capelli a souligné que l'efficacité de ces « pots-de-vin » n'est pas non plus illimitée. Si des personnes talentueuses veulent quitter une organisation, elles la quittent.

APPRENTISSAGE ET DÉVELOPPEMENT

Les politiques et les programmes d'apprentissage et de développement sont des éléments essentiels du processus de développement des talents, garantissant que les personnes acquièrent les aptitudes et les compétences dont elles ont besoin. La politique doit être formulée en tenant compte des « profils de réussite des employés », exprimés en termes de compétences et identifiant les qualités à développer. Les profils de réussite des travailleurs peuvent être inclus dans les profils de rôle.

Les activités d'apprentissage et de développement sont un moyen important croissance professionnelle managers et acquérir l'engagement et l'engagement du personnel talentueux, car cela leur permet de grandir dans leurs rôles actuels et d'accéder à des rôles plus haut niveau.

GESTION DE CARRIÈRE

La gestion de carrière comprend les processus de planification de carrière et de gestion de la relève. La planification de carrière façonne le mouvement des personnes au sein d'une organisation en fonction d'une évaluation des besoins de l'organisation, de certains profils de réussite et de performances des employés, de leur potentiel et de leurs préférences employés individuels entreprises.

La gestion de la planification de la relève permet, dans la mesure du possible, de s'assurer que l'organisation dispose de gestionnaires dont l'apport est nécessaire pour répondre aux besoins futurs de l'entreprise. La gestion de carrière est abordée plus en détail dans la dernière section de ce chapitre.

CRÉER UN « GRAND ENDROIT POUR TRAVAILLER »

Faire en sorte qu'une organisation soit perçue comme un "grey place to work", c'est en faire un "employer of choice" (employeur de choix), c'est-à-dire devenir un lieu où les gens ont envie de travailler. Les gens veulent travailler dans cette organisation, et une fois qu'ils commencent à travailler, ils veulent y rester. Les employés sont engagés envers leur organisation et dévoués au travail qu'ils accomplissent. Il faut du temps pour développer une réputation de bon employeur à l'échelle nationale et même locale. Mais l'effort que vous fournirez sera payant.

Sur la base d'études longitudinales de 12 entreprises, Purcell et al (2003) sont parvenus à cette conclusion.

La gestion des talents vous permet d'identifier et de retenir les employés clés aux postes de direction, de les motiver à obtenir des résultats élevés, et pas seulement individuels.

De l'article, vous apprendrez:

La gestion des talents dans une organisation est un domaine de la gestion des ressources humaines qui consiste à attirer des spécialistes qualifiés et à les intégrer dans l'entreprise, à rechercher des talents parmi le personnel existant, à les développer, à les motiver et à les retenir dans les emplois pour répondre aux besoins actuels et futurs. objectifs d'affaires.

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L'histoire de l'émergence du terme "gestion des talents" a commencé dans les années 1970, mais la gestion des talents ne s'est imposée qu'en 1990, lorsqu'un lien direct a été établi entre le développement du personnel et le fonctionnement efficace de l'entreprise. Le besoin d'activités ciblées pour créer, développer et utiliser un groupe de travailleurs capables qui peuvent efficacement résoudre des problèmes commerciaux complexes et capable d'occuper des postes de direction en cas de besoin.

Le but de la gestion des talents

Le but de la gestion des talents est d'identifier les capacités particulières des employés et de les utiliser de la meilleure façon pour l'employé et l'entreprise.

L'idée clé de la gestion des talents est de changer les attitudes envers le personnel. La direction de l'entreprise doit passer de l'idéologie de l'égalité à une approche différenciée. Cette approche réside dans le fait que les employés spéciaux sont isolés de la masse générale, en eux investir et misez sur eux.

Selon la nouvelle idéologie, il est nécessaire de construire l'ensemble du système de gestion des talents. Le travail doit porter non seulement sur la sélection des plus des spécialistes prometteurs mais aussi pour planifier leurs rendez-vous, leur évolution de carrière. Dans le même temps, il est important d'utiliser les outils du développement global, pour motiver et retenir les employés talentueux.

Lors de la gestion des talents dans une organisation, il faut tenir compte du fait qu'un employé capable démontre non seulement un haut niveau de compétences existantes, mais a également un fort potentiel de développement.

Il existe deux catégories :

talent dans le métier. Ces employés ont des connaissances et des capacités uniques dans leur domaine professionnel.

Des gestionnaires talentueux. Les employés qui ont compétences managériales, important pour une entreprise particulière, et le potentiel de sa croissance.

Un manager compétent démontre les qualités suivantes :

• pensée systémique développée;
• grande vision;
• la capacité à anticiper ;
• préparation au changement;
• accepter de nouvelles circonstances;
• puissant motivation pour atteindre l'objectif.

Un tel employé est concentré sur son développement, ouvert aux nouvelles idées et innovations.

Qu'est-ce qu'un employé talentueux et comment l'identifier

Dans certaines entreprises nationales, un petit groupe de managers (environ 1%) sont considérés comme des talents, car les résultats commerciaux dépendent directement de leurs actions. Et c'est pour eux qu'un programme de gestion des talents est en cours de création.

Pour les managers plus démocrates, les spécialistes clés de l'entreprise rentrent également dans cette définition, mais même s'ils n'occupent pas plus de 10% de total ouvriers.

Les experts considèrent l'approche la plus optimale de la gestion des talents, dans laquelle tout employé à fort potentiel de développement, un employé qui contribue de manière significative au développement de son entreprise, peut être considéré comme talentueux.

Certains cadres se donnent beaucoup de mal pour trouver et attirer de nouveaux talents grâce à une chasse aux têtes élaborée. Dans le même temps, ils ne consacrent pas suffisamment de temps et d'argent à la rétention et au développement de leurs propres talents qui travaillent déjà dans l'entreprise.

Dans le cadre du système de gestion des talents, la croissance des employés peut être réalisée non seulement en les faisant gravir les échelons de carrière, mais également en les impliquant dans de nouveaux projets prometteurs, en élargissant les domaines de responsabilité. Dans le même temps, l'entreprise, à son tour, reçoit le résultat de l'utilisation la plus complète des idées créatives, de l'expérience et des capacités des employés.

L'efficacité de la gestion des talents peut être évaluée par les taux de roulement des employés clés occupant des postes de direction. Si le roulement est faible, le système pour attirer, développer et retenir des employés compétents dans l'entreprise est bien formé.

Programme de gestion des talents

Le programme de gestion des talents devrait inclure des opportunités de développement de carrière pour les employés. Pour ce faire, vous devez créer un système transparent pour pourvoir les postes vacants dans l'entreprise. Ce sera un sérieux facteur de motivation et de maintien.

Par exemple, si vous avez effectué une évaluation des employés dans le cadre de la gestion des talents, les employés qui ont obtenu des scores élevés à la suite de celle-ci doivent être inclus dans le programme de développement et dans réserve de carrière. Ils devraient avoir la priorité dans l'avancement professionnel. Cette procédure doit être prescrite dans le "Règlement sur la réserve de personnel". L'encouragement pour les employés compétents peut être l'attention que leur portent les cadres supérieurs : conversations, discussions avec eux sur des questions importantes pour l'entreprise.

C'est une erreur de penser que puisqu'un employé est un talent, il n'est pas nécessaire de le former et de le développer. Le développement est la principale motivation de la jeune génération. Sinon, il perdra rapidement tout intérêt pour le travail.

Inclure des employés talentueux dans des projets et startups prometteurs. C'est un défi pour une personne talentueuse. Donnez-leur la responsabilité et l'autorité.

déterminer exactement dans quoi les employés existants sont talentueux et les déplacer vers le poste qui correspond le mieux à leurs compétences.

Lors du choix d'une telle stratégie de gestion des talents dans une organisation, la direction doit être prête à mener un grand nombre rotations internes.

L'essence de la deuxième stratégie de gestion des talents réside dans l'idée que le talent est un grand potentiel de croissance professionnelle, de développement d'au moins une des compétences (professionnelle ou managériale).

La stratégie de gestion des talents peut utiliser des méthodologies de gestion basées sur les compétences pour mettre en œuvre les plans à long terme de l'entreprise.

Conclusion

La philosophie de toute approche de la gestion des talents devrait être basée sur l'idée suivante - dans le contexte de la lutte pour le personnel la meilleure stratégie est de donner aux employés la possibilité de faire ce qu'ils font le mieux, ce dont profitent à la fois l'entreprise et l'employé.

Un déferlement de talent soulève tous les bateaux...

McKinsey, "La guerre des talents"

Nous aidons les entreprises à gérer les talents

Il est impossible de trouver une définition claire et courte de ce qu'est la gestion sur Internet en langue russe.talents ou, dans la version anglaise, Talent Management. Ce sujet semble complexe, déroutant et accessible uniquement aux géants étrangers. Ce n'est pas vrai. Si un très brièvement alors

La gestion des talents consiste à attirer des employés hautement performants et à les garder dans l'entreprise.

Les talents créent de la valeur ajoutée et un avantage concurrentiel.

Les talents sont plus productifs et créent des produits qui n'ont pas encore été mis sur le marché.

Dans les entreprises qui dominent le marché, ce sujet est devenu le principal il y a plus de 15 ans.Le concept de « talent management » ou « talent mindset »issu d'un rapport McKinsey"Guerre des talents" en 1997. Déjà à cette époque, les géants industriels et commerciaux restructuraient leurs approches de gestion, en tenant compte de l'évolution des conditions.

"Il y a trois forces motrices principales dans la guerre des talents : la transition irréversible de l'ère industrielle à l'ère de l'information, l'intensification de la demande de talents managériaux haut de gamme et la propension croissante des gens à changer d'emploi."

d'après un rapport McKinsey de 1997

La transition d'une société industrielle à une société de l'information touche à sa fin et les anciennes méthodes de gestion d'une organisation conduisent à la stagnation ou à la perte d'argent et de place sur le marché. Les entreprises qui ont appris à utiliser le talent humain peuvent résister à la concurrence.

Que signifie gérer les talents ?

La gestion des talents consiste à fidéliser les employés performants en créant les conditions pour qu'ils ressentent de la satisfaction au travail.

L'évaluation est l'identification des hauts potentiels aussi bien à l'entrée de l'entreprise que parmi les salariés en activité

Approches d'évaluation des capacités

Aujourd'hui, il existe plusieurs approches pour identifier les hauts potentiels.

Efficacité. Il s'agit de la pratique la plus courante - pour mesurer l'efficacité des activités en cours. Implicite ici est l'hypothèse que les employés hautement efficaces d'aujourd'hui sont des hauts potentiels. Il existe un certain nombre de problèmes associés à cette approche. La plus évidente est que les compétences et les défis auxquels les employés sont confrontés aux niveaux supérieurs sont nettement différents des compétences et des défis auxquels ils sont confrontés aux niveaux inférieurs. Étant donné que ces compétences et problèmes ne coïncident presque pas, l'efficacité actuelle à un niveau inférieur ne signifie pas du tout la même efficacité élevée à un niveau supérieur. Dans le même temps, l'efficacité est l'indicateur le plus facilement mesurable. Bien que la performance ne soit pas synonyme de potentiel, elle peut aider à identifier les personnes à haut potentiel. C'est la condition de seuil. Il est peu probable qu'une personne soit considérée comme ayant un potentiel élevé si elle n'est pas efficace dans son rôle actuel.

Une autre approche est l'enquête et l'entretien approfondis. pour porter un jugement sur le potentiel compte tenu d'un ensemble d'éléments standard.

Voici les principaux :

Capacités d'exécution :

• Quel est le niveau d'efficacité dans les tâches de divers types et dans les tâches à long terme ?
• Les gens réussissent-ils dans des situations incertaines ?

Établissement de relations – Compétences en influence/communication :

• Peuvent-ils former des arguments solides pour influencer leurs collègues, leurs positions et leurs points de vue ?
• Que pensent les autres d'eux ?
• Quelle impression donnent-ils lorsque j'interagis avec eux ?

Enthousiasme et ambition :

• Ont-ils un sentiment d'urgence et de responsabilité pour les grands projets importants et urgents ?

La passion d'apprendre :

• Ont-ils une ouverture d'esprit et une passion pour l'apprentissage?
• Sont-ils très motivés pour apprendre constamment ?

Modèle d'un niveau supérieur de compétences.

Il s'agit d'évaluer les managers sur niveau faible en utilisant les compétences requises pour un niveau supérieur. En règle générale, une telle évaluation est effectuée à l'aide d'une « évaluation à 360 ° » ou d'une étude à plusieurs niveaux.

Le piège ici est que, par exemple, il est difficile d'obtenir un score fiable en développement de stratégie organisationnelle si l'individu est incapable d'adopter le comportement associé à cette compétence. Lorsqu'il n'y a pas de comportement basé sur l'expérience, personne n'a le droit de se fier à l'inférence.

encadrement

Le coaching est l'art de poser des questions délicates et de fournir des commentaires constructifs et évolutifs.

Cela s'apprend. Et cette façon de communiquer avec les subordonnés donnera des résultats dans le développement des employés. Aucun consultant externe ou spécialiste RH interne ne peut remplacer communication quotidienne managers de tous niveaux avec leurs subordonnés. Ce sont eux qui planifient au quotidien, distribuent les tâches et contrôlent l'exécution. Si l'entreprise dispose de ressources externes qualifiées s des coachs travaillant avec des collaborateurs prometteurs - c'est super ! Dans le même temps, la communication quotidienne avec la direction ne doit pas être une baignoire eau froide aux compétences développées. Si l'organisation ne travaille pas avec des coachs externes, c'est un peu plus difficile, mais pas fatal. L'idée de lancer de nouvelles relations dans une organisation est de former les managers de l'entreprise à une approche de coaching en management. Cette tâche demande du temps et des efforts, mais elle est réalisable dans les délais impartis par les forces internes de l'entreprise.

Mentorat

Le mentorat ou le mentorat est un moyen de transférer des compétences et des capacités spécifiques à une autre personne.

Parfois, le mentorat est déjà dans l'organisation comme moyen de transférer des compétences uniques, parfois on ne lui accorde pas beaucoup d'importance. Tout dépend de la spécificité du domaine et des opportunités d'attirer des spécialistes prêts à l'emploi de l'extérieur. Le mentorat joue un rôle important dans la gestion des talents. H besoin de développer et d'exécuter le systèmela prise de décisionet la procédure pour déterminer les critères selon lesquels un mentor est nommé, qui participe à la nomination, comment l'efficacité du mentorat est déterminée, quels sont les termes et les résultats du travail du mentor. Parfois, tous les processus sont déjà en place dans l'organisation dans le cadre du système d'adaptation. Parfois, ils ne sont pas assez formalisés ou on ne leur accorde aucune importance. Afin d'obtenir des résultats stables et prévisibles, un tel système doit soit être recréé, soit formaliser des solutions toutes faites. Et lien direct avec le systèmedéveloppement de carrière.

Planification de la relève

La planification de la relève ou le développement de carrière est l'exécution séquentielle d'une série de différentes transitions d'un employé afin qu'il maîtrise toutes les compétences nécessaires à son rôle dans l'entreprise.

"Donne-moi les noms de deux personnes qui pourraient te battre"

Jim Skinner, ancien PDG McDonald's Corporation

Planification de la relève ou développement de carrièreest formé sur la base des objectifs stratégiques de l'entreprise et est étroitement lié au système de sélection et de recrutement. Il s'agit de minimiser les risques de perdre le leadership à des postes clés. Il est plus correct dans ce cas de s'appuyer sur des candidats internes, car le degré d'engagement envers les valeurs de l'entreprise et le respect de la culture sont connus. Mais il devient parfois nécessaire, pour une raison ou une autre, d'embaucher des candidats extérieurs en prévoyant qu'ils remplaceront par la suite des postes clés. Dans le même temps, il est important de développer soigneusement le profil du candidat, en tenant compte du potentiel personnel et professionnel. Il est risqué d'embaucher immédiatement un étranger pour l'un des rôles principaux de l'entreprise, il est plus sûr de prévoir une promotion progressive. Lors de la planification d'une carrière, vous devez tenir compte des compétences et des capacités dont le candidat aura besoin à l'avenir, et pas seulement au moment présent. En fait, il est nécessaire de développer un modèle pour chaque tâche qui est prévue pour le candidat - comportement, attitude, compétences, connaissances, expérience, permettant de réussir dans ce rôle. Un tel modèle aide le candidat à comprendre ce qu'on attend de lui en ce moment et ce qu'il faut faire pour passer à autre chose. Il existe des produits de planification de carrière automatisés à grande échelle conçus avec la nécessité de surveiller et d'évaluer en permanence les candidats aux postes clés à des étapes intermédiaires. Mais un tel système peut être construit par les forces internes de l'entreprise sans l'intervention de logiciels coûteux. Cela nécessite la pleine participation des premières personnes et des principaux dirigeants - des personnes dont le rôle détermine la place de l'entreprise sur le marché aujourd'hui et la vision de l'endroit où elle devrait être.

L'acquisition de talents consiste à trouver et à embaucher des personnes à fort potentiel, engagées et motivées à réussir.

Gain de talent

Pour attirer les talents, le point clé est l'évaluation du potentiel à l'entrée. C'est assez difficile car si le potentiel mental et / ou émotionnel peut encore être mesuré d'une manière ou d'une autre, par exemple à l'aide de tests psychométriques, alors l'implication ou la recherche de réussite à l'entrée est irréaliste à mesurer. Même si le candidat a fait ses preuves dans son expérience passée, les décalages entre les attentes et la réalité dans les relations ou le cadre et la complexité des tâches peuvent être fatals au développement de la carrière d'un employé. Malheureusement, dans ce cas, les pertes sont tangibles pour l'entreprise - du temps, de l'argent et des efforts ont déjà été dépensés.

C'est pourquoi méthodes habituelles recherche et recrutementne donnera pas le résultat souhaité.

Dans ce cas, vous devez créer propre approche de la recherche et de l'évaluation des candidats lors de l'embauche, qui convient à l'entreprise, en tenant compte des caractéristiques inhérentes aux rôles dont Dans la question, dans toute leur complexité et leur perspective. ce peut-être une série tâches de test complexité et structure variables. Soit un ensemble de questions et de réponses souhaitées convenues avec les managers pour un entretien structuré, maximum détaillant le nécessaire compétences . Il est important que, lors de la conception des outils d'évaluation, il soit tenu compte particularités relations et comportements dans l'entreprise - rapiditéla prise de décision, degré de hiérarchie, approche de la division des sphèresresponsabilité. Il est important de considérer les perspectives de développement des employés. Peut créer propres outils pour tester les compétences nécessaires - l'essentiel est que dans cepris partchefs d'entreprise qui son développement.

Nous avons développé une méthodologie basée sur l'identification d'un des principauxcompétences managériales de base, nécessaire pour travail réussi- la compétence d'une approche intégrée de la résolution de problèmes, dite "méthode simplex".

Gestion de l'innovation

La gestion de l'innovation dans le nouveau paradigme du leadership consiste à créer un environnement où les gens peuvent échanger des idées et créer des solutions fondamentalement nouvelles.

“Gens talentueux ils ne veulent pas me suivre. Ils veulent créer l'avenir avec moi. Mon travail consiste à éduquer les cadres de bas en haut et à ne pas les laisser se transformer en chaos. »

Bill Coffran, vice-président principal, Google

Le nouveau paradigme du leadership suggère que le génie est le produit de la créativité collective, et non individuelle, comme c'était le cas auparavant. Pour lui permettre de voir le jour, il faut créer un espace où se réalise la créativité de l'équipe. Cela signifie que la tâche principale leader - non pas pour diriger, mais pour créer un environnement propice à l'échange d'idées. Il s'agit d'une stratégie de gestion qui permet dominer un groupe ou une personne, même s'il s'agit d'un chef ou d'un expert. Au lieu de cela, les dirigeants élaborent un plan détailléprocessus d'acceptationsolutions à envisager plusieurs options, pas une seule leur. Les idées ne sont pas rejetées, mais synthétisées. cerend possible avec créer de la qualité Nouveaux produits. Cette partie de la gestion des talents est la plus difficile, car elle nécessite un changement de mentalité des dirigeants de l'entreprise. Cela ne peut pas se faire en une journée ou en une seule session de formation. Vous pouvez étape par étape pour lancer de nouveauxformes de processus de gestion des connaissances dans l'entreprise, tout en bénéficiant d'avantages supplémentaires mesurés en argent réel. Il s'agit de créer des plates-formes d'entreprise pour l'échange de connaissances, à l'aide desquelles vous pouvez éduquer, adapter et former des employés sans embaucher d'organisations extérieures. Les développements de ce type sont beaucoup plus précieux que ceux créés par des formateurs externes car ils ne contiennent que vos connaissances spécifiques et uniques nécessaires sur vos clients, vos produits et vos valeurs. Les employés, participant aux processus de création de divers produits de connaissance, reçoivent une expérience unique travail conjoint sur le développement de solutions dans le processus de créativité collective de l'équipe. Les gestionnaires de l'entreprise, apprenant à modérer ce travail, acquièrent de l'expérience dans la création d'un environnement dans lequel les gens peuvent échanger des idées et créer des solutions collectives. Il est nécessaire de laisser libre cours au talent et à l'enthousiasme de nombreuses personnes et de pouvoir les orienter dans la bonne direction.

dans les entreprises où les hauts responsables ne sont pas convaincus que cela est nécessaire ;

dans les entreprises au management non transparent (nombreux agendas cachés) ;

Dans d'autres cas, cela Le meilleur moyen pour entrer sur le marché mondial ou pour emmener l'entreprise bien au-delà des résultats escomptés.

Le choix t'appartient!

Vous avez peut-être déjà pensé à mettre en œuvre cette approche, mais vous avez eu des "angles morts" pour comprendre ce qui est nécessaire pour cela et comment mettre en œuvre la gestion des talents dans votre organisation. Dans l'article, il est impossible, et il n'est pas nécessaire, de décrire toutes les nuances et possibilités. Nous avons décrit ce que notre point de vue semble être fondamental dans cette approche.

Il ne serait pas exagéré de dire que tous les leaders du marché d'aujourd'hui dans diverses industries sont déjà passés à la gestion des talents comme la seule manière possible maintien et développement du leadership.

ce Google, Facebook, General Electric, HCL Technologies, Apple, Intel,Johnson & Johnson, Pixar, Amgen. Cette approche a également trouvé sa place dans des entreprises beaucoup plus petites mais rentables opérant dans les secteurs du conseil, de la finance, du marketing et de l'informatique.

Nous sommes toujours prêts à vous aider dans ce travail créatif et inspirant. Tant dans les composants individuels que dans la mise en œuvre intégrée de l'approche.