Het concept van ‘talentmanagement’ is in de praktijk gekomen strategisch management door menselijke hulpbronnen in de jaren 1990. De oorzaak van dit concept de arbeidsmarkt is steeds veeleisender geworden voor uitzonderlijk competente en getalenteerde werknemers. De term ‘war for talent’ werd in de praktijk gebracht door consultants van adviesbureau Mc.Kinsey&Company: ‘Het zijn niet organisaties die werknemers kiezen, eerder het tegenovergestelde…’.

Onder de term ‘talent’ verstaan ​​ze het geheel van iemands capaciteiten: zijn inherente gaven, intelligentie, voorzichtigheid, karakter, vaardigheden, kennis, ervaring en energie, evenals zijn neigingen om te leren en te groeien. Talent is een bepaald geheel van vaardigheden waarmee iemand een bepaald product van activiteit kan verkrijgen dat zich onderscheidt door nieuwigheid, een hoog niveau van perfectie en sociale betekenis.

Managementtalent wordt gedefinieerd als een combinatie van een scherpe strategische geest, emotionele volwassenheid, leiderschapskwaliteiten, communicatieve vaardigheden, ondernemersvaardigheden en intuïtie, functionele vaardigheden, het vermogen om doelen te bereiken, evenals het vermogen om andere getalenteerde mensen aan te trekken en te inspireren.

In dit werk zullen we de talenten van de meesten noemen effectieve leiders en managers van alle rangen die het vermogen hebben om de organisatie te helpen de gewenste resultaten te bereiken en de effectiviteit ervan te vergroten.

Als we nadenken over het concept van talent in de publieke sector, kan men verwijzen naar de publicatie over talentmanagement in de publieke dienst APS, waarin talent in de publieke sector wordt gedefinieerd als een werknemer wiens potentieel hem in staat stelt om resultaten te boeken die hoger zijn dan die van de meerderheid van de werknemers. in de publieke dienst. momenteel. In dit geval wordt potentieel begrepen als het vermogen van een individu om te slagen in een situatie van complexiteit, ambiguïteit, onzekerheid en de omvang van de veranderingen in de toekomst.

Talentmanagement, of Talentmanagement, is een doelgerichte activiteit gericht op het creëren in een organisatie van een systeem voor het werven, ontwikkelen, inzetten en behouden van getalenteerde medewerkers die in staat zijn uitzonderlijke resultaten te behalen in hun werk.

Als we kijken naar talentmanagement in de publieke sector, kan worden opgemerkt dat overheden enerzijds de strijd om talent moeten aangaan als ze competente werknemers willen aantrekken en behouden. Aan de andere kant wordt de context van de publieke sector gekenmerkt door talrijke regels, voorschriften, normen en waarden die de flexibiliteit van het moderne personeelsbeleid in de publieke sector beperken. Hiermee moet rekening worden gehouden bij het ontwerpen van een talentmanagementsysteem in de context van de publieke sector.

Uit onderzoek naar de personeelsdiensten van buitenlandse overheden blijkt dat getalenteerde medewerkers bijna twee keer zo waardevol zijn voor de instelling als medewerkers met een gemiddeld potentieel. Tegelijkertijd maakt de introductie van een talentmanagementsysteem bij overheidsinstanties het mogelijk om het aantal sleutelposities dat door getalenteerde werknemers wordt bezet te vergroten van 15% naar 65%. Bovendien kan worden opgemerkt dat de aanwezigheid van talent op sleutelposities de productiviteit van andere werknemers met 85% verhoogt, omdat ze in hun werk worden geleid door de leider, met hem overleggen en steun krijgen van effectievere werknemers.

Buitenlandse auteurs benadrukken dat hoe een organisatie talent definieert afhankelijk is van de context. Tot de factoren voor het bepalen van talent behoren: de kenmerken van de instelling, de aard van het werk en de specifieke kenmerken van de functieverantwoordelijkheden.

Een belangrijke stap die overheid Agentschap moet doen binnen talentmanagement is de definitie sleutelcompetenties medewerkers die cruciaal zijn voor het succes van elke medewerker en daarom ambtenarenapparaat over het algemeen.

Nederlandse wetenschappers hebben twee benaderingen van talentmanagement geïdentificeerd, gebaseerd op twee redenen: de prevalentie van talent en de variabiliteit ervan.

Aanvankelijk was talentmanagement (hierna TM genoemd) gericht op werknemers die voldeden aan de criteria die de organisatie vereiste - of het nu ging om prestaties, potentieel, de aanwezigheid van de noodzakelijke biografische ervaring of het naleven van bedrijfswaarden. Als gevolg hiervan was de basispraktijk van TM het segmenteren van personeel, waarbij ze in een aantal groepen werden verdeeld, afhankelijk van hoe goed elke werknemer aan deze criteria voldoet. De top is de HiPo-pool (High Potential - werknemers met hoog potentieel), vervolgens de tweede divisie en ten slotte de “rest”. En het was deze praktijk die TM aanvankelijk onderscheidde van alle human resource management (HRM)-praktijken: talentmanagementspecialisten werken niet met iedereen, maar alleen met uitzonderlijke medewerkers (exclusieve aanpak). De HiPo-pool van de grootste Noord-Amerikaanse bedrijven omvat dus gemiddeld 10% van de werknemers.

Dat wil zeggen dat een exclusieve benadering van talentmanagement segmenterend en elitair kan worden genoemd.

Rijst. 1

Opgemerkt moet worden dat deze benadering meer typerend is voor het westerse waardensysteem, gericht op individualisme en concurrentie.

Methoden deze aanpak zijn om talent te identificeren en aan te trekken, in plaats van het voor alle medewerkers te ontwikkelen.

Aan het begin van het afgelopen decennium begonnen TM-systemen gericht op het werken met alle medewerkers (inclusieve aanpak) in de organisatiepraktijk te verschijnen. (zie afb. 1)

De belangrijkste redenen voor de opkomst van dergelijke systemen waren talrijke onderzoeken die de schade van personeelssegmentatie aantoonden. Natuurlijk heeft de praktijk van het creëren van een HiPo-pool een aantal voordelen: werknemers, nadat ze als hoog potentieel zijn erkend, verklaren een grotere loyaliteit aan het bedrijf en laten betere prestaties zien. Maar voor de rest van het personeel wordt precies het tegenovergestelde effect waargenomen: een daling van de loyaliteit en een toename van de wens om het bedrijf te verlaten, een daling van de prestaties. Tegelijkertijd ontstonden er alternatieve benaderingen om het menselijk potentieel te begrijpen en hun penetratie in de organisatiepraktijk. Allereerst is dit positieve psychologie - een tak van psychologie gebaseerd op de veronderstelling dat iedereen zijn eigen psychologie heeft sterke punten en je hoeft er alleen maar een toepassing voor te vinden. Ook dit is een bekwaamheidsbenadering: een benadering die stelt dat de ontwikkeling van een persoon niet afhangt van zijn capaciteiten, maar van de kansen die hij bezit en benut. Ten slotte heeft de trainingspraktijk ook bijgedragen aan de ontwikkeling van alternatieve benaderingen van TM. Trainings- en ontwikkelingsspecialisten hebben de aandacht gevestigd op het verband tussen het aantal ‘trainingsuren’ en succes in muziek, sport en het beheersen van alledaagse vaardigheden.

Volgens de belangrijkste theoreticus van de inclusieve benadering, de Britse onderzoeker Swales, kan TM-praktijk inclusief worden genoemd als het bedrijf de volgende processen kent:

• - Ervoor zorgen dat alle medewerkers basiskansen krijgen om hun sterke punten te ontwikkelen/begrijpen. Dit kunnen zelfkennisinstrumenten zijn (persoonlijke vragenlijsten gebouwd op een ipsatief principe: individuele indicatoren met elkaar vergelijken), maar ook een 360 graden assessment of een gesprek met een manager. Als een medewerker weigert zijn talenten te zoeken en te ontwikkelen, is er maar één uitweg: een proces starten om zijn prestaties te beoordelen. Als een medewerker komt opdagen goede resultaten, het betekent dat hij op zijn plaats zit, zo niet, dan is dit een reden om te praten over zijn vertrek uit de instelling.
• - Alle medewerkers de kans bieden om door te stromen naar een functie die aansluit bij hun talenten. Als een persoon niet goed presteert in de “X”-positie, wordt hem aangeboden om naar de “Y”-positie te gaan. In tegenstelling tot de praktijk die wordt geaccepteerd bij certificering - overdracht naar een ronduit onrendabele positie, moet de voorgestelde positie overeenkomen met de sterke punten van de persoon.
• - Alle werknemers de vrijheid bieden om hun professionele en loopbaanontwikkeling binnen het bedrijf te kiezen. Het gaat hier niet alleen om het geven van een tweede, derde en verdere kans aan een ondermaats presterende medewerker, maar om de mogelijkheid voor iedere medewerker – zelfs degenen die succesvol zijn in zijn huidige functie – om zichzelf uit te proberen in een nieuwe rol. Het eenvoudigste voorbeeld is een rotatie die door de medewerker zelf wordt geïnitieerd of hem door de instelling wordt aangeboden. De praktijk van rotaties helpt een werknemer zijn sterke en zwakke punten te begrijpen en zijn plaats in de organisatie te vinden.

Als we het hebben over de effectiviteit van een inclusieve aanpak, kunnen we de bevestiging aanhalen van de studie van Bersin uit 2015, waaruit blijkt dat de meest volwassen TM-systemen die bijdragen aan financieel succes bedrijven zijn inclusief. Onderzoekers noemen, onder verwijzing naar metastudies, het Pygmalion-effect als een bepalende factor. De meeste medewerkers, die als getalenteerd worden erkend, verhogen hun prestaties om hun nieuwe naam te bevestigen.

De meest opvallende voorbeelden van de toepassing van een inclusieve aanpak in de publieke sector zijn de praktijk van systematische training in de administraties van Singapore en het ontwikkelingssysteem voor ambtenaren in India.

We kunnen dus concluderen dat de inclusieve aanpak meer toepasbaar is voor de publieke sector, maar dat de methoden individueel moeten worden geselecteerd, gebaseerd op de huidige capaciteiten van de werknemer en zijn vooruitzichten.

De toepassing van het talentmanagementconcept is gebaseerd op een aantal principes (zie figuur 2).

Fig. 2

Bedrijfsstrategie is natuurlijk een startpunt bij het bouwen van een talentmanagementsysteem. Het talentmanagementsysteem moet fundamenteel methoden bevatten die het mogelijk maken resultaten te bereiken strategische doelen waarmee de instelling wordt geconfronteerd, dat wil zeggen dat ze consistent moeten zijn met de bedrijfsstrategie.

Het implementeren van ongelijksoortige methoden werkt mogelijk niet en kan zelfs contraproductief zijn. Het principe van interne consistentie stelt ons in staat te begrijpen hoe verenigbaar verschillende methoden management binnen de onderneming.

Het talentmanagementsysteem moet consistent zijn met de cultuur van de organisatie. Veel organisaties beschouwen hun bedrijfscultuur als een bron van voordeel. Ze doen een bewuste poging om verklaarde kernwaarden en operationele principes te integreren in talentmanagementprocessen zoals wervingspraktijken,ma's, prestatiemanagementsystemen, compensatie en bonussen.

Talentmanagement is het proces waarbij talent wordt geïntegreerd overheid Agentschap om resultaten te bereiken op het gebied van het optimaliseren van het niveau van kosten en risico's, het verbeteren van de kwaliteit van de inhuur, het garanderen van het meeste effectieve activiteiten, uitvoering van openbare diensten.

Talentmanagement omvat specifieke processen en praktijken gericht op het aantrekken, ontwikkelen, motiveren en behouden van getalenteerde medewerkers. Talentmanagement kan langdurig effectief en duurzaam zijn als het een integraal onderdeel is van de bedrijfscultuur op alle organisatieniveaus van de onderneming.

Het belangrijkste doel van talentmanagement is om de organisatie als zeer effectief en levensvatbaar te beschouwen, met een overwicht aan snelle responsmogelijkheden en een duidelijke afstemming op de doelstellingen.

Talentmanagement als proces is een cyclus waarvan de belangrijkste componenten zijn weergegeven in figuur 1. 3:

Afb.3

De belangrijkste elementen van talentmanagement zijn het aantrekken van talent, hun groep en hun groep individuele ontwikkeling, assessment, loopbaanplanning, talentbehoud, organisatieontwikkeling, opvolgingsplanning en prestatiemanagement, d.w.z. leiderschapsontwikkeling.

Een leider wordt gekenmerkt door eigenschappen als een actieve levenspositie, consistentie, eerlijkheid, visie, verantwoordelijkheid en eerlijkheid, die de behoefte aan leiders in de publieke sector bepalen. Het belang van leiderschapsontwikkeling als onderdeel van talentmanagement is te danken aan het feit dat het leiders zijn die anderen kunnen motiveren tot nieuwe prestaties, wat dienovereenkomstig leidt tot de ontwikkeling van de organisatie, de competente constructie van het managementsysteem, de succesvolle implementatie van de functies van de organisatie en bekwaam leiderschap in een onstabiele externe omgeving.

In elke organisatie zijn leiders nodig. De rol van een leider is vooral uitgesproken in extreme situaties. In dergelijke situaties hangt het resultaat van het functioneren van de organisatie vaak af van de nauwkeurigheid, duidelijkheid van de acties van de leider en zijn professionaliteit.

In het Russische personeelsmanagement zijn degenen die in Fig. Drie componenten van het talentmanagementproces worden afzonderlijk van de rest beschouwd. Als de integratie van componenten plaatsvindt, verandert dit proces in een uniek en krachtig middel om de prioritaire doelstellingen van de organisatie te bereiken.

Als we de elementen waaruit het talentmanagementproces in de praktijk van verschillende organisaties bestaat in meer detail opsommen, kunnen we onder hen, in afnemende volgorde van prevalentie (volgens het ASTD-onderzoek ‘Talent Management Practices and Opportunities’), de volgende noemen: volgende gebieden: prestatiemanagement; bedrijfsonderwijs en -training; leiderschapsontwikkeling; ontwikkeling van veelbelovende medewerkers; individuele professionele ontwikkeling; in dienst nemen; betrokkenheid van het personeel; beloning, compensatie en incentives; opvolgingsplanning; behoud van werknemers; organisatieontwikkeling; persoonlijke beoordeling; competentiemanagement; Team-ontwikkeling; carriere planning; initiatieven op het gebied van diversiteit en gelijke kansen.

Volgens dezelfde ASTD noemen vertegenwoordigers van verschillende bedrijven onder de populaire strategieën voor het ontwikkelen van talentmanagement het vaakst: voortdurende verbetering van de kwaliteit van talentmanagement, uitbreiding van het aantal initiatieven in verband met talentmanagement, training van managers om hun vaardigheden op het gebied van talentmanagement te ontwikkelen verband met talentmanagement, het gebruik van nieuwe technologieën talentmanagement, overdracht van verantwoordelijkheid voor doeltreffend management talentmanagers, waarbij werknemers worden betrokken bij het ontwikkelen van talentmanagementinhoud, het realiseren van lean talentmanagementprocessen, het identificeren van maatstaven om prestaties te meten en het meten van de ROI met betrekking tot talentmanagement.

Talentmanagement is dus een holistisch, cyclisch proces dat in alle stadia is ontworpen om ervoor te zorgen dat de organisatie medewerkers nodig heeft die over de competenties beschikken die zij nodig heeft (zie bijlage 1) en capaciteiten.

Elk bedrijf is geïnteresseerd in het aantrekken van de beste kandidaten voor de belangrijkste functies voor het bedrijf en het minimaliseren van de risico's die gepaard gaan met het vertrek van belangrijke werknemers. Als gevolg hiervan heeft bijna elk bedrijf programma's gericht op het ontwikkelen en behouden van belangrijke medewerkers, de talenten van de organisatie.

Tegelijkertijd is het belangrijk om te organiseren talentmanagementproces zodanig dat het niet alleen mogelijk is om snel geschikte medewerkers te vinden, maar dit ook tegen optimale kosten voor het bedrijf.

• Doelen en doelstellingen van het implementeren van talentmanagementprogramma’s in een organisatie, het beoordelen van de behoeften van de organisatie, het identificeren van ‘sleutelposities’

In de beginfase is het noodzakelijk om de doelen en doelstellingen te bepalen die het talentmanagementprogramma zal nastreven. Bovendien moet u sleutelposities in uw bedrijf identificeren, zodat ontwikkelingsprogramma's specifiek gericht zijn op de mensen die deze posities bekleden. Door de huidige medewerkers te analyseren en sleutelposities te identificeren, kent u de behoeften van de organisatie op het gebied van de ontwikkeling van haar ‘talenten’.

Vervolgens moet u beslissen wie de 'talenten' zijn, dat wil zeggen aan welke van haar werknemers de organisatie moeite en geld zal besteden. Dit proces kan vanuit een beleggingsperspectief worden bekeken. De werknemers in wie u extra geld wilt investeren, zouden in de toekomst meer winst voor de organisatie moeten opleveren dan wanneer u er geen cent aan had uitgegeven. Dat wil zeggen dat het ontwikkelingsprogramma voor “talent” zichzelf moet terugbetalen - dit is het uiteindelijke doel.

Het blijkt dat talenten werknemers zijn die de beste manier hun toegewezen taken vervullen. Het selecteren op basis van bepaalde criteria betekent dus het zoeken naar medewerkers die geschikt zijn voor een specifieke functie of functie. De ontwerper moet snel en mooi kunnen tekenen en creatief zijn; Een accountant moet alle financiële aspecten van boekhouding, belastingen, enz. kennen.

De zoektocht naar talent kan zowel op de interne als externe arbeidsmarkt plaatsvinden. Zoeken op de externe markt houdt in dat je wedstrijden, interviews en examens houdt met potentiële medewerkers van de organisatie die van buitenaf naar je toe komen. Het kan veel gemakkelijker zijn om op de buitenlandse markt naar “talenten” te zoeken, omdat daar veel meer keuze is dan op de binnenlandse markt. Binnenlandse markt Dit is de organisatie zelf en haar medewerkers. Bij loopbaangroei wordt ervan uitgegaan dat een medewerker van het bedrijf elke hogere functie kan innemen op het moment dat deze vacant komt, maar daar heeft hij vaak niet genoeg voor. professionele kwaliteiten. Dan moet je je wenden tot kandidaten uit de externe markt.

Bij goed personeelsbeheer is dit altijd nodig personeelsreserve om sleutelposities binnen het bedrijf te vervullen. In dit geval moet de planning enkele jaren vooruit gaan. Het kan immers soms veel tijd kosten om een ​​jong ‘talent’ op te voeden tot het niveau van een bepaalde sleutelpositie.

Proces van selectie en beoordeling van kandidaten (Talent Review, Prestatiebeoordeling, Bijkomende activiteiten om objectieve resultaten te verkrijgen, bijvoorbeeld het Assessment Center) - zodra potentiële "talenten" worden aangetrokken, begint hun selectie, zodat de echt beste in het bedrijf blijven;

Ontwikkelingsprogramma's voor medewerkers zijn een reeks activiteiten om de belangrijkste vaardigheden van uw medewerkers optimaal te ontwikkelen effectieve implementatie de toegewezen taak;

Het plannen van de carrière van “Talenten” in de organisatie - zoals hierboven vermeld, moet het plannen van de personeelsreserve enkele jaren vóór op schema liggen;

Het maken van benoemingen/promoties is het resultaat van een talentontwikkelingsprogramma: zodra het ‘talent’ bereikt is een bepaald niveau, wordt het, indien mogelijk, verderop gepromoot carrièreladder en opnieuw beginnen met de verdere ontwikkeling ervan.

Om ervoor te zorgen dat een enorme hoeveelheid werk aan het ontwikkelen van ‘talenten’ in uw organisatie niet verloren gaat, is het noodzakelijk om een ​​systeem te ontwikkelen voor het behouden van sleutelmedewerkers, zonder wie het functioneren van de organisatie enorm ingewikkeld zal worden. Net als in een aantal andere gevallen, dit systeem kan de ‘wortel en stok’-methode gebruiken. De ‘stok’ in een dergelijke situatie kan bijvoorbeeld een enorme boete zijn voor het voortijdig beëindigen van een arbeidsovereenkomst. Er zijn meestal meer "wortels" - dit zijn salarisbonussen, bedrijfshuisvesting, een auto, betaald verlof, enz.

Natuurlijk wil het hoofd van een bedrijf de vaardigheden van al zijn werknemers voortdurend verbeteren, maar in werkelijkheid is hij beperkt in zijn middelen. Daarom is het de moeite waard om nuchter de mogelijkheden van de organisatie te beoordelen om haar eigen talenten te ontwikkelen, maar je moet hier ook niet op bezuinigen. Allereerst heb je een talentontwikkelingsprogramma nodig om te implementeren contant geld en werktijden van medewerkers. De eerste is nodig om leraren te betalen, software en andere middelen voor de ontwikkeling van medewerkers. Welnu, de werknemers zelf kunnen meestal niet studeren tijdens hun werk, wat betekent dat ze hun werktijd zullen moeten opofferen.

1. Bepaling van sleutelposities in de organisatie;

2. Zoeken naar “talenten” voor sleutelposities in de interne en buitenlandse markten werk;

3. Het opstellen van een talentontwikkelingsprogramma en het reserveren van middelen daarvoor;

4. Implementatie van “talent” ontwikkelingsprogramma’s;

5. Voortdurende monitoring en evaluatie van de uitvoering van ontwikkelingsprogramma's en bijsturing indien nodig.

• Beoordelen van de effectiviteit van het talentmanagementsysteem op basis van significante indicatoren, optimaliseren van processen

Er zijn verschillende methoden om de effectiviteit van het talentontwikkelingsprogramma van uw organisatie te beoordelen. Om te beginnen kun je, indien mogelijk, bepalen hoeveel efficiënter een bepaalde medewerker of de divisie waartoe hij behoort is geworden. U kunt bijvoorbeeld uw verkoopplan voor en na de implementatie van een talentontwikkelingsprogramma vergelijken om het succes ervan te controleren.

Dit is de eenvoudigste en effectieve methode, maar er zijn andere opties. Je kunt bijvoorbeeld een enquête houden onder afdelingshoofden om te bepalen of ‘talenten’ echt beter zijn gaan werken na deelname aan een ontwikkelingsprogramma. Voor de “talenten” zelf kan getest worden hoe zij het programma beheersen.

Nadat het talentontwikkelingsprogramma is beoordeeld, kunt u overgaan tot procesoptimalisatie. Dit omvat de herverdeling van de middelen die in de organisatie beschikbaar zijn voor een specifiek ontwikkelingsprogramma. In dit opzicht kan de financiering ervan worden verhoogd of verlaagd, en kan de timing van de implementatie ervan worden gewijzigd. Ook kunnen sommige “talenten” die binnen het kader van het ontwikkelingsprogramma geen succes hebben behaald, van het programma worden uitgesloten.

HOOFDSTUK 26 TALENTMANAGEMENT

Talentmanagement, dat bestaat uit talentplanning en -ontwikkeling, is een relatief nieuw concept dat pas in de jaren 2000 opkwam. De naam zelf komt van de uitdrukking “oorlog om talent”; De term werd eind jaren negentig populair omdat het de uitdagingen benadrukte waarmee bedrijven te maken kregen bij het aantrekken en behouden van getalenteerde werknemers. O'Reilly en Pfeffer (2000) merkten echter op: “Bedrijven die zich richten op de ‘oorlog om talent’ kunnen te veel waarde toekennen aan buitenstaanders en het talent dat het bedrijf al tot haar beschikking heeft, devalueren.” Er moet een aanpak worden gevolgd die de nadruk legt op het vermogen van ieder individu om succes te behalen en daarom de nadruk legt op ‘het bereiken van buitengewone resultaten met de meest optimale resultaten’. gewone mensen" Pfeffer (2001) waarschuwde dat de oorlog om talent een misleidende metafoor is, omdat deze voorbijgaat aan het punt dat teams vaak veel beter presteren dan hun collega's. eenvoudige groepen van mensen.

Het feit dat het concept van talentmanagement – ​​aantrekken, vasthouden, motivatie en betrokkenheid, ontwikkeling en opvolgingsplanning – verschillende benaderingen omvat, is niets nieuws. Maar ze worden gecombineerd tot iets dat meer verbonden en holistisch is, wat een middel voor ontwikkeling kan worden praktische toepassing gecoördineerde en elkaar versterkende methoden om een ​​organisatie te helpen het talent dat zij nodig heeft te verkrijgen en te behouden. Dit concept hangt nauw samen met het idee van de ‘beste plek om te werken’, dat in de jaren 2000 weer populair werd.

In dit hoofdstuk behandelen we de volgende gebieden van talentmanagement:

Definitie van talentmanagement;

Elementen van talentmanagement;

Creatie " beste plaats voor het werk";

Attractiebeleid;

Bewaarbeleid;

Beleid en praktijken op het gebied van loopbaanbeheer (planning van opvolging carrière groei);

Talentmanagement bij kenniswerkers;

Conclusie - praktische methoden talentmanagement.

DEFINITIE VAN TALENTMANAGEMENT

Talentmanagement is de toepassing van een geïntegreerd geheel van activiteiten om ervoor te zorgen dat een organisatie het talent dat zij nu en in de toekomst nodig heeft, aantrekt, behoudt, motiveert en bevordert. Het doel van talentmanagement is het waarborgen van het aanbod van talent, aangezien dit de belangrijkste hulpbron van de onderneming is.

Er wordt wel eens gedacht dat talentmanagement zich alleen bezighoudt met sleutelfiguren: de hoogvliegers. Smilansky (2005) stelt bijvoorbeeld dat ‘talentmanagement gericht is op het vergroten van het kaliber, de beschikbaarheid en de flexibele inzet van uitzonderlijk begaafde werknemers (degenen met een hoog potentieel) die een onevenredige impact kunnen hebben. grote invloed op de prestatie-indicatoren van het bedrijf." Maar iedereen in een organisatie heeft zijn eigen talent, ook al zijn sommigen begaafder dan anderen. Talentmanagementprocessen mogen niet beperkt blijven tot een select groepje. Dit was de conclusie van De Long en Vijrahavan (2003), die suggereerden dat de onbezongen helden van het bedrijfssucces capabele werknemers zijn die consistente prestaties laten zien.

ELEMENTEN VAN TALENTMANAGEMENT

De elementen van talentmanagement en hun relaties worden getoond in Fig. 26.1. Talentmanagement begint met de bedrijfsstrategie en wat dit betekent in termen van de behoefte van de organisatie aan getalenteerde mensen. Uiteindelijk is het doel van talentmanagement het creëren en behouden van een talentenpool van bekwame, gepassioneerde en betrokken medewerkers. Hieronder worden de elementen van talentmanagement beschreven.

STRATEGIE VOOR HET VOORZIEN VAN MENSEN

Het businessplan vormt de basis van het personeelsplan, dat de behoefte aan menselijk kapitaal identificeert en leidt tot het creëren van beleid en programma's voor het aantrekken en behouden van talent voor de interne personeelsvoorziening (het identificeren van talent binnen de organisatie en het ontwikkelen en promoten ervan). .

WERVING- EN BEHOUDBELEID EN -PROGRAMMA'S

Dit beleid en deze programma's schetsen een aanpak om ervoor te zorgen dat een organisatie het talent verkrijgt en behoudt dat zij nodig heeft. Het attractiebeleid leidt tot het creëren van voorzieningenprogramma's externe bronnen(werving en selectie van personeel van buitenaf). Het retentiebeleid is bedoeld om ervoor te zorgen dat mensen betrokken leden van de organisatie blijven. Het resultaat van deze twee beleidsmaatregelen is een instroom van talent, waardoor een talentenpool ontstaat en behouden blijft. Zowel het aantrekkings- als het retentiebeleid zullen in dit hoofdstuk in meer detail worden besproken; het zijn stappen die een organisatie moet zetten als zij een ‘great place to work’ wil worden; Alle fasen van dit proces worden besproken in het volgende deel van dit hoofdstuk.

TALENT-AUDIT

Een talentenaudit identificeert de medewerkers die potentieel hebben en legt de basis voor loopbaanplanning en -ontwikkeling, zodat alle getalenteerde medewerkers de noodzakelijke consistente ervaring krijgen, aangevuld met coaching- en leerprogramma’s, en in staat zullen zijn de rollen te spelen waar de grootste behoefte aan is. is het grootst. Talentaudits kunnen ook worden gebruikt om de potentie van talent om een ​​organisatie te verlaten te identificeren (voor risicoanalyse) en om acties te identificeren waarmee deze mensen behouden kunnen worden.

FIGUUR 26.1

Elementen van Talentmanagement

ROLONTWIKKELING

Talentmanagement houdt zich bezig met de rollen die mensen spelen. Het gaat om rolontwikkeling: ervoor zorgen dat de rol de verantwoordelijkheid, uitdaging en autonomie biedt die nodig zijn voor rolbetrokkenheid en motivatie. Het houdt ook in dat er stappen worden ondernomen om ervoor te zorgen dat mensen kansen en aanmoediging krijgen om hun rol te verkennen en te ontwikkelen. Talentmanagementbeleid legt de nadruk op rolflexibiliteit, waardoor mensen de kans krijgen hun rol te ontwikkelen door meer gebruik te maken van hun talenten.

TALENTRELATIEBEHEER

Talentrelatiemanagement is het proces van het opbouwen van productieve relaties met de mensen in hun rol. Over het geheel genomen heeft het tot doel een ‘geweldige plek om te werken’ te creëren. Als het erop aankomt, komt het erop aan individuele werknemers eerlijk te behandelen, hun waarde te erkennen, hen een stem te geven en kansen te bieden voor groei. Het doel van talentrelatiemanagement is het bereiken van 'talentbetrokkenheid', waardoor de betrokkenheid van mensen bij hun werk en de organisatie wordt gewaarborgd. Sears (2003) wijst erop dat “het beter is om bestaande relaties te versterken dan te proberen nieuwe relaties te creëren wanneer iemand uw organisatie verlaat.”

PRESTATIEBEHEER

Prestatiemanagementprocessen bieden een manier om relaties met mensen op te bouwen, talent en potentieel te identificeren en training en promotie te plannen, waardoor het merendeel van het talent ter beschikking van de organisatie blijft. Lijnmanagers kunnen worden gevraagd om voor elke sleutelpersoon afzonderlijk een “risicoanalyse” uit te voeren om de waarschijnlijkheid van zijn/haar vertrek in te schatten. Wanneer het op de juiste manier wordt geïmplementeerd, fungeert prestatiemanagement als een middel om de betrokkenheid en motivatie van mensen te vergroten, waardoor ze een positief resultaat krijgen feedback en herkenning. Het maakt deel uit van het totale beloningssysteem.

TOTALE VERGOEDING

Totaalbeloningsstrategieën (zie hoofdstuk 43) die financiële en niet-financiële beloningen bieden, kunnen bijdragen aan de inzet en toewijding van getalenteerde werknemers door laatstgenoemden te laten zien hoe hoog ze worden gewaardeerd voor hun bijdragen en door ervoor te zorgen dat ze eerlijk en consistent worden behandeld. Concurrerende salarissen zijn van invloed op het vermogen van een organisatie om werknemers aan te trekken en te behouden, maar er zijn grenzen die, zoals Capelli (2000) opmerkte, het vermogen van bedrijven beperken om te concurreren met de ‘aantrekkingskracht van de markt’. Sommige bedrijven betalen bonussen zodat mensen bij hen blijven en loyaal blijven (de zogenaamde ‘gouden handboeien’), maar Cappelli benadrukte opnieuw dat de effectiviteit van dergelijke ‘steekpenningen’ ook beperkt is. Als getalenteerde mensen een organisatie willen verlaten, verlaten ze deze.

LEREN EN ONTWIKKELING

Leer- en ontwikkelingsbeleid en -programma's zijn cruciale componenten van het talentontwikkelingsproces en zorgen ervoor dat mensen de vaardigheden en competenties verwerven die ze nodig hebben. Beleid moet worden geformuleerd met het oog op “succesprofielen van medewerkers”, uitgedrukt in termen van competenties en het identificeren van kwaliteiten die ontwikkeling behoeven. Succesprofielen van medewerkers kunnen worden opgenomen in rolprofielen.

Opleidings- en ontwikkelingsactiviteiten zijn een belangrijk middel professionele groei managers en het verwerven van commitment en toewijding van getalenteerde medewerkers, omdat het hen de kans geeft om binnen hun huidige rollen te groeien en door te stromen naar rollen van grotere omvang. hoog niveau.

LOOPBAANBEHEER

Loopbaanmanagement omvat de processen van loopbaanplanning en opvolgingsmanagement. Loopbaanplanning geeft vorm aan de beweging van mensen binnen een organisatie in overeenstemming met een beoordeling van de behoeften van de organisatie, gedefinieerde succesprofielen van werknemers en werkprestaties, potentieel en voorkeuren individuele medewerkers ondernemingen.

Successieplanningsmanagement zorgt er, voor zover mogelijk, voor dat de organisatie managers heeft wier inbreng nodig is om aan de toekomstige behoeften van het bedrijf te voldoen. Loopbaanmanagement wordt in meer detail besproken in het laatste deel van dit hoofdstuk.

EEN GEWELDIGE WERKPLEK CREËREN

Ervoor zorgen dat een organisatie wordt gezien als een ‘geweldige plek om te werken’ betekent dat je er een ‘employer of choice’ (een werkgever van keuze) van moet maken, d.w.z. een plek waar mensen willen werken. Mensen hebben de wens om in deze organisatie te werken, en als ze eenmaal aan de slag zijn, willen ze er graag blijven. Medewerkers zijn betrokken bij hun organisatie en toegewijd aan het werk dat ze doen. Het kost tijd om nationaal en zelfs lokaal een reputatie als goede werkgever op te bouwen. Maar de geleverde inspanningen zullen rijkelijk vruchten afwerpen.

Op basis van longitudinale onderzoeken bij twaalf bedrijven kwamen Purcell et al. (2003) tot deze conclusie.

Met talentmanagement kunt u belangrijke medewerkers op leidende posities identificeren en behouden, hen motiveren om hoge resultaten te behalen, en niet alleen individuele resultaten.

Uit het artikel leer je:

Talentmanagement in een organisatie is een gebied van HR-management dat zich bezighoudt met het aantrekken van gekwalificeerde specialisten en het integreren ervan in het bedrijf, het vinden van talent onder het bestaande personeel, het ontwikkelen, motiveren en behouden van hen in banen om huidige en toekomstige voldoening te geven. zakelijke doelen.

Documenten over dit onderwerp downloaden:

De geschiedenis van de opkomst van de term ‘talentmanagement’ begon in de jaren zeventig, maar talentmanagement kreeg pas in 1990 voet aan de grond, toen er een direct verband werd gelegd tussen personeelsontwikkeling en de effectieve werking van de onderneming. De behoefte aan gerichte activiteiten om een ​​groep capabele werknemers te creëren, te ontwikkelen en te gebruiken die dit effectief kunnen doen complexe bedrijfsproblemen oplossen en in staat om indien nodig leidinggevende posities in te nemen.

Doel van Talentmanagement

Het doel van talentmanagement is om de bijzondere capaciteiten van medewerkers te identificeren en deze op de beste manier in te zetten voor de medewerker en het bedrijf.

Het sleutelidee van talentmanagement is het veranderen van de houding ten opzichte van personeel. Het ondernemingsmanagement moet overstappen van de ideologie van gelijkheid naar een gedifferentieerde aanpak. Deze aanpak ligt in het feit dat speciale werknemers in hen worden onderscheiden van de algemene massa investeringen doen en ze wedden erop.

Volgens de nieuwe ideologie is het noodzakelijk om het hele talentmanagementsysteem op te bouwen. Je moet niet alleen werken aan het selecteren van het meeste veelbelovende specialisten, maar plannen ook hun benoemingen en loopbaanontwikkeling. Het is belangrijk om hulpmiddelen te gebruiken alomvattende ontwikkeling, zich inzetten voor de motivatie en het behoud van getalenteerde medewerkers.

Bij het beheren van talent in een organisatie moet er rekening mee worden gehouden dat een capabele medewerker niet alleen blijk geeft van een hoog niveau van bestaande competenties, maar ook over een krachtig ontwikkelingspotentieel beschikt.

Er zijn twee categorieën:

Talenten in het vak. Deze medewerkers beschikken over unieke kennis en capaciteiten in hun vakgebied.

Getalenteerde managers. Werknemers met leidinggevende competenties, belangrijk voor een bepaald bedrijf, en het groeipotentieel ervan.

Een bekwame manager toont de volgende kwaliteiten:

• ontwikkeld systeemdenken;
• grote visie;
• vermogen om op de lange termijn te denken;
• bereidheid tot verandering;
• nieuwe omstandigheden accepteren;
• krachtig motivatie om een ​​doel te bereiken.

Zo’n medewerker is gefocust op zijn eigen ontwikkeling en staat open voor nieuwe ideeën en innovaties.

Wat betekent een getalenteerde medewerker en hoe herken je die?

In sommige binnenlandse bedrijven wordt een kleine groep managers (ongeveer 1%) als talent beschouwd, omdat de bedrijfsresultaten rechtstreeks afhangen van hun acties. En het is voor hen dat er een talentmanagementprogramma wordt gecreëerd.

Voor meer democratische managers vallen sleutelspecialisten voor de onderneming ook onder deze definitie, maar zij bezetten ook niet meer dan 10% van het totaal. totaal aantal werknemers.

Deskundigen beschouwen de meest optimale aanpak van talentmanagement, waarbij elke medewerker met een hoog ontwikkelingspotentieel, een medewerker die een belangrijke bijdrage levert aan de ontwikkeling van zijn onderneming, als getalenteerd kan worden beschouwd.

Sommige managers doen er alles aan om nieuwe, capabele werknemers te vinden en aan te trekken door middel van uitgebreide headhunting. Tegelijkertijd besteden ze niet genoeg geld en tijd aan het behouden en ontwikkelen van hun eigen talenten die al in het bedrijf werken.

Binnen het raamwerk van een talentmanagementsysteem kan de groei van medewerkers niet alleen worden bereikt door ze hogerop te laten komen op de carrièreladder, maar ook door ze te betrekken bij nieuwe veelbelovende projecten en door de verantwoordelijkheidsgebieden uit te breiden. Tegelijkertijd ontvangt de onderneming op haar beurt resultaten van het maximale gebruik creatieve ideeën, ervaring en capaciteiten van medewerkers.

De effectiviteit van talentmanagement kan worden beoordeeld aan de hand van het verloop van sleutelmedewerkers op leidende posities. Als de omloopsnelheid klein is, wordt het systeem voor het aantrekken, ontwikkelen en behouden van capabele werknemers in het bedrijf op competente wijze gevormd.

Talentmanagementprogramma

Een talentmanagementprogramma moet lovoor werknemers omvatten. Om dit te doen, moet u in het bedrijf creëren transparant systeem vervanging beschikbare posities. Dit zal een serieuze motiverende en vasthoudende factor zijn.

Als u bijvoorbeeld een medewerkersassessment heeft uitgevoerd in het kader van talentmanagement, dan moeten de medewerkers die hoog scoren worden opgenomen in het ontwikkelprogramma en in carrière reserve. Zij moeten voorrang krijgen op het gebied van loopbaanontwikkeling. Deze procedure moet worden gespecificeerd in het “Reglement personeelsreserve”. Een stimulans voor bekwame medewerkers kan de aandacht van topmanagers voor hen zijn: gesprekken, discussies met hen over problemen die belangrijk zijn voor het bedrijf.

Het is een vergissing om te denken dat, aangezien een werknemer een talent is, het niet nodig is hem te trainen en te ontwikkelen. Ontwikkeling - belangrijkste factor motivatie voor de jongere generatie. Anders zal hij snel zijn interesse in werk verliezen.

Betrek capabele medewerkers bij veelbelovende projecten en startups. Dit is een uitdaging voor een getalenteerd persoon. Geef ze verantwoordelijkheid en autoriteit.

bepalen waar bestaande medewerkers precies getalenteerd in zijn en hen naar de beste positie voor hun vaardigheden verplaatsen.

Bij het kiezen van een dergelijke talentmanagementstrategie in een organisatie moet het management bereid zijn deze uit te voeren grote hoeveelheden interne rotaties.

De essentie van de tweede strategie voor talentmanagement ligt in het idee dat talent een groot potentieel biedt voor professionele groei en ontwikkeling van ten minste één van de competenties (professioneel of management).

Een talentmanagementstrategie kan gebruik maken van op competentie gebaseerde managementmethodologieën om de langetermijnplannen van de onderneming te verwezenlijken.

Conclusie

De filosofie van elke benadering van talentmanagement zou gebaseerd moeten zijn op het volgende idee: in de context van de strijd om personeel beste strategie is om medewerkers de kans te geven te doen waar ze goed in zijn, wat zowel het bedrijf als de medewerker zelf ten goede komt.

Een opkomend tij van talent tilt alle boten op...

McKinsey, “De oorlog om talent”

Wij helpen bedrijven met talentmanagement

Op het Russischtalige internet is het onmogelijk om een ​​duidelijke en korte definitie te vinden van wat management istalenten of, in de Engelse versie, Talent Management. Dit onderwerp lijkt complex, verwarrend en alleen toegankelijk voor buitenlandse reuzen. Dit is fout. Als heel kort dan

Talentmanagement gaat over het aantrekken van zeer effectieve medewerkers en het behouden ervan voor het bedrijf.

Talent creëert toegevoegde waarde en concurrentievoordeel.

Talent heeft een hogere productiviteit en creëert producten die nog niet op de markt zijn.

Bij bedrijven die toonaangevend zijn op de markt, werd dit onderwerp meer dan 15 jaar geleden het belangrijkste onderwerp.Het concept van ‘talentmanagement’ of ‘talentmindset’bleek uit een McKinsey-rapport‘War for Talent’ uit 1997. Zelfs toen waren industriële en commerciële giganten hun managementaanpak aan het herstructureren om rekening te houden met veranderende omstandigheden.

“Er zijn drie belangrijke drijvende krachten in de oorlog om talent: de onomkeerbare overgang van het industriële tijdperk naar het informatietijdperk, de toegenomen vraag naar managementtalent hoge klasse en de groeiende neiging van mensen om van baan te veranderen.”

uit een McKinsey-rapport uit 1997

De transitie van een industriële samenleving naar een informatiemaatschappij komt ten einde en de oude manieren om een ​​organisatie te besturen leiden tot stagnatie of verlies van geld en plaats op de markt. Bedrijven die hebben geleerd menselijk talent te benutten, kunnen de concurrentie het hoofd bieden.

Wat betekent het om talent te managen?

Talentmanagement betekent het behouden van goed presterende werknemers door omstandigheden te creëren waarin zij zich tevreden kunnen voelen met hun baan.

Assessment is de identificatie van hoog potentieel, zowel bij de ingang van het bedrijf als bij bestaande werknemers

Benaderingen voor het beoordelen van potentieel

Tegenwoordig zijn er verschillende benaderingen om een ​​hoog potentieel te bepalen.

Efficiëntie. Het is de meest gebruikelijke praktijk om de effectiviteit van huidige activiteiten te meten. Impliciet gaat hier de veronderstelling uit dat de hedendaagse high-performers werknemers met een hoog potentieel zijn. Er zijn een aantal problemen verbonden aan deze aanpak. Het meest voor de hand liggende is dat de competenties en uitdagingen waarmee werknemers op hogere niveaus worden geconfronteerd, duidelijk verschillen van de competenties en uitdagingen waarmee ze op lagere niveaus worden geconfronteerd. Omdat deze competenties en problemen vrijwel niet samenvallen, betekent de huidige efficiëntie op een lager niveau helemaal niet dezelfde hoge efficiëntie op een hoger niveau. Tegelijkertijd is efficiëntie de gemakkelijkst meetbare indicator. Hoewel prestatie niet gelijk staat aan potentieel, kan het wel helpen mensen met een hoog potentieel te identificeren. Dit is een drempelvoorwaarde. Het is onwaarschijnlijk dat iemand als iemand met een hoog potentieel wordt beschouwd als hij niet effectief is in zijn huidige rol.

Een andere aanpak is een uitgebreide enquête en interview. om een ​​oordeel te vellen over het potentieel gegeven een reeks standaardelementen.

Dit zijn de belangrijkste:

Uitvoerende capaciteiten:

• Hoe effectief is het bij verschillende soorten taken en bij langetermijntaken?
• Zijn mensen succesvol in onzekere situaties?

Relatieopbouw - Invloed/communicatieve vaardigheden:

• Kunnen zij sterke argumenten formuleren om de standpunten en standpunten van hun collega's te beïnvloeden?
• Wat vinden anderen van hen?
• Welke indruk maken ze als ik met ze omga?

Enthousiasme en ambitie:

• Hebben zij gevoel voor urgentie en verantwoordelijkheid voor grote, belangrijke en urgente projecten?

Passie voor leren:

• Hebben ze een openheid en passie voor leren?
• Zijn ze zeer gemotiveerd om voortdurend te leren?

Model van een hoger competentieniveau.

We hebben het over het meer beoordelen van managers laag niveau het gebruik van competenties die nodig zijn voor hogere niveaus. Normaal gesproken wordt een dergelijke beoordeling uitgevoerd met behulp van een “360 Assessment” of een onderzoek op meerdere niveaus.

De valkuil hier is dat het bijvoorbeeld moeilijk is om een ​​betrouwbare score te behalen bij het ontwikkelen van organisatiestrategieën als het individu niet in staat is het gedrag uit te voeren dat bij die competentie hoort. Als er geen sprake is van gedrag dat gebaseerd is op ervaring, heeft niemand het recht om op gevolgtrekkingen te vertrouwen.

Coaching

Coaching is de kunst van het stellen van inzichtelijke vragen en het geven van constructieve en ontwikkelingsgerichte feedback.

Dit kan worden geleerd. En deze manier van communiceren met ondergeschikten zal resultaten opleveren in de ontwikkeling van medewerkers. Geen enkele externe consultant of interne HR-specialist kan deze vervangen dagelijkse communicatie managers van alle niveaus met hun ondergeschikten. Zij zijn degenen die dagelijks plannen, taken verdelen en toezicht houden op de uitvoering. Als het bedrijf externe kwalificaties heeft S Coaches die met veelbelovende medewerkers werken zijn geweldig! Tegelijkertijd mag de dagelijkse communicatie met het management geen belemmering zijn koud water over de vaardigheden die worden ontwikkeld. Als de organisatie niet met externe coaches werkt, is dat iets lastiger, maar niet fataal. Het idee van het aangaan van nieuwe relaties in een organisatie is om de managers van het bedrijf te trainen in een coachende benadering van management. Deze taak vergt tijd en moeite, maar kan binnen een specifiek tijdsbestek worden volbracht. Interne krachten bedrijven.

Begeleiding

Mentoring is een manier om specifieke vaardigheden en capaciteiten over te dragen aan een andere persoon.

Soms bestaat mentoring al in de organisatie als een manier om unieke vaardigheden over te dragen, soms wordt dit niet gegeven bijzondere betekenis. Het hangt allemaal af van hoe specifiek het gebied is en wat de mogelijkheden zijn om kant-en-klare specialisten van buitenaf aan te trekken. Mentoring speelt een belangrijke rol bij talentmanagement. N het systeem al ontwikkelen en lancerenbesluitvormingen de procedure voor de criteria op basis waarvan een mentor wordt benoemd, wie bij de benoeming betrokken is, hoe de effectiviteit van mentorschap wordt bepaald, wat de timing en de resultaten van het werk van de mentor zijn. Soms zijn alle processen al aanwezig in de organisatie als onderdeel van het aanpassingssysteem. Soms zijn ze niet voldoende geformaliseerd of wordt er helemaal geen belang aan gehecht. Om stabiele en voorspelbare resultaten te verkrijgen, moet een dergelijk systeem ofwel opnieuw worden gecreëerd, ofwel moeten reeds bestaande oplossingen worden geformaliseerd. En koppel direct aan het systeemcarrièreontwikkeling.

Opvolgingsplanning

Opvolgingsplanning of loopbaanontwikkeling is de opeenvolgende implementatie van een reeks verschillende stappen voor een werknemer om ervoor te zorgen dat hij alle vaardigheden beheerst die nodig zijn voor zijn rol in het bedrijf.

“Geef me de namen van twee mensen die je zouden kunnen verslaan”

Jim Skinner, voormalig Directeur McDonald's Corporation

Opvolgingsplanning of loopbaanontwikkelingwordt gevormd op basis van de strategische doelstellingen van het bedrijf en is nauw verbonden met het selectie- en aanwervingssysteem. Het punt is om de risico's van verlies van leiderschap op sleutelposities te minimaliseren. In dit geval kunt u het beste vertrouwen op interne kandidaten, omdat bekend is in welke mate de waarden van het bedrijf worden nageleefd en de cultuur wordt nageleefd. Maar soms wordt het, om de een of andere reden, nodig om kandidaten van buitenaf aan te nemen en te plannen dat zij vervolgens sleutelposities gaan vervullen. Tegelijkertijd is het belangrijk om het profiel van de kandidaat zorgvuldig te ontwikkelen, rekening houdend met het persoonlijke en professionele potentieel. Het is riskant om onmiddellijk een buitenstaander in dienst te nemen voor een van de leidende functies in het bedrijf; het is veiliger om een ​​geleidelijke promotie te plannen. Bij het plannen van een carrière moet u overwegen welke vaardigheden en capaciteiten de kandidaat in de toekomst nodig heeft, en niet alleen op dit moment. In feite is het noodzakelijk om voor elke taak die voor de sollicitant is gepland – gedrag, houding, vaardigheden, kennis, ervaring – een model te ontwikkelen om succesvol te zijn in die rol. Dit model helpt de kandidaat te begrijpen wat er op dit moment van hem wordt verlangd en wat er moet gebeuren om vooruit te komen. Er zijn grootschalige geautomatiseerde producten voor loopbaanplanning die zijn ontworpen om kandidaten voor sleutelposities voortdurend te monitoren en te evalueren. Maar zo’n systeem kan intern door het bedrijf worden gebouwd, zonder gebruik te maken van dure software. Dit vereist de volledige deelname van topfunctionarissen en leidende managers - mensen wier rol de plaats van het bedrijf op de huidige markt bepaalt en de visie van waar het zou moeten zijn.

Bij het verwerven van talent gaat het om het vinden en aannemen van mensen met een hoog potentieel, betrokkenheid en de drive om iets te bereiken.

Aantrekking van talent

Een belangrijk punt bij het aantrekken van talent is het beoordelen van het potentieel bij binnenkomst. Dit is behoorlijk lastig, want als het mentale en/of emotionele potentieel nog op de een of andere manier kan worden gemeten, bijvoorbeeld met behulp van psychometrische tests, dan is de betrokkenheid of het verlangen naar prestatie bij de input onrealistisch. Zelfs als een kandidaat een bewezen track record van succes heeft in zijn of haar ervaringen uit het verleden, kunnen discrepanties tussen verwachtingen en realiteit in relaties of taakstelling en complexiteit fataal zijn voor de loopbaanontwikkeling van een werknemer. Helaas zijn de verliezen in dit geval ook merkbaar voor het bedrijf: er is al tijd, geld en moeite aan besteed.

Daarom gebruikelijke methoden zoeken en aannemenzal niet het gewenste resultaat geven.

In dit geval moet u creëren een eigen aanpak voor het zoeken en beoordelen van kandidaten bij aanwerving, die past bij het bedrijf, rekening houdend met de kenmerken die inherent zijn aan de rollen waarvoor we praten over, in al hun complexiteit en perspectief. Dit misschien een serie test taken van verschillende complexiteit en structuur. Of een reeks vragen en gewenste antwoorden die met managers zijn overeengekomen voor een gestructureerd interview, maximaal het noodzakelijke gedetailleerd verduidelijken competenties . Het is belangrijk dat beoordelingsinstrumenten hier rekening mee houden eigenaardigheden relaties en gedrag in het bedrijf - snelheidbesluitvorming, mate van hiërarchie, benadering van de verdeling van sferenverantwoordelijkheid. Het is belangrijk om rekening te houden met het ontwikkelingsperspectief van de medewerker. Je kunt creëren eigen tools voor het testen van de vereiste competenties - het belangrijkste is dat hierinnam deelbedrijfsleiders die bepalen zijn ontwikkeling.

We hebben een methodologie ontwikkeld die is gebaseerd op het identificeren van een van de belangrijkste van vandaagbasisvaardigheden van managers, nodig voor succesvol werk- vaardigheid geïntegreerde aanpak voor het oplossen van problemen, de zogenaamde “simplex-methode”.

Innovatie Management

Innovatiemanagement in het nieuwe leiderschapsparadigma gaat over het creëren van een omgeving waarin mensen ideeën kunnen uitwisselen en fundamenteel nieuwe oplossingen kunnen creëren

“Getalenteerde mensen ze willen mij niet volgen. Ze willen samen met mij de toekomst creëren. Het is mijn taak om het personeelsbestand van onderaf te koesteren en het niet in chaos te laten ontaarden.”

Bill Coughran, senior vice-president van Google

Nieuw paradigma leiderschap gaat ervan uit dat genialiteit een product is van collectieve creativiteit, en niet van individuele creativiteit, zoals voorheen. Om het te laten ontstaan, moet je een ruimte creëren waar de creativiteit van het team wordt gerealiseerd. Het betekent dat de hoofdtaak een leider moet niet leiden, maar een omgeving creëren voor de uitwisseling van ideeën. Dit is een managementstrategie die dat niet doet staat toe domineren een groep of persoon, ook al is het een baas of een expert. In plaats daarvan ontwikkelen leiders gedetailleerdadoptie procesoplossingen om te overwegen meerdere opties, niet slechts één hen. Ideeën worden niet weggegooid, maar gesynthetiseerd. Ditmaakt het mogelijk kwaliteit creëren Nieuwe Producten. Dit deel van talentmanagement is het moeilijkste, omdat het een verandering in de mentaliteit van bedrijfsleiders vereist. Dit kan niet in één dag of in één training. Je kunt stap voor stap nieuwe lancerenvormen van het beheren van kennisprocessen in een bedrijf, terwijl ook extra voordelen worden verkregen, gemeten in echt geld. Het punt is om bedrijfsplatforms voor kennisuitwisseling te creëren, waarmee je werknemers kunt trainen, aanpassen en trainen zonder externe organisaties in te huren. Dit soort ontwikkelingen zijn veel waardevoller dan die van externe trainers, omdat ze alleen jouw noodzakelijke specifieke en unieke kennis bevatten over jouw klanten, jouw producten en jouw waarden. Medewerkers die deelnemen aan de processen van het creëren van verschillende kennisproducten, doen unieke ervaring op samenwerking over het ontwikkelen van oplossingen in het proces van collectieve teamcreativiteit. Door dergelijk werk te leren modereren, doen bedrijfsmanagers ervaring op met het creëren van een omgeving waarin mensen ideeën kunnen uitwisselen en collectieve oplossingen kunnen creëren. Het is noodzakelijk om het talent en enthousiasme van veel mensen de vrije loop te laten en hen in de goede richting te kunnen sturen.

in bedrijven waar topfunctionarissen er niet van overtuigd zijn dat dit nodig is;

in bedrijven met ondoorzichtig management (veel verborgen agenda’s);

In andere gevallen wel De beste manier om de wereldmarkt te betreden of om een ​​bedrijf ver boven de verwachte resultaten te brengen.

De keuze is aan jou!

Misschien heeft u er al over nagedacht om een ​​dergelijke aanpak te implementeren, maar heeft u enkele blinde vlekken gehad bij het begrijpen van wat daarvoor nodig is en hoe u talentmanagement binnen uw organisatie kunt implementeren. Het is onmogelijk en niet noodzakelijk om alle nuances en mogelijkheden in het artikel te beschrijven. We hebben beschreven wat onze visie fundamenteel lijkt te zijn in deze aanpak.

Het is niet overdreven om te zeggen dat alle hedendaagse marktleiders in diverse sectoren al zijn overgestapt op talentmanagement als hun enige mogelijke manier behoud en ontwikkeling van leiderschap.

Dit Google, Facebook, General Electric, HCL Technologies, Apple, Intel,Johnson & Johnson, Pixar, Amgen. Deze aanpak heeft ook een plaats gevonden in veel kleinere maar winstgevende bedrijven die actief zijn in de advies-, financiële, marketing- en IT-industrie.

Wij staan ​​altijd klaar om u te helpen met dit creatieve en inspirerende werk. Zowel in individuele onderdelen als in de integrale uitvoering van de aanpak.