Понятие «управление талантами» (англ. «Talent management») вошло в практику стратегического управления человеческими ресурсами в 1990-х годах. Причиной возникновения данного понятия стал спрос рынка труда на исключительно компетентных, талантливых сотрудников. Термин «война за таланты» был введен в практику консультантами консалтинговой компании Mc.Kinsey&Company: «Не организации выбирают сотрудников, скорее наоборот...».

Под термином «талант» они понимают совокупность способностей человека: присущих ему дарований, интеллекта, рассудительности, характера, умений, знаний, опыта и энергии, а также его склонностей к обучению и росту. Талантом называют определенную совокупность способностей, позволяющую получить некий продукт деятельности, который отличается новизной, высоким уровнем совершенства и общественной значимостью.

Под управленческим талантом понимается некая комбинация острого стратегического ума, эмоциональной зрелости, лидерских способностей, навыков коммуникабельности, предпринимательских способностей и интуиции, функциональных навыков, умения достигать поставленной цели, а также наличие способностей привлекать и вдохновлять других талантливых людей.

В рамках данной работы мы будем называть талантами самых эффективных руководителей и менеджеров всех рангов, обладающих возможностями помогать организации добиться желаемых результатов и увеличить ее результативность.

Рассуждая о понятии талантов в государственном секторе, можно обратиться к публикации по управлению талантами на государственной службе APS, в которой под талантом в государственном секторе понимается сотрудник, чей потенциал позволяет получать результаты выше, чем у большинства служащих в настоящий момент. При этом под потенциалом понимается способность индивида преуспевать, находясь в ситуации сложности, неоднозначности, неопределенности, а также масштабов изменения в будущем.

Управление талантами, или Talent Management, - целенаправленная деятельность, направленная на создание в организации системы набора, развития, использования и удержания талантливых сотрудников, способных к достижению исключительных результатов в работе.

Рассматривая вопросы управления талантами в государственном секторе, можно отметить, что, с одной стороны, правительства должны участвовать в борьбе за таланты, если они хотят привлечь и удержать компетентных сотрудников. С другой стороны, контекст государственного сектора характеризуется многочисленными правилами, предписаниями, нормами и ценностями, которые ограничивают гибкость современной кадровой политики государственного сектора. Это необходимо иметь в виду при проектировании системы управления талантами в контексте государственного сектора.

Исследования кадровых служб зарубежных государственных органов власти показывают, что талантливые сотрудники почти в два раза более ценны для учреждения, чем сотрудники среднего потенциала. При этом, внедрение системы управления талантами в государственных учреждениях позволяет увеличить число ключевых постов, занятых талантливыми сотрудниками, с 15% до 65%. Кроме того, можно отметить, что наличие талантов на ключевых постах увеличивает производительность остальных сотрудников на 85%, так как в своей работе они ориентируются на руководителя, консультируются с ним, получают поддержку от более эффективных служащих.

Зарубежными авторами подчеркивается, что то, как организация определяет талант, зависит от контекста. Среди факторов для определения таланта выделяются: особенности учреждения, характер работы, специфика должностных обязанностей.

Важным шагом, который государственный орган должен сделать в рамках управления талантами, является определение ключевых компетенций сотрудников, имеющих решающее значение для успеха каждого служащего и, следовательно, государственной службы в целом.

Нидерландскими учёными было выделено два подхода к управлению талантами, исходя из двух оснований - распространённость таланта и его изменчивость.

Изначально управление талантами (далее ТМ) было ориентировано на сотрудников, соответствующих необходимым организации критериям - будь то результативность, потенциал, наличие необходимого биографического опыта, соответствие корпоративным ценностям. Как следствие, базовая практика ТМ состояла в сегментации персонала - его разделении на ряд групп в зависимости от того, насколько каждый сотрудник соответствует этим критериям. Вершина - пул HiPo (High Potential - высокопотенциальные сотрудники), далее второй дивизион, и, наконец, «остальные». И именно эта практика изначально отличала TM от всей практики работы с персоналом (HRM): специалисты по управлению талантами работают не со всеми, а только с исключительными сотрудниками (эксклюзивный подход). Так, пул HiPo крупнейших североамериканских компаний включает в себя в среднем 10% сотрудников.

То есть эксклюзивный подход к управлению талантами можно назвать сегментирующим и элитарным.

Рис. 1

Следует отметить, что такой подход характерен в большей степени для западной системы ценностей, сфокусированной на индивидуализме и соперничестве.

Методами данного подхода являются выявление и привлечение талантов, а не их развитие у всех сотрудников.

В начале последнего десятилетия в организационной практике стали появляться системы TM, направленные на работу со всеми сотрудниками (инклюзивный подход). (см. Рис. 1)

Основными причинами появления такого рода систем стали многочисленные исследования, доказывающие вред от сегментации персонала. Конечно, у практики создания пула HiPo есть ряд плюсов - сотрудники, после признания их высокопотенциальными, заявляют о повышении лояльности компании и показывают более высокую результативность. Но на оставшейся части персонала наблюдается ровно противоположный эффект: падение лояльности и повышение желания уйти из компании, падение результативности. В это же время появились альтернативные подходы к пониманию человеческого потенциала и их проникновение в организационную практику. В первую очередь, это позитивная психология - направление психологии, основанное на предположении, что у каждого есть свои сильные стороны и надо только найти им применение. Также это capability approach - подход, утверждающий, что развитие человека зависит не от его способностей, а от возможностей, которыми он обладает и пользуется. Наконец, тренинговая практика также внесла вклад в развитие альтернативных подходов к TM. Специалисты по обучению и развитию обратили внимание на связь количества «тренировко-часов» с успешностью в музыке, спорте, освоении повседневных навыков.

По мнению главного теоретика инклюзивного подхода, великобританского исследователя Свейлза, практика TM может называться инклюзивной при наличии в компании следующих процессов:

  • - Обеспечение всех сотрудников базовыми возможностями для развития / понимания своих сильных сторон. Это могут быть как инструменты самопознания (личностные опросники, построенные по ипсативному принципу: сравнение индивидуальных показателей друг с другом), так и оценка по типу 360 градусов или беседа с руководителем. Если сотрудник отказывается искать и развивать свои таланты, выход один - запустить процесс оценки его результативности. Если сотрудник показывает хорошие результаты, значит, находится на своём месте, если нет - это повод для разговора о его уходе из учреждения.
  • - Обеспечение всех сотрудников возможностью перейти на позицию, соответствующую его талантам. Если человек не показывает должной результативности на позиции «икс», ему предлагают перейти на позицию «игрек». В отличие от принятой в аттестации практики - перевода на откровенно невыгодную должность, предлагаемая позиция должна соответствовать сильным сторонам человека.
  • - Предоставление всем сотрудникам свободы в выборе своего профессионального и карьерного развития в компании. Речь идёт не просто о предоставлении нерезультативному сотруднику 2-го, 3-го и далее шанса, но о возможности для любого - даже преуспевающего на текущей должности - сотрудника попробовать себя в новой роли. Самый простой пример - ротация, инициированная самим сотрудником или предложенная ему учреждением. Практика ротаций помогает сотруднику понять свои сильные стороны и ограничения, и найти своё место в организации.

Говоря об эффективности именно инклюзивного подхода, можно привести в подтверждение исследование Bersin 2015 года, которое показывает, что наиболее зрелые системы TM, вносящие вклад в финансовый успех компании, - инклюзивные. Исследователи, ссылаясь на метаисследования, в качестве определяющего фактора называют эффект Пигмалиона. Большая часть сотрудников, будучи признанными талантливыми, повышают свою результативность для подтверждения своего нового наименования.

Наиболее яркими примерами применения инклюзивного подхода в государственном секторе - это практика систематического обучения в администрациях Сингапура и система развития госслужащих Индии.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что инклюзивный подход более применим для государственного сектора, однако методики должны быть подобраны индивидуально, исходя из текущих способностей служащего и его перспектив.

Применение концепции управления талантами основано на ряде принципов (см. рис. 2)

Рис.2

Корпоративная стратегия -- естественная отправная точка при построении системы управления талантами. Система управления талантами должна в основе своей содержать методы, позволяющие достигать стратегические задачи, которые стоят перед учреждением, то есть быть согласованной с корпоративной стратегией.

Внедрение разрозненных методов может не сработать и даже оказаться контрпродуктивным. Принцип внутренней последовательности позволяет понять, насколько совместимы различные методы управления, принятые в компании.

Система управления талантами должна соотноситься с принятой в организации культурой. Многие организации считают свою корпоративную культуру источником преимущества. Они предпринимают сознательные усилия для интеграции заявленных ключевых ценностей и принципов деятельности в процессы управления талантом, такие как методы найма, программы по развитию лидерства, системы управления продуктивностью, компенсации и бонусы.

Управление талантами является процессом интеграции таланта в государственное учреждение для достижения результатов в области оптимизации уровня затрат и рисков, повышения качества найма, обеспечения наиболее эффективной деятельности, реализации государственных услуг.

Управление талантами включает в себя определенные процессы и практики, направленные на привлечение, развитие, мотивирование и удержание талантливых сотрудников. Управление талантами может быть эффективным и устойчивым длительное время, если оно выступает неотъемлемой частью корпоративной культуры на всех организационных уровнях предприятия.

Основной целью управления талантами ставится видение организации как высокоэффективной и жизнеспособной, с преобладанием возможностей стремительного реагирования и однозначного соответствия целям.

Управление талантами как процесс представляет собой цикл с основными компонентами, представленными на рис. 3:

Рис.3

Основными элементами управления талантами выступают привлечение талантов, их групповое и индивидуальное развитие, оценка, планирование карьеры, удержание талантов, организационное развитие, планирование преемственности и управление эффективностью, то есть развитие лидерства.

Лидер характеризуется такими качествами как активная жизненная позиция, последовательность, честность, видение перспективы, ответственность, справедливость, что обуславливает потребность в лидерах в государственном секторе. Значимость развития лидерства как компонента управления талантами обусловлена тем, что именно лидеры способны побуждать других к новым достижениям, что соответственно приводит к развитию организации, грамотному построению системы управления, успешности реализации функций организации, умелому руководству в условиях нестабильной внешней среды.

Потребность в лидерах есть в любой организации. Роль лидера особенно ярко проявляется в экстремальных ситуациях. В таких ситуациях от точности, четкости действий лидера, его профессионализма зачастую зависит результат функционирования организации.

В российском кадровом менеджменте перечисленные на рис. 3 компоненты процесса управления талантами рассматриваются в отрыве от остальных. Если же происходит интеграция компонентов, то данный процесс превращается в уникальное и мощное средство достижения приоритетных целей организации.

Если перечислять элементы, из которых в практике различных организаций складывается процесс управления талантами, более подробно, то в их числе можно назвать, в порядке убывания распространенности (по данным исследования ASTD “Talent Management Practices and Opportunities”), следующие направления: управление эффективностью; корпоративное обучение и тренинг; развитие лидерства; развитие перспективных сотрудников; индивидуальное профессиональное развитие; найм; вовлечение персонала; оплата труда, компенсации и поощрения; планирование преемственности; удержание сотрудников; организационное развитие; оценка персонала; управление компетенциями; командное развитие; планирование карьеры; инициативы, связанные с разнообразием и предоставлением равных возможностей.

Согласно данным всё той же ASTD, среди популярных стратегий развития управления талантами представители различных компаний чаще всего называют: постоянное совершенствование качества управления талантами, расширение количества инициатив в связи с управлением талантами, обучение менеджеров для развития их способностей в связи с управлением талантами, использование новых технологий управления талантами, передача ответственности за эффективное управление талантами менеджерам, привлечение сотрудников к разработке контента для управления талантами, достижение экономичности процессов управления талантами, выявление показателей для измерения эффективности, и измерение ROI в связи с управлением талантами.

Таким образом, управление талантами - это целостный, циклический процесс, который призван на всех стадиях обеспечивать потребность организации в сотрудниках, обладающих необходимыми ей компетенциями (см прил. 1) и способностями.

Каждая компания заинтересована в том, чтобы привлекать лучших кандидатов на наиболее значимые для бизнеса позиции, минимизировать риски, связанные с уходом ключевых сотрудников. Как следствие, практически в каждой компании есть программы, направленные на развитие и удержание ключевых сотрудников - талантов организации.

При этом важно организовать процесс управления талантами таким образом, чтобы можно было не только быстро находить подходящих сотрудников, но и делать это с оптимальными для компании затратами.

  • Цели и задачи внедрения программ по управлению талантами в организации, оценка потребностей организации, определение «ключевых позиций»

На начальном этапе необходимо определить цели и задачи, которые будет преследовать программа управления талантами. Кроме того необходимо определить ключевые должности в вашем бизнесе, чтобы программы развития были направлены именно на тех людей, которые занимают эти должности. Проведя анализ действующих сотрудников, и определив ключевые позиции, вы будете знать потребности организации в плане развития ее «талантов».

Далее необходимо определиться с тем, кто такие «таланты», то есть на кого из своих работников организация будет тратить силы и средства. Этот процесс можно рассматривать с точки зрения инвестиций. Работники, в которых вы намереваетесь вложить дополнительные средства, должны принести в будущем организации больше прибыли, чем, если бы вы не потратили на них ни копейки. То есть программа развития «талантов» должна себя окупать – это и является ее конечной целью.

Получается, что таланты – это сотрудники, которые наилучшим образом выполнят возложенные на них обязанности. Соответственно и отбор их по определенным критериям означает поиск сотрудников, которые подойдут для конкретной должности или работы. Дизайнер должен уметь быстро и красиво рисовать, быть креативным; бухгалтер должен знать все финансовые аспекты учета, налогообложения и т.д.

Поиск талантов можно осуществлять как на внутреннем, так и на внешнем рынке труда. Поиск на внешнем рынке предполагает проведение конкурсов, собеседований и экзаменов с потенциальными сотрудниками организации, которые пришли к вам со стороны. Искать «таланты» на внешнем рынке бывает гораздо проще в силу того, что выбор там значительно больше, чем на рынке внутреннем. Внутренний рынок – это сама организация, ее сотрудники. Карьерный рост предполагает, что сотрудник компании может занять любое более высокое место в момент, когда оно освобождается, но зачастую ему для этого не хватает профессиональных качеств. Тогда приходится обращаться к кандидатам с внешнего рынка.

При грамотном управлении кадрами необходимо всегда иметь кадровый резерв для заполнения ключевых позиций в компании. При этом планирование должно идти на несколько лет вперед. Ведь иногда воспитание молодого «таланта» до уровня определенной ключевой позиции может занять немало времени.

Процесс отбора и оценки кандидатов (Talent Review, Performance Appraisal, дополнительные мероприятия для получения объективных результатов, например, Центр Оценки) – как только потенциальные «таланты» привлечены, начинается их отбор, для того, чтобы в компании остались действительно лучшие;

Программы развития сотрудников – это комплекс мероприятий по развитию ключевых навыков ваших сотрудников, необходимых для наиболее эффективного выполнения поставленной задачи;

Планирование карьеры «Талантов» в организации – как уже говорилось выше, планирование кадрового резерва должно идти с опережением на несколько лет;

Осуществление назначений/продвижений – является итогом реализации программы развития талантов: как только «талант» достигает определенного уровня, его, по возможности, продвигают дальше по карьерной лестнице и вновь приступают к его дальнейшему развитию.

Чтобы огромный пласт работ по развитию «талантов» в вашей организации не пропал зря, необходимо выработать систему удержания ключевых сотрудников, без которых функционирование организации будет сильно осложнено. Как и в ряде других случаев, данная система может использовать метод «кнута и пряника». «Кнутом» в такой ситуации может служить, например, огромная неустойка при досрочном расторжении трудового контракта. «Пряников» обычно бывает больше – это бонусы к зарплате, служебное жилье, автомобиль, оплачиваемый отпуск и т.д.

Естественно, что руководитель компании хотел бы заниматься постоянным повышением квалификации всех своих сотрудников, но в реальности он ограничен в ресурсах. Поэтому стоит трезво оценить возможности организации по развитию собственных талантов, но и экономить на этом не следует. В первую очередь для реализации программы развития талантов понадобятся денежные средства и рабочее время сотрудников. Первое необходимо для оплаты преподавателей, программного обеспечения и других средств развития сотрудников. Ну, а сами сотрудники чаще всего не могут учиться без отрыва от производства, а значит, им придется пожертвовать своим рабочим временем.

1. Определение ключевых позиций в организации;

2. Поиск «талантов» под ключевые позиции на внутреннем и внешнем рынках труда;

3. Составление программы развития талантов и выделение ресурсов под нее;

4. Реализация программ развития «талантов»;

5. Постоянный контроль и оценка реализации программ развития и корректировка их при необходимости.

  • Оценка эффективности работы системы управления талантами по значимым показателям, оптимизация процессов

Существует несколько методов оценки эффективности программы развития «талантов» в вашей организации. Для начала можно определить, если это возможно, насколько эффективнее стал работать конкретный работник или подразделение, в которое он входит. Например, вы можете сравнить план по продажам до и после реализации программы развития «талантов» и таким образом проверить ее успешность.

Это наиболее простой и эффективный способ, но есть и другие варианты. Например, можно провести опрос руководителей подразделений на предмет того, действительно ли стали лучше работать «таланты» после участия в программе развития. Для самих же «талантов» можно провести тестирование, чтобы определить, как они усвоили программу.

После того как дана оценка программе развития «талантов», можно переходить к оптимизации процессов. Это предполагает перераспределение имеющихся в организации ресурсов под определенную программу развития. В этой связи может быть увеличено или уменьшено ее финансирование, изменены сроки ее реализации. Также из программы могут быть исключены некоторые «таланты», которые так и не смогли добиться успехов в рамках программы развития.

ГЛАВА 26 УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ

Управление талантами, состоящее из планирования и развития талантов, является относительно новым понятием, появившимся только в 2000-х гг. Само название происходит из фразы «война за таланты»; это выражение приобрело популярность в конце 1990-х гг., поскольку высветило те проблемы, с которыми сталкивались компании, пытавшиеся привлечь и удержать талантливых сотрудников. Однако О’Рейли и Пфеффер (2000) отмечали следующее: «Компании, настроившие свои умы на “войну за таланты”, могут приписывать слишком большую ценность аутсайдерам и принижать таланты, которые компания уже имеет в своем распоряжении». Следует придерживаться такого подхода, который подчеркивает способность каждого человека добиться успеха и, следовательно, делает акцент на «достижении экстраординарных результатов самыми обычными людьми». Пфеффер (2001) предупреждал, что война за таланты – это неверная метафора, поскольку она упускает из виду, что команды зачастую работают гораздо эффективнее, нежели простые группы людей.

В том, что концепция управления талантами: привлечение, удержание, мотивация и обязательства, развитие и последовательное планирование – включает в себя различные подходы, нет ничего нового. Но они объединены в нечто более связанное и целостное, что может стать средством для развития и практического применения скоординированных и взаимно подкрепляющих друг друга методов, помогающих организации получить и удержать талантливых сотрудников, в которых она так нуждается. Это понятие тесно связано с представлением о «лучшем месте для работы», которое вновь приобрело популярность в 2000-х гг.

В этой главе мы рассмотрим следующие разделы управления талантами:

Определение управления талантами;

Элементы управления талантами;

Создание «лучшего места для работы»;

Политику привлечения;

Политику удержания;

Политику и практику управления карьерой (планирование последовательного карьерного роста);

Управление талантами в случае работников умственного труда;

Заключение – практические методы управления талантами.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ

Управление талантами – это применение интегрированной совокупности видов деятельности, направленных на то, чтобы организация привлекала, удерживала, мотивировала и продвигала талантливых сотрудников, в которых она нуждается сейчас и в будущем. Цель управления талантами – обеспечить приток талантов, поскольку они являются основным ресурсом корпорации.

Иногда полагают, что управление талантами занимается только ключевыми фигурами – «птицами высокого полета». Например, Смилански (2005) утверждает, что «управление талантами ориентировано на увеличение калибра, наличие и гибкое использование исключительно одаренных сотрудников (обладающих высоким потенциалом), кто может оказать непропорционально большое влияние на показатели деятельности компании». Но у каждого сотрудника организации есть свой талант, даже при условии того, что одни одарены больше, чем другие. Процессы управления талантами не должны ограничиваться несколькими избранниками. К такому выводу пришли Де Лонг и Виджрахаван (2003), которые предположили, что невоспетыми героями успехов корпорации являются способные работники, демонстрирующие стабильные показатели в работе.

ЭЛЕМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ

Элементы управления талантами и их взаимосвязь показаны на рис. 26.1. Управление талантами начинается с бизнес-стратегии и того, что она означает с точки зрения потребности организации в талантливых людях. В конечном итоге, цель управления талантами – создать и сохранять пул талантов, состоящий из умелых, увлеченных и приверженных работников. Элементы управления талантами описаны далее.

СТРАТЕГИЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЛЮДЬМИ

Бизнес-план представляет собой основу плана человеческих ресурсов, который определяет необходимость в человеческом капитале и ведет к созданию политики и программ привлечения и удержания талантов для внутреннего обеспечения человеческими ресурсами (отождествляя таланты с организацией и развивая и продвигая их).

ПОЛИТИКА И ПРОГРАММЫ ПРИВЛЕЧЕНИЯ И УДЕРЖАНИЯ

Эти политики и программы описывают подход, гарантирующий, что организация получит и сохранит нужные ей таланты. Политика привлечения ведет к созданию программ обеспечения внешними ресурсами (подбор и отбор персонала со стороны). Политика удержания предназначена для гарантирования того, что люди останутся приверженными членами организации. Результатом этих двух направлений политики является приток талантов, создающий и сохраняющий пул талантов. И политика привлечения, и политика удержания будут более подробно обсуждаться в этой главе; они являются шагами, которые должна сделать организация, желающая стать «великолепным местом для работы»; все этапы этого процесса рассмотрены в следующем разделе этой главы.

АУДИТ ТАЛАНТОВ

Аудит талантов идентифицирует тех сотрудников, которые обладают потенциалом, и закладывает фундамент для планирования и развития их карьеры, гарантирующий, что все талантливые сотрудники получат необходимый последовательный опыт, дополненный коучингом и научающими программами, и в дальнейшем смогут играть роли, потребность в которых будет максимально велика. Аудит талантов можно также использовать для того, чтобы выявлять потенциальную опасность ухода талантливых сотрудников из организации (для анализа риска) и намечать действия, посредством которых этих людей можно было бы сохранить.

РИСУНОК 26.1

Элементы управления талантами

РАЗВИТИЕ РОЛИ

Управление талантами занимается ролями, которые играют люди. Оно включает в себя развитие роли – гарантию того, что роль дает ответственность, бросает вызов и обеспечивает автономность, необходимые для увлечения ролью и мотивации. Это также подразумевает определенные шаги, направленные на то, чтобы люди получали возможности и поощрение за изучение и развитие своих ролей. Политика управления талантами делает упор на гибкости роли – людям дается шанс развивать свою роль, более широко используя свои таланты.

УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ С ТАЛАНТАМИ

Управление отношениями с талантами – это процесс построения продуктивных отношений с людьми, играющими свои роли. В общем, оно направлено на создание «великолепного места для работы». Если же говорить о частностях, то оно сводится к справедливому отношению к отдельным работникам, признанию их ценности, предоставлении им права голоса и возможностей для роста. Цель управления отношения с талантами – достичь «обязательств со стороны талантов», гарантирующих приверженность людей своей работе и организации. Сирс (2003) указывает, что «лучше укреплять существующие отношения, нежели пытаться создать новые, когда кто-либо уходит из вашей организации».

УПРАВЛЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЯМИ ТРУДА

Процессы управления показателями труда представляют собой средство построения отношений с людьми, идентификации талантов и потенциала, планирования обучения и продвижения, которое позволяет сохранить большую часть талантов, находящихся в распоряжении организации. Можно попросить линейных руководителей провести «анализ риска» отдельно для каждой ключевой фигуры, чтобы оценить вероятность его/ее ухода. При надлежащем осуществлении управление показателями труда выступает средством повышения обязательств и мотивации людей, предоставляющим им положительную обратную связь и признание. Оно является частью системы совокупного вознаграждения.

СОВОКУПНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Стратегии совокупного вознаграждения (см. гл. 43), предоставляющие финансовое и нефинансовое вознаграждение, могут внести свой вклад в обязательства и приверженность талантливых сотрудников, демонстрируя последним, как высоко их ценят за их вклад, и гарантируя им справедливое и последовательное отношение. Конкурентоспособная зарплата влияет на возможности организации по привлечению и удержанию сотрудников, но существуют пределы, которые, как указывал Капелли (2000), ограничивают способность компаний конкурировать с «притяжением рынка». Некоторые компании выплачивают бонусы за то, что люди остаются в них работать и сохраняют лояльность (так называемые «золотые наручники»), но, опять-таки, Капелли подчеркивал, что эффективность подобных «взяток» тоже небеспредельна. Если талантливые люди хотят уволиться из организации, они уходят из нее.

НАУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ

Политика и программы научения и развития являются исключительно важными компонентами процесса развития талантов – гарантией того, что люди будут приобретать навыки и компетенции, которые им необходимы. Политику следует формулировать с оглядкой на «профили успеха работника», выраженные в понятиях компетенций и определяющие качества, нуждающиеся в развитии. Профили успеха работника можно включить в ролевые профили.

Деятельность по научению и развитию является важным средством профессионального роста менеджеров и приобретения обязательств и приверженности со стороны талантливого персонала, поскольку она дает им возможность расти в рамках их нынешних ролей и переходить к ролям более высокого уровня.

УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ

Управление карьерой включает в себя процессы планирования карьеры и управления преемственностью. Планирование карьеры формирует движение людей внутри организации в соответствии с оценкой потребностей организации, определенных профилей успеха работников и показателями труда, потенциалом и предпочтениями отдельных сотрудников предприятия.

Управление планированием преемственности позволяет, насколько это возможно, сделать так, что в организации будут работать менеджеры, чей вклад необходим для удовлетворения будущих потребностей бизнеса. Управление карьерой более подробно рассмотрено в последнем разделе этой главы.

СОЗДАНИЕ «ВЕЛИКОЛЕПНОГО МЕСТА ДЛЯ РАБОТЫ»

Гарантировать то, что организация воспринимается как «великолепное место для работы», означает сделать ее «работодателем по выбору» (работодателем, которому отдают предпочтение), т. е. стать тем местом, где люди хотят работать. У людей возникает желание работать в этой организации, а начав работать, они хотят в ней остаться. Работники привержены своей организации и преданны работе, которую выполняют. Для того чтобы приобрести репутацию хорошего работодателя в общенациональном масштабе и даже на местном уровне, необходимо время. Но потраченные усилия сторицей окупятся.

На основе лонгитюдных исследований 12 компаний Перселл с соавторами (2003) пришли к такому заключению.

Управление талантами позволяет выявлять и удерживать ключевых сотрудников на ведущих должностях, мотивировать их на достижение высоких результатов, причем не только индивидуальных.

Из статьи вы узнаете:

Управление талантами в организации - это область HR-менеджмента, которая занимается привлечением квалифицированных специалистов и их интеграцией в компанию, поиском талантов среди имеющегося персонала, его развитием, мотивацией и удержанием на рабочих местах для удовлетворения текущих и будущих целей бизнеса .

Скачайте документы по теме:

История возникновения термина «управление талантами» началась еще в 1970-х годах, но закрепился talent management лишь в 1990 году, когда была установлена прямая связь между развитием персонала и эффективной работой предприятия. Стала очевидна необходимость целенаправленной деятельности по созданию, развитию и использованию группы способных работников, умеющих эффективно решать сложные бизнес-задачи и способных при необходимости занять руководящие позиции.

Цель управления талантами

Цель управления талантами - это выявление особых способностей у работников и их использование наилучшим для сотрудника и предприятия образом.

Ключевая идея управления талантами заключается в изменении установок по отношению к персоналу. Руководству предприятия необходимо перейти от идеологии равенства к дифференцированному подходу. Этот подход заключается в том, что особенных сотрудников выделяют из общей массы, в них вкладывают инвестиции и на них делают ставку.

Согласно новой идеологии необходимо выстраивать всю систему talent management. Работать следует не только над отбором наиболее перспективных специалистов, но и планировать их назначения, карьерное продвижение. При этом важно использовать инструменты всестороннего развития, заниматься мотивацией и удержанием талантливых работников.

При управлении талантами в организации нужно учитывать, что способный сотрудник не только демонстрирует высокий уровень имеющихся компетенций, но и обладает мощным потенциалом развития.

Выделяют две категории:

    Таланты в профессии. Эти сотрудники обладают уникальными знаниями и способностями в своей профессиональной области.

    Талантливые управленцы. Работники, обладающие менеджерскими компетенциями , важными для конкретной компании, и потенциалом для своего роста.

Способный управленец демонстрирует следующие качества:

  • развитое системное мышление;
  • масштабное видение;
  • способность мыслить на перспективу;
  • готовность к переменам;
  • принять новые обстоятельства;
  • мощную мотивацию к достижению цели .

Такой работник нацелен на свое развитие, открыт новым идеям и инновациям.

Что значит талантливый сотрудник и как его выявить

В некоторых отечественных компаниях талантами считают небольшую группу руководителей (около 1%), поскольку именно от их действий напрямую зависят бизнес-результаты. И именно для них создается программа управления талантами.

У более демократичных руководителей под это определение подпадают и ключевые для предприятия специалисты, но и они занимают не более 10% от общего количества работников.

Эксперты считают наиболее оптимальным такой подход в talent management, при котором талантливым может считаться любой работник с высоким потенциалом развития, сотрудник, который вносит заметный вклад в развитие своего предприятия.

Некоторые руководители прилагают огромные усилия для поиска и привлечения новых способных сотрудников, организуя сложную «охоту за головами». В то же время они тратят недостаточно средств и времени на удержание и развитие собственных дарований, которые уже работают в компании.

В рамках системы управления талантами рост сотрудников может проводиться не только за счет их перемещения вверх по карьерной лестнице, но и с помощью вовлечения в новые перспективные проекты, расширения зон ответственности. При этом предприятие, в свою очередь, получает результат от наиболее полного использования креативных идей, опыта и возможностей сотрудников.

Эффективность управления талантами можно оценить по показателям текучести ключевых сотрудников на ведущих позициях. Если текучесть небольшая, то система привлечения, развития и удерживания способных работников в компании сформирована грамотно.

Программа управления талантами

Программа управления талантами должна включать возможность карьерного роста сотрудников. Для этого нужно создать в компании прозрачную систему замещения вакантных должностей. Это будет серьезным мотивирующим и удерживающим фактором.

Например, если вы в рамках управления талантами провели оценку работников, то получившие по ее итогам высокие баллы сотрудники должны быть включены в программу развития и в карьерный резерв . У них должен быть приоритет в карьерном продвижении. Этот порядок нужно прописать в «Положении о кадровом резерве». Поощрением для способных работников может стать внимание к ним со стороны топ-менеджеров: беседы, обсуждение с ними важных для компании проблем.

Ошибочно думать, что раз сотрудник - талант, обучать и развивать его не надо. Развитие - главный фактор мотивации для молодого поколения. Иначе он быстро потеряет интерес к работе.

Включайте способных сотрудников в перспективные проекты и стартапы. Это вызов для талантливого человека. Возлагайте на них ответственность и полномочия.

определяют, в чем именно талантливы уже имеющиеся сотрудники, и перемещают их на лучшую для их умений должность.

При выборе такой стратегии управления талантами в организации руководство должно быть готово к проведению большого количества внутренних ротаций.

Суть второй стратегии управления талантами заключается в идее, что дарование - это большой потенциал профессионального роста, развития хотя бы одной из компетенций (профессиональных или управленческих).

Стратегия управления талантами может использовать методологии управления, основанные на компетенции, для реализации долгосрочных планов предприятия.

Вывод

Философия любого подхода в управлении талантами должна базироваться на следующей идее - в условиях борьбы за персонал лучшей стратегией является предоставление возможностей работникам заниматься тем, что лучше всего получается, от чего выигрывает и компания, и сам сотрудник.

Прилив талантов поднимает все лодки...

McKinsey, “Война за таланты”

Мы помогаем компаниям в управлении талантами

В русскоязычном Интернете нельзя найти понятное и короткое определение того, что такое управление талантами или, в англоязычной версии, Talent Management . Эта тема представляется сложной, запутанной и доступной только иностранным гигантам. Это не так. Если очень коротко, то

Управление талантами (Talent Management) это привлечение высокоэффективных сотрудников и удержание их в компании.

Таланты создают дополнительную стоимость и конкурентное преимущество.

У талантов выше производительность и они создают продукты, которых ещё не было на рынке.

В компаниях, которые возглавляют рынок, эта тема стала главной более 15-ти лет назад. Понятие “управление талантами” или “установка на таланты” появилось из отчета компании McKinsey “Война за таланты” в 1997 году. Уже тогда промышленные и торговые гиганты перестраивали свои подходы к управлению с учетом меняющихся условий.

“В войне за таланты есть три основные движущие силы: необратимый переход от индустриального века к информационному, активизация спроса на управленческие таланты высокого класса и растущая склонность людей менять место работы”.

из отчета компании McKinsey 1997 г.

Переход от индустриального общества к информационному завершается и старые способы управления организацией приводят к стагнации или к потере денег и места на рынке. Конкуренцию выдерживают компании, которые научились использовать человеческий талант.

Что значит управлять талантами?

Управлять талантами - значит удерживать высокоэффективных сотрудников, создавая им условия для того, чтобы они чувствовали удовлетворенность своей работой.

Оценка - это выявление высокого потенциала как на входе в компанию, так и у работающих сотрудников

Подходы к оценке потенциала

Сегодня существуют несколько подходов для определения высокого потенциала.

Эффективность. Это самая распространенная практика - измерить эффективность текущей деятельности. Здесь неявным является предположение о том, что высоко эффективные сегодня сотрудники являются обладателями высокого потенциала. Существует ряд проблем, связанных с этим подходом. Наиболее очевидной является та, что компетенции и проблемы, с которыми сотрудники сталкиваются на более высоких уровнях, заметно отличаются от компетенций и проблем, с которыми они сталкиваются на более низких. Так как эти компетенции и проблемы почти не совпадают, то текущая эффективность на более низком уровне совершенно не означает такую же высокую эффективность на более высоком. При этом, эффективность является самым легко измеримым показателем. В то время как производительность не равна потенциалу, она может способствовать выявлению людей с высоким потенциалом. Это пороговое условие. Маловероятно, что человек будет рассматриваться как имеющий высокий потенциал, если он не эффективен в своей сегодняшней роли.

Другой подход состоит в развернутом опросе и интервью , чтобы сделать суждение о потенциале с учетом набора стандартных элементов.

Вот основные:

Исполнительские способности:

  • Насколько высока эффективность в задачах разного рода и в длительных задачах?
  • Успешны ли люди в неопределенных ситуациях?

Построение взаимоотношений — влияние/коммуникативные навыки:

  • Могут ли они формировать веские доводы, чтобы влиять на коллег, их позиции и точки зрения?
  • Что другие думают о них?
  • Какое впечатление они производят, когда я взаимодействую с ними?

Энтузиазм и амбиции:

  • Есть ли у них чувство срочности и ответственности по поводу больших важных и срочных проектов?

Страсть к обучению:

  • Есть ли у них открытость и страсть к обучению?
  • Являются ли они высокомотивированными, чтобы постоянно учиться?

Модель более высокого уровня компетенций.

Речь идет об оценке менеджеров более низкого уровня с использованием компетенций, необходимых для более высокого уровня. Как правило, такая оценка проводится с помощью “Оценки 360” или мультиуровневого исследования.

Здесь подводный камень кроется в том, что например, трудно получить надежную оценку в «Разработке организационных стратегий», если человек не имеет возможности осуществлять поведение, связанное с данной компетенцией. Когда нет поведения, основанного на опыте, никто не имеет права полагаться на умозаключения.

Коучинг

Коучинг - это искусство задавать хитрые вопросы и предоставлять конструктивную и развивающую обратную связь

Этому можно научиться. И этот способ общения с подчиненными даст результаты в развитии сотрудников. Ни один внешний консультант или внутренний специалист по персоналу не заменит ежедневное общение менеджеров всех уровней со своими подчиненными. Это они ежедневно планируют, раздают задачи и контролируют выполнение. Если в компании есть внешние квалифицированн ые коучи, работающие с перспективными сотрудниками, - это прекрасно! При этом, ежедневное общение с руководством не должно быть ушатом холодной воды на развиваемые навыки. Если в организации не работают с внешними коучами - это немного сложнее, но не смертельно. Идея запуска новых отношений в организации состоит в том, чтобы обучить менеджеров компании коучинговому подходу в управлении. Эта задача требует времени и усилий, но она выполнима в конкретные намеченные сроки внутренними силами компании.

Наставничество

Наставничество или менторинг - способ передать специфичные навыки и умения другому человеку

Иногда, наставничество уже есть в организации как способ передачи уникальных умений, иногда этому не придают особого значения. Всё зависит от того, насколько специфична область и каковы возможности привлечения готовых специалистов извне. В управлении талантами наставничество играет важную роль. Н ужно разработать и запустить систему принятия решений и процедуру того, по каким критериям назначается наставник, кто участвует в назначении, как определяется эффективность наставничества, каковы сроки и результаты работы наставника. Иногда, все процессы уже есть в организации как часть системы адаптации. Иногда они недостаточно формализованы или им вообще не придают значения. Для того, чтобы получать устойчивые и предсказуемые результаты, такую систему нужно или создать заново или формализовать уже готовые решения. И увязать напрямую с системой развития карьеры.

Планирование преемственности

Планирование преемственности или развитие карьеры это последовательное выполнение серии различных перемещений сотрудника для того, чтобы он овладел всеми навыками, необходимыми для его роли в компании

“Дайте мне имена двух людей, которые могли бы вас обойти”

Джим Скиннер, бывший генеральный директор корпорации Макдональдс

Планирование преемственности или развитие карьеры формируется исходя из стратегических целей компании и крепко увязывается с системой подбора и найма. Речь идет о том, чтобы минимизировать риски от потери лидерства на ключевых позициях. Правильнее всего в этом случае опираться на внутренних кандидатов потому, что известна и степень приверженности ценностям компании и соответствие культуре. Но иногда возникает необходимость по тем или иным причинам нанимать кандидатов со стороны, планируя для них впоследствии замещение ключевых позиций. При этом, важно тщательно разработать профиль кандидата с учетом личного и профессионального потенциала. Рискованно сразу нанимать человека со стороны на одну из ведущих ролей в компании, безопасней спланировать постепенное продвижение. При планировании карьеры нужно учитывать какие навыки и умения нужны кандидату в будущем, а не только в текущем моменте. Фактически, необходимо разработать модель для каждого задания, которое планируется для претендента — поведение, отношение, навыки, знания, опыт, позволяющую добиться успеха в этой роли. Такая модель помогает кандидату понять, что от него требуется в настоящий момент и что нужно сделать, чтобы двигаться дальше. Существуют масштабные автоматизированные продукты для планирования карьеры, разработанные с учетом необходимости постоянного мониторинга и оценки кандидатов на ключевые позиции по промежуточным этапам. Но такую систему вполне можно построить внутренними силами компании без привлечения дорогостоящего программного обеспечения. Для этого необходимо полное участие первых лиц и ведущих менеджеров — людей, чья роль определяет место компании на рынке сегодня и видение того, где она должна быть.

Привлечение талантов это поиск и найм людей с высоким потенциалом, вовлеченностью и стремлением к достижениям.

Привлечение талантов

В привлечении талантов ключевой момент - оценка потенциала на входе. Это довольно сложно потому, что если ментальный и/или эмоциональный потенциал ещё можно измерить тем или иным способом, например, с применением психометрических тестов, то вовлеченность или стремление к достижениям на входе измерить нереально. Даже если кандидат имеет подтвержденные успехи в его прошлом опыте, несовпадения между ожиданиями и реальностью в отношениях или постановке и сложности задач может оказаться фатальным для развития карьеры сотрудника. К сожалению, в этом случае, потери ощутимы и для компании - уже потрачено время, деньги и усилия.

Поэтому привычные методы поиска и найма не дадут нужного результата.

В этом случае, нужно создавать собственный подход к поиску и оценке кандидатов при найме, который подходит компании с учетом тех особенностей, которые присущи ролям, о которых идет речь, во всей их сложности и перспективе. Это может быть серия тестовых заданий разной сложности и структуры. Или согласованный с менеджерами набор вопросов и желаемых ответов для структурированного интервью, максимально подробно проясняющих необходимые компетенции . Важно, чтобы при формировании инструментов оценки учитывались особенности отношений и поведения в компании — скорость принятия решений , степень иерархичности, подход к разделению сфер ответственности . Важно учитывать и перспективы развития сотрудника. Можно создать собственные инструменты для проверки нужных компетенций - главное, чтобы в этом принимали участие менеджеры компании, определяющие её развитие.

Мы разработали Методология базируется на выявлении одного из главных сегодняшних базовых навыков менеджера , необходимых для успешной работы - навыка комплексного подхода к решению проблем, так называемому «симплекс-методу».

Управление инновациями

Управление инновациями в новой парадигме лидерства - это создание среды, где люди могут обмениваться идеями и создавать принципиально новые решения

“Талантливые люди не хотят идти следом за мной. Им хочется создавать будущее вместе со мной. Моя работа заключается в том, чтобы воспитывать кадры снизу вверх и не позволять этому превратиться в хаос”.

Билл Кофран, старший вице-президент Google

Новая парадигма лидерства предполагает, что гений - это продукт коллективного творчества, а не индивидуального, как было раньше. Для того, чтобы позволить ему появиться на свет, нужно создать такое пространство, где реализовано творчество команды. Это означает, что главная задача лидера - не вести, а создавать среду для обмена идеями. Это такая стратегия управления, которая не позволяет доминировать одной группе или человеку, даже если это начальник или эксперт. Вместо этого лидеры разрабатывают подробный процесс принятия решений, чтобы рассмотреть несколько вариантов, а не один из них. Идеи не отбрасываются, а синтезируются. Это даёт возможность с оздавать качественно новые продукты. Эта часть управления талантами самая сложная, так как требует изменения мышления лидеров компании. Это нельзя сделать за один день или за один тренинг. Можно шаг за шагом запускать новые формы управления знаниевыми процессами в компании, получая при этом ещё и дополнительную выгоду, измеряемую в реальных деньгах. Речь о том, чтобы создавать корпоративные площадки для обмена знаниями, используя которые можно обучать, адаптировать и тренировать сотрудников не нанимая организации со стороны. Разработки такого рода гораздо ценнее созданных внешними тренерами потому, что содержат только ваши, необходимые специфичные и уникальные знания о ваших клиентах, ваших продуктах и ваших ценностях. Сотрудники, участвуя в процессах создания разных знаниевых продуктов, получают уникальный опыт совместной работы над выработкой решений в процессе коллективного командного творчества. Менеджеры компании, обучаясь модерировать такую работу, накапливают опыт создания среды, в которой люди смогут обмениваться идеями и создавать коллективные решения. Необходимо дать волю таланту и энтузиазму многих людей и суметь направить их в нужное русло.

  • в компаниях, где первые лица не убеждены в том, что это необходимо;
  • в компаниях с непрозрачным менеджментом (много скрытых повесток дня);

    • В остальных случаях - это лучший способ для выхода на мировой рынок или для того, чтобы вывести компанию далеко за рамки ожидаемых результатов.

    Выбор за вами!

    Возможно, вы уже думали о внедрении такого подхода, но у вас были “белые пятна” в понимании того, что нужно для этого, и как внедрить управление талантами в условиях вашей организации. В статье невозможно, да и не нужно, описывать все нюансы и возможности. Мы описали то, что наш взгляд, представляется принципиальным в этом подходе.

    Не будет преувеличением сказать, что все сегодняшние лидеры рынка в самых разных отраслях уже перешли к управлению талантами, как к единственно возможному способу сохранения и развития лидерства.

    Это Google, Facebook, General Electric, HCL Technologies, Apple, Intel, Johnson & Johnson, Pixar, Amgen. Место этому подходу нашлось и в гораздо меньших по размеру, но прибыльных компаниях, работающих в области консалтинга, финансов, маркетинга и IT-индустрии.

    Мы всегда готовы помочь вам в этой творческой и вдохновляющей работе. Как в отдельных составляющих, так и в комплексном внедрении подхода.