Compétence professionnelle des gestionnaires et des spécialistes des organisations modernes. Compétences managériales : ce que le leader de demain doit savoir et savoir faire

Evgueni Smirnov

# Nuances commerciales

Compétences en leadership

L'expérience est la base des compétences managériales. L'expérience implique non seulement la disponibilité de connaissances théoriques, mais aussi la capacité de les appliquer dans Domaine professionnel.

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• Types de compétences professionnelles
• Compétences managériales des managers
• Compétences managériales de base et spéciales
• Méthodes d'amélioration des compétences
• Compétences professionnelles dans divers domaines
• Compétences professionnelles d'un avocat
• Compétences professionnelles d'un ingénieur
• Compétences professionnelles du chef
• Sortir

Les compétences managériales sont un ensemble de connaissances, d'aptitudes et de caractéristiques personnelles qui permettent à un manager d'assumer efficacement les fonctions d'un leader. A partir de combien haut niveau un gestionnaire spécifique démontre des compétences professionnelles, cela dépend de la compétence avec laquelle il résoudra les tâches opérationnelles et stratégiques afin d'atteindre les objectifs visés.

L'expérience est la base des compétences managériales. L'expérience implique non seulement la disponibilité de connaissances théoriques, mais aussi la capacité de les appliquer dans le domaine professionnel. Tout d'abord, ce sont les compétences acquises par un spécialiste à différents postes dans différentes entreprises et testées dans la pratique. En d'autres termes, les compétences managériales sont un indicateur clé du professionnalisme du manager en termes de gestion efficace.

Types de compétences professionnelles

Qu'une personne occupe un poste de direction ou de direction, il y a deux groupes clés compétences :

• Compétences de base- un ensemble de qualités personnelles qui déterminent l'efficacité d'un spécialiste particulier dans son ensemble. Ce groupe comprend les caractéristiques volontaires, intellectuelles, émotionnelles et communicatives d'une personne.
• Compétences particulières- il s'agit d'un éventail de connaissances, de compétences et d'aptitudes directement liées aux activités professionnelles d'un spécialiste particulier. Pour différents postes, ces compétences diffèrent. Par exemple, la compétence particulière d'un interprète expert est l'aptitude à la traduction simultanée, et les compétences particulières d'un secrétaire comprennent compilation compétente et la gestion de l'horaire de travail du gestionnaire.

Toutes les compétences d'un employé, reflétant les possibilités de sa croissance personnelle, sont conditionnellement divisées en deux groupes:

• compétences techniques d'un spécialiste - connaissances, compétences et capacités professionnelles nécessaires à un employé occupant un poste spécifique;
• les compétences comportementales sont les compétences universelles d'un employé, y compris les caractéristiques personnelles qui caractérisent l'efficacité d'une personne dans son ensemble.

D'une autre manière, cette classification peut être représentée comme des caractéristiques personnelles et fonctionnelles d'un manager. Les compétences personnelles d'un leader sont à bien des égards les inclinations initiales d'un spécialiste. La tâche d'un manager qui veut élever son niveau professionnel est de développer son forces et relève les faibles. Alors que les compétences fonctionnelles facilement maîtrisées viennent pendant la formation et dans le processus de travail, les compétences personnelles en leadership de la direction nécessitent l'application d'efforts résolus afin de développer leurs inclinations naturelles et d'éliminer autant que possible les lacunes.

Compétences managériales des managers

Un gestionnaire professionnel est un spécialiste qui doit posséder et appliquer des compétences managériales de base dans son travail. Alors que, par exemple, compétences professionnelles un vendeur d'électronique ne nécessite pas de compétences organisationnelles sérieuses; pour un manager, la capacité à gérer les processus commerciaux et les subordonnés est la base des bases. Un poste de direction a ses propres spécificités, qui se traduisent par des compétences. Cette spécificité est présentée ci-dessous sous forme de résumés :

• Le travail d'un manager, contrairement à d'autres types d'intellectuels activité de travail, n'a pas de délai précis. Par conséquent, le niveau et les indicateurs de réalisation des résultats intermédiaires sont les principales lignes directrices dans l'évaluation du gestionnaire.
• Les stratégies et les actions opérationnelles du gestionnaire sont continuellement ajustées sous l'influence des conditions externes du marché. La capacité à agir dans des situations atypiques est loin d'être la dernière place dans la liste des compétences managériales.
• Le manager est responsable des actions de ses subordonnés, prend en compte les risques et saisit les opportunités. Les compétences professionnelles d'un leader exigent la capacité de constituer une équipe solide et d'organiser un flux de travail efficace.
• La culture d'entreprise de la direction et le style de gestion pratiquée par eux forment la réputation commerciale de l'entreprise. Le gestionnaire de tout lien est porteur de valeurs d'entreprise qui affectent directement des compétences particulières.

Tous ces facteurs déterminent l'éventail des compétences qu'un gestionnaire doit posséder. Le contrôle de la mesure dans laquelle un spécialiste possède certaines compétences professionnelles est effectué par le superviseur immédiat et les spécialistes du service des ressources humaines, qui saisissent les paramètres de l'employé dans des tableaux spéciaux et suivent les progrès. Ce format vous permet d'identifier rapidement côtés faibles gestionnaire et élaborer un programme pour les éliminer.

Compétences managériales de base et spéciales

Les compétences de base d'un gestionnaire comprennent :

1. Pensée stratégique systémique. Un leader qui ne pense pas à l'avenir et qui ne suit pas les tendances mondiales n'est pas en mesure d'être efficace à long terme.
2. Maîtriser les bases du marketing. Comprendre le marché et la place de l'entreprise sur le marché, la capacité d'analyser l'information et de synthétiser des solutions marketing efficaces avec un budget limité - une brève description des compétences marketing.
3. Compétences en gestion financière. Le dirigeant doit être en mesure de répartir correctement les ressources limitées de l'entreprise et d'utiliser des mécanismes d'investissement efficaces pour augmenter les revenus.
4. Connaissance des processus de production, commerciaux et logistiques.
5. Compétences en développement de nouveaux produits et services.
6. Connaissances commerciales et administratives.
7. Comprendre et appliquer le profil cadre législatif régissant un domaine d'activité spécifique.
8. Développer des compétences en communication et en gestion de personnel.
9. Comprendre et appliquer les bases de la sécurité informatique, commerciale et économique.

Quant aux compétences managériales particulières, elles dépendent de l'industrie spécifique et des spécificités du poste occupé. Par exemple, les compétences d'un chef comptable qui occupe effectivement un poste de direction diffèrent sensiblement des compétences d'un directeur commercial ou d'un responsable des relations publiques.

Les compétences managériales peuvent être considérées non seulement dans le contexte des compétences de base et spéciales. Une classification alternative est la répartition des compétences managériales selon la nature des actions du dirigeant. Ceci comprend:

• La vision est la capacité de prévoir et de penser à un niveau tactique et stratégique, en tenant compte des risques et en saisissant les opportunités émergentes.
• L'action est la capacité d'organiser de manière ciblée et efficace vos actions et les actions de votre équipe pour atteindre un résultat spécifique.
• L'interaction est la capacité à nouer des relations efficaces et confortables avec des partenaires, des cadres supérieurs, des subordonnés et d'autres personnes.

Méthodes d'amélioration des compétences

Un manager qui réussit améliore systématiquement les compétences de base et spéciales. Le développement professionnel s'effectue de plusieurs manières, qui sont conditionnellement divisées en:

1. Méthodes d'enseignement traditionnelles;
2. Méthodes d'apprentissage actif;
3. Formation en milieu de travail.

Les méthodes d'enseignement traditionnelles sont utilisées lorsqu'un spécialiste a besoin de transférer la quantité de connaissances et d'aider à les assimiler en peu de temps. Les méthodes d'enseignement traditionnelles comprennent:

• conférences - alimentation à sens unique Matériel pédagogique principalement sous la forme d'une théorie avec un minimum de rétroaction ;
• séminaires - un format de formation dans lequel il y a une communication active entre l'enseignant et le public;
• Les films pédagogiques sont un format pratique qui offre la possibilité de développer à distance de nouvelles compétences.

Les méthodes d'apprentissage actif, par rapport aux méthodes traditionnelles, sont plus efficaces et ont une approche individuelle qui vous permet d'augmenter le niveau de compétences en peu de temps. Cette catégorie comprend :

• formations - formation théorique concise avec un développement pratique maximal des compétences;
• la formation en informatique est une manière logicielle de présenter et de mettre en pratique les connaissances et compétences acquises ;
• discussions de groupe - échange oral d'expérience dans le cadre de la résolution d'un problème spécifique ;
• jeux d'entreprise - modélisation et élaboration de situations qui surviennent dans la pratique professionnelle;
• jeux de rôle - enseignement de la communication interpersonnelle par la modélisation de situations d'apprentissage.

Les méthodes d'apprentissage en entreprise sont une pratique à part entière avec l'acquisition de compétences réelles et l'échange d'expériences. Ces méthodes comprennent :

• des stages temporaires dans d'autres départements de l'entreprise pour renforcer les liens horizontaux de l'entreprise ;
• rédaction programme individuel formation basée sur les résultats de l'observation par un tiers du flux de travail du spécialiste testé ;
• coaching égal avec des éléments de mentorat informel pour l'échange d'expériences entre spécialistes dans différents domaines;
• tutorat direct vertical sous le contrôle de la direction générale ;
• coaching avec recherche autonome de solutions avec l'aide d'un formateur ;
• familiarisation avec la culture d'entreprise et les compétences de valeur du gestionnaire.

Il existe de nombreuses façons d'améliorer les compétences. Pour apprentissage efficace il est important que le développement de nouvelles connaissances et compétences se produise légèrement en avance sur les tendances actuelles, se concentre sur le développement global de l'entreprise et des communications interpersonnelles efficaces.

Compétences professionnelles dans divers domaines

Les compétences personnelles et intellectuelles nécessaires d'un professionnel dans chaque domaine sont différentes. Pour plus de clarté, comparons les connaissances, les compétences et les capacités requises pour travailler en tant qu'avocat, ingénieur et chef qualifié.

Compétences professionnelles d'un avocat

Les principaux indicateurs d'un avocat qualifié sont des compétences professionnelles telles que:

• connaissance des lois fondamentales, leur interprétation compétente et leur application dans la pratique;
• la capacité de qualifier les événements et les faits du point de vue du droit ;
• compétences en rédaction documents le'gaux, fournir des conseils et rédiger des avis juridiques ;
• capacité de prendre des décisions juridiques et d'agir dans le cadre de la loi;
• compétences pour établir les faits d'infractions et prendre des mesures pour rétablir les droits violés;
• développement professionnel systématique;
• étude approfondie de la législation et de la pratique de son application.

Compétences professionnelles d'un ingénieur

Un ingénieur doit posséder un large éventail de connaissances techniques et un certain nombre de qualités personnelles. Ses compétences professionnelles incluent :

• compréhension de la technologie et des principes d'organisation de la production;
• possession de compétences analytiques, utilisation de calculs mathématiques et économiques;
• tenir à jour la documentation commerciale et technique ;
• sélection d'entrepreneurs qualifiés et interaction efficace avec eux;
• connaissance de la documentation réglementaire et de GOST ;
• compétences informatiques avancées et logiciels spéciaux;
• responsabilité et capacité à prendre des décisions rapides dans des situations difficiles;
• Excellentes compétences en communication avec les subordonnés et les supérieurs.

Compétences professionnelles du chef

Le chef, en tant que personne responsable du fonctionnement de l'établissement, doit posséder une longue liste de compétences professionnelles, qui sont résumées ci-dessous :

• comprendre les bases du merchandising et les techniques culinaires des cuisines nationales ;
• la capacité de zoner avec compétence un restaurant conformément aux normes sanitaires et aux principes d'ergonomie;
• gérer les finances, élaborer des budgets et évaluer l'efficacité de la cuisine et de l'établissement dans son ensemble ;
• possession de méthodes de sélection du personnel, formation d'un personnel efficace et établissement de communications avec les subordonnés;
• connaissance du côté juridique du secteur de la restauration, compréhension des règles et réglementations relatives au maintien de la documentation interne.

Une caractéristique des compétences d'entreprise est qu'elles sont universelles pour tous les employés de l'entreprise - du spécialiste ordinaire au cadre supérieur. Les compétences de l'entreprise sont déterminées par les valeurs de l'entreprise et sa culture d'entreprise interne. Par conséquent, cette catégorie comprend les compétences et qualités personnelles que chaque employé de l'entreprise devrait avoir.

Le développement des modèles d'entreprise et des compétences incombe à la direction. Chaque entreprise nomme les compétences particulières utilisées pour évaluer les employés à sa manière. Voici des exemples de compétences d'entreprise :

• leadership;
• compétences de travail d'équipe;
• fidélité à l'entreprise;
• orientation client;
• resultat d'orientation.

Les compétences de l'entreprise sont choisies par la direction de l'entreprise en fonction des spécificités de l'activité et, en règle générale, sont réduites à certains modèles de pensée, de comportement et d'éthique des employés. Si une entreprise se concentre sur un haut niveau de service, les compétences de valeur seront formées autour d'une approche orientée client. Si une entreprise valorise la cohésion de l'équipe et la divulgation du potentiel créatif individuel, alors les compétences en communication et en organisation domineront dans les compétences de l'entreprise.

Le chef du chef des conflits (la sagesse populaire)

Le sujet n'est plus nouveau, mais toujours d'actualité : le succès d'une organisation dépend de la compétence de ses dirigeants. Non seulement pendant une crise, il est très important de compter sur la capacité des managers à se concentrer sur l'efficacité dans la réalisation des objectifs, dans une période de complications d'état, la nécessité de la capacité de gérer l'état émotionnel de l'équipe (intelligence émotionnelle) est ajoutée à la compétence de l'efficacité. Ces compétences sont importantes à tout moment, mais il est maintenant particulièrement difficile d'obtenir des résultats sans elles.

Et en même temps, un grand pourcentage de managers ne sont pas toujours capables de formuler clairement l'objectif, et encore moins d'évaluer l'efficacité du processus pour l'atteindre. Je ne parle pas d'avoir une intelligence émotionnelle. Malheureusement, jusqu'à récemment, les entreprises ukrainiennes ont accordé peu d'attention au développement des compétences managériales des managers. Il est peut-être temps de grandir.

Si vous ressentez la même chose, discutons de l'image idéale du Leader que toute entreprise aimerait avoir. Bien sûr, il existe des caractéristiques de gestionnaires dans différentes industries (le chef de la production sera différent du chef du département des ventes ou du service), les exigences pour le chef de niveau supérieur et le cadre intermédiaire seront différentes. Par conséquent, je propose de discuter maintenant uniquement des tendances générales en utilisant l'exemple d'un cadre intermédiaire. Selon le niveau du poste ou les exigences de l'industrie, ce modèle de compétences peut être complété ou simplifié.

Tout d'abord, le leader doit être un professionnel dans son domaine et posséder des connaissances professionnelles. . C'est pour son professionnalisme que ses subordonnés le respecteront. Par conséquent, ce sont souvent les professionnels de leur domaine qui sont promus au rang de leaders. Comme, "il se débrouille bien lui-même, il pourra bien organiser les autres." Malheureusement, cette règle ne fonctionne pas toujours. Parce que les compétences professionnelles et managériales se situent sur des plans différents. Et parfois, la capacité à bien organiser un processus est plus importante que la capacité à bien exécuter des sous-processus individuels.

Un leader faible est une menace potentielle pour l'entreprise : non seulement il ne peut pas améliorer l'efficacité de l'unité, mais il lui est souvent difficile de maintenir le niveau de productivité qui était avant lui. Parfois, un chef nouvellement nommé commence à utiliser des méthodes fortement autoritaires - en émettant des ordres et des instructions, ce qui démotive considérablement les subordonnés. Parfois, au contraire, le leader a peur de compliquer les relations avec ses subordonnés et suit leur exemple. Je rencontre souvent des managers qui ont tellement peur de perdre le personnel qui leur est transféré qu'ils tombent de ce fait sous « management » par la manipulation d'employés subalternes. Il est clair que lorsqu'une entreprise doit apporter des changements, réviser des processus ou réduire le nombre d'opérations (ce qui peut entraîner une réduction du personnel), ces dirigeants découragent activement les changements en cours. Les dirigeants faibles ont peur de prendre des décisions et d'assumer leurs responsabilités, et par conséquent retardent ou sabotent les changements nécessaires, ce qui peut conduire à pertes financières l'ensemble de l'entreprise. Et enfin, les dirigeants faibles ont peur de paraître faibles - souvent ils ne sont pas prêts à apprendre de leurs collègues, ils rivalisent plutôt et s'efforcent de montrer que leurs collègues ont tort. Cela conduit à un environnement concurrentiel malsain au sein de l'entreprise et exacerbe les pertes décrites ci-dessus.

Comment améliorer l'équipe et renforcer ses dirigeants ? Tout d'abord, nous devons comprendre clairement quel type de managers nous voulons voir dans notre entreprise, et pour cela nous pouvons utiliser le modèle de compétences des managers.

Ainsi, en plus de maîtriser votre métier, un bon cadre intermédiaire doit savoir :

- Fondamentaux de la littératie financière, économie. Il doit comprendre ce qu'est le chiffre d'affaires, le profit, la masse salariale, le ROI, l'EBITDA, etc…

- des outils pour analyser la "situation présente" et planifier la "souhaitée"

Le chef doit appliquer les compétences suivantes :

— compétence de planification (la profondeur de la planification dépend de l'entreprise, de la structure de l'entreprise et de la position du responsable dans la structure) et budgétisation périodes à venir ;

—compétences en organisation de processus atteindre les objectifs fixés. Cette compétence comprend les compétences suivantes :

- fixer des objectifs

- contrôle et feedback à l'employé

- ajuster les plannings

- faire des décisions

— la capacité à atteindre le résultat attendu avec une utilisation optimale des ressources. Cette compétence comprend également des compétences en gestion du temps et en autogestion.

— compétences en gestion des personnes :

— formation d'une unité viable (prise de décisions efficaces en matière de personnel, sélection, développement, gestion de la communication)

— motiver et inspirer les subordonnés, choisir le bon style de management

- compétences en communication

— pour la communication externe : négociations, réunions, présentations

– et pour l'interne : tenir des réunions, construire des relations interpersonnelles, interagir avec d'autres structures de l'entreprise

et enfin bon meneur a ce qui suit qualités personnelles :

- il est responsable - en acceptant une tâche, il prend la responsabilité de sa mise en œuvre, de trouver toutes les ressources pour sa mise en œuvre, il indique clairement les délais de réalisation de la tâche, en se concentrant sur les opportunités réelles ;

- Il est proactif et orienté résultats (pas par processus). Cela signifie qu'il cherche des moyens d'atteindre les objectifs fixés, propose de nouvelles solutions et des moyens de les mettre en œuvre, au moment où il rencontre des complications, il change de tactique, mais ne change pas d'objectif ;

- il est flexible et pense positivement , ce qui signifie qu'en toute situation, il est prêt à voir des opportunités pour son développement et le développement de son unité. Une telle personne est prête pour les changements et l'auto-amélioration constante, l'apprentissage;

- c'est un joueur d'équipe – il connaît les objectifs de ses collègues, il priorise les objectifs d'équipe plus que les siens, il est prêt à établir des liens de travail entre les services, apprécie et s'entraide ;

- intelligence émotionnelle très développée - il comprend les sentiments de ses collègues, gère ses émotions, en choisissant des émotions constructives pour une situation donnée, sait comment donner et recevoir des commentaires et influence l'état émotionnel de ses collègues.

Bien sûr, ce ne sont pas toutes les compétences nécessaires pour un leader. Chaque organisation peut avoir ses propres exigences supplémentaires pour les dirigeants. Des qualités telles que l'honnêteté, la décence, etc., n'entraient pas non plus dans le cadre de l'examen.

Et, en regardant cette liste de compétences et de qualités personnelles, la question se pose naturellement : "Où puis-je trouver une telle personne ?". Dans les articles suivants, nous examinerons les principes de sélection des managers et les moyens de les développer au sein de l'entreprise.

Commentaires d'experts :

Marina a bien révélé les compétences clés du leader.

J'aimerais ajouter quelques détails à la compétence « professionnalisme ».

J'aime appeler cette compétence d'une manière légèrement différente - "Excitation au travail". Je crois qu'un leader doit aimer son travail plus que la vie. Pour lui, le désir de se réaliser dans une carrière devrait être la première priorité dans la vie. Pourquoi donc? Le manager doit avoir plus d'énergie que tous ses employés. C'est lui qui devrait être leur « vent dans les voiles ».

Cela n'a pas à se traduire par le fait que le manager passe plus de 12 heures au travail. Mais un tel leader pensera vraiment au travail 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7.

Mikhaïl Prytula,

Et à propos. HEURE- directeur du STB

Cet article reflète parfaitement le portrait général d'un cadre intermédiaire.

Je suis d'accord avec l'auteur qu'un manager est avant tout un leader capable de penser stratégiquement et de diriger une équipe. Et deuxièmement, un bon professionnel dans son domaine. Tous les spécialistes hautement qualifiés ne seront pas en mesure de définir correctement une tâche, de motiver leurs collègues et d'obtenir des résultats positifs grâce à cela. Pour ce faire, il doit avoir des qualités personnelles qui lui permettent de le faire avec succès. Est-il possible de développer les qualités d'un leader ? C'est une autre question.

Marina insiste également sur l'importance de l'intelligence émotionnelle pour un leader. Et de ce point de vue je suis prêt à soutenir l'auteur. Après tout, un manager, étant un décideur, rencontre régulièrement des situations qui nécessitent un contrôle de son état émotionnel et de celui de ses subordonnés.

Il convient d'ajouter que l'instabilité du courant situation économique pays exige du manager d'aujourd'hui qu'il développe des compétences en gestion de crise. Il doit avoir non seulement une bonne réflexion analytique, mais la capacité de prendre des décisions rapidement dans un environnement difficile, la capacité «d'écouter et d'entendre» les interlocuteurs dans des situations de conflit et ne pas avoir peur de prendre des décisions difficiles impopulaires.

Julia Kirillova

consultant senior

ANCOR Personnel Ukraine

La question de la présence de connaissances professionnelles approfondies dans leur spécialité pour un manager est rhétorique et n'a pas la seule solution correcte. Tout dépend peut-être du domaine d'activité. Par exemple, dans un poste de direction dans un domaine technique ou informatique, il est difficile d'imaginer une personne qui n'a pas une connaissance approfondie du sujet. En effet, d'une part, il doit pouvoir évaluer la performance de ses subordonnés, ce qui est impossible sans connaissances professionnelles, d'autre part, gagner leur autorité, et d'autre part, servir d'intermédiaire entre son département et d'autres, qui, en règle générale, ne sont rien ne comprennent pas les spécificités du travail des spécialistes techniques. Un tel chef doit parfois se faire l'avocat de ses subordonnés et expliquer aux autres départements toute la signification du travail de son unité. Dans le même temps, il existe des domaines fonctionnels dans lesquels les compétences de communication et de gestion du manager jouent un rôle beaucoup plus important. Dans notre pratique, il y avait un exemple d'un chef du service juridique très performant, qui avait un peu moins de connaissances en droit que ses subordonnés. Mais en même temps, ce responsable a su organiser son travail avec beaucoup de compétence, prendre en compte les intérêts de toutes les parties prenantes et s'assurer que client interneétait satisfait, ce qui peut être très difficile à faire à l'échelle d'une grande entreprise, où les intérêts de divers groupes et départements peuvent entrer en conflit les uns avec les autres. C'est un exemple d'un brillant communicateur et négociateur.

De plus, il est très important que le responsable connaisse bien les activités de l'entreprise et comprenne comment le travail de son département affecte l'image dans son ensemble. Le leader doit être flexible et très sensible à tout changement de l'environnement extérieur. Il doit être prêt à prendre des décisions non standard et parfois impopulaires dans un environnement hautement concurrentiel et en évolution rapide.

Il existe plusieurs types de leaders (Adizes a écrit à ce sujet et pas seulement). Certains ont une très forte composante de gestion des processus. Ce type de leader est nécessaire pour une entreprise en période de croissance stable et calme, lorsqu'il faut assurer la cohérence et la régularité de tous les processus. Dans d'autres, la composante innovante est très prononcée. On ne peut pas se passer de ces personnes quand une entreprise a besoin d'atteindre de nouveaux horizons ou de sortir d'une crise. En fonction des objectifs de l'entreprise, la compétence du chef sera quelque peu différente. L'étendue de son leadership laisse également sa marque sur les exigences du leader. Par exemple, un directeur commercial ou un directeur financier auront dans leur profil à la fois des compétences managériales générales et celles qui seront dictées par les spécificités du métier.

Maria Mikhailyuk

Consultant senior

Cabinet de recrutement PERSONNEL Exécutif

Compétence #1 : Trouvez une formule de vente

La situation la plus triste dans le service des ventes est lorsque les vendeurs essaient de tout vendre à tout le monde, en sélectionnant au hasard des contacts clients dans la base de données et en essayant de leur dire quelque chose sur les produits de l'entreprise. En règle générale, il n'y a pas de matériaux ciblés (affinés pour des segments spécifiques et les besoins des clients), et e-mail le vendeur envoie une certaine sélection universelle d'informations, dont 99% n'intéressent personne. Le travail s'avérera chaotique, le vendeur, en raison de la nécessité de «réflexion» sur chaque appel et lettre, a un rythme de travail lent.

Chaque vendeur doit avoir entre ses mains une formule de vente fonctionnelle - pertinente pour les clients, prenant en compte les concurrents, nécessitant des actions simples de la part du vendeur. Une telle formule peut (et devrait souvent) changer, par exemple une fois par mois, mais en travaillant avec elle, le travail du vendeur ressemble à un convoyeur clair qui, en raison de l'uniformité des opérations, vous permet d'affiner les actions du vendeur et augmenter ses résultats. Il est important de soulager le vendeur de deux nécessités : 1) être douloureusement tendu avant chaque appel et réfléchir à quoi dire, 2) être douloureusement tendu après l'appel et passer du temps à créer une sélection de matériaux pour le client.

Par conséquent, la première chose qu'un directeur des ventes doit être capable de faire est d'inventer (ou d'innover) constamment la façon dont les vendeurs vendent - la soi-disant "formule de vente".

Par exemple, pour ventes actives par téléphone, la formule de vente est :

qui appeler (sur quel segment se concentrer, avec quelles personnes de l’organisation du client communiquer),

que dire (quelles questions poser, sur quels avantages concurrentiels se concentrer ou quelle offre spéciale exprimer, comment gérer les objections).

sur quelles conditions vendre (quel prix, pour quelles remises sont accordées et dans quelle mesure, quelles conditions de livraison, délais, etc.).

Et cette formule en pratique peut ressembler à ceci :

« Ce mois-ci, nous téléphonons aux usines chimiques pour leur proposer notre système de contrôle de la sécurité chimique. Nous communiquons avec les ingénieurs en chef, si ça ne marche pas, nous envoyons des lettres aux directeurs généraux. Nous nous référons à l'expérience de l'usine de produits pétroliers de Tcheliabinsk, l'usine de plastiques de Novossibirsk. Nous offrons une installation d'essai gratuite pendant un mois dans un atelier. Voici un petit livret pour la chimie. usines, et voici le modèle de lettre.

Afin d'inventer (mettre à jour) régulièrement une formule de vente pour un gestionnaire, en plus d'une bonne connaissance des clients de l'entreprise, il faut également des capacités de réflexion particulières - une approche créative qui vous permettra de créer de nouvelles solutions supérieures en pertinence et l'efficacité aux solutions des concurrents.

Compétence #2 : Bâtir une équipe solide

Banal, mais vrai : celui qui est sur le terrain n'est pas un guerrier. Nous avons besoin d'une équipe de personnes capables de mettre en œuvre la formule de vente de haute qualité et d'obtenir d'excellents résultats. Le service des ventes devrait être un peu comme un chaudron en ébullition - un mouvement perpétuel pour tenter d'en faire plus. Et la constitution d'une équipe est un processus continu consistant à :

Sélection constante de nouvelles personnes dans l'équipe,

Filtrage permanent de l'équipe existante.

Même s'il n'y a pas de poste vacant actuellement, le processus de sélection doit être continu - premièrement, nous trouverons toujours un emploi pour les meilleurs candidats, et deuxièmement, il est important d'être parfaitement préparé au cas où l'un des vendeurs serait licencié. Pour le dire franchement, avoir un bon candidat nous permettra de licencier en toute confiance un mauvais vendeur.

Donc, à propos du renvoi et du filtrage. Ce à quoi vous devez être absolument prêt lorsque vous dirigez un service commercial : que tous les vendeurs ne réussiront pas. Et chaque fois que l'un des vendeurs ne respecte pas le plan de vente, nous perdons de l'argent. Sérieusement, nous perdons de l'argent. Et plus cela dure, plus nos pertes sont importantes. Par exemple, un vendeur a 100 000 de retard de ventes par mois, puis pour le trimestre ce sera 400 000, et pour l'année 1 200 000. Un million deux cent mille ! Le temps travaille contre nous, et le temps tourne sur notre "compteur". Par conséquent, malheureusement, nous ne pouvons pas nous permettre un luxe comme une «seconde chance» pour le vendeur, à moins, bien sûr, que la question ne concerne des facteurs objectifs tels que le manque de marchandises en stock, une diminution de la demande des consommateurs.

Débarrassez-vous rapidement et de manière décisive du lest improductif. Surtout si vous avez déjà un bon candidat de remplacement.

Et pour trouver des personnes qui seront vraiment productives pendant de nombreuses années lors de la sélection, lors de l'entretien, vous devez vous assurer que le candidat possède deux des facteurs les plus importants :

Motivation à long terme pour la réussite. Demandez au candidat ce qui est important pour lui dans le travail, quelles opportunités il recherche dans le travail, comment il se voit dans 5 à 10 ans. Persistants, diligents, énergiques dans le travail sont ceux qui ont une image vivante de l'avenir souhaité, de grands appétits (mais réalistes), pour lesquels ils sont prêts à faire de sérieux efforts. Cherchez des gens qui veulent beaucoup et qui sont capables de déplacer des montagnes pour l'obtenir.

Expérience réussie de persuader des personnes similaires à vos clients. Il n'est pas si important que le candidat ait de l'expérience dans un domaine similaire, peu importe s'il a de l'expérience dans la vente. Il est important que le candidat sache convaincre vos clients, et tout le reste peut être "remonté". Comment le comprendre ? Utilisez la méthodologie d'entretien comportemental STAR :

Situation- demandez au candidat de se rappeler des cas où il a convaincu (vendu quelque chose) d'un client de votre profil, par exemple, un homme d'âge moyen, propriétaire d'une petite entreprise.

tâche- précisez à quelle tâche il était confronté - c'est-à-dire de quoi voulait-il exactement convaincre cette personne ?

action- demander de dire comment il a construit son discours, quels arguments il a donnés, à quelles objections il s'est heurté, comment y a-t-il répondu ?

résultat- demander comment la situation s'est terminée - il est important pour nous de comprendre comment c'était expérience réussie et le candidat s'est rendu compte que la tâche était terminée/échouée.

Ces questions peuvent explorer tout aspect qui vous intéresse. expérience pratique candidat : travailler avec différents types de clients, la mise en œuvre de différentes tâches (ventes, traitement d'une réclamation, réception de créances) - celles qui sont les plus importantes pour travailler dans votre service commercial.

Il est important de résister à la tentation d'embaucher des garçons et des filles intelligents, charmants, sans expérience ni motivation, qui ont besoin d'un lieu de travail chaleureux et calme. Il n'y a pas beaucoup de personnes dont vous avez besoin sur le marché du travail, mais la trouvaille se paiera au centuple. Entraînez-vous à interroger les gens, apprenez à révéler leur motivation et leurs capacités.

Compétence #3 : Motivation

S'il était possible de sélectionner des personnes avec une forte motivation à long terme, alors à l'avenir, la première tâche du manager en travaillant avec motivation est de créer un bon environnement motivant, et de ne rien gâcher, de ne pas conduire à la démotivation.

Et les facteurs suivants peuvent conduire à la démotivation :

Manque de clarté des priorités, des buts et des objectifs, ainsi que leur changement fréquent à l'opposé. Les gens ont besoin de points de référence clairs dans leur travail afin de voir les opportunités d'atteindre leurs objectifs.

Un système de bonus opaque, ou non-respect des règles de bonus annoncées. Cette situation amène les vendeurs à une conclusion logique : "ça ne sert à rien d'essayer de gagner de l'argent, ils paieront quand même un sou".

Des tâches insupportablement difficiles en l'absence de soutien du leader - et les gens abandonnent.

Le chef montre ouvertement qu'il ne croit pas en ses subordonnés et est convaincu de leur étroitesse d'esprit, de leur médiocrité et de leur échec - seuls quelques-uns sont prêts à travailler "malgré" cette atmosphère et à essayer de prouver quelque chose, tandis que pour le reste, de tels une attitude décourage complètement l'enthousiasme.

Manque de retour d'information avec l'analyse des erreurs et des succès - dans une telle situation, les gens s'arrêtent très rapidement dans la croissance professionnelle et le désir de faire le travail du mieux possible est perdu.

L'attitude complice au travail de la part des autres est très contagieuse.

Violation des conditions de travail de base - retards de paiement salaires, inconfortable lieu de travail, traitement fréquent - provoque une réticence à investir émotionnellement dans le travail.

Il est important que le chef du service commercial apprenne à diriger, en évitant la création de tels facteurs. Et s'il y a de tels facteurs dans l'équipe - remarquez et éliminez rapidement.

De plus, un haut niveau d'énergie et d'enthousiasme est très important pour le service des ventes. Et le manager doit être une sorte de « batterie » pour recharger ses subordonnés :

Démontrer de l'énergie et de l'enthousiasme par l'exemple personnel.

Dans le processus de gestion, encouragez les subordonnés, dites-leur que vous croyez en leur capacité à obtenir des résultats.

Inspirez-les à atteindre leurs objectifs en les exposant comme des visions attrayantes du futur remplies de sens. Par exemple, non seulement "nous devons vendre 200 unités aux usines chimiques", mais "notre objectif est que presque toutes les usines chimiques russes disposent de notre système de contrôle de la sécurité chimique moderne et brillant - alors nous serons calmes vis-à-vis de notre environnement et laisserons nos concurrents ramènent leurs propres systèmes en Allemagne.

Taquiner leurs appétits financiers et professionnels, c'est montrer les opportunités gigantesques que chacun d'eux a dans ce métier.

Habitude #4 : Se fixer des objectifs stressants mais réalistes

Curieusement, une façon d'éveiller l'énergie chez un subordonné est de lui confier une tâche difficile. Les personnes ambitieuses sont motivées par de telles tâches, elles les ressentent comme un défi et travaillent avec une efficacité maximale.

La tâche doit être aussi claire et définie que possible, et maintenir un équilibre tension/réalisme. Si l'équilibre est rompu, il n'y aura aucun effet de motivation: si la tâche semble irréaliste au subordonné, alors il ne sert à rien de forcer - "ça ne marchera pas de toute façon", et si la tâche est ordinaire, alors ce n'est pas plus un défi, et encore une fois, il ne sert à rien de forcer. Ainsi, les tâches qui doivent être « faites hier » sont démotivées et les tâches dans l'esprit de « négocier avec tel ou tel client » sont laissées indifférentes.

Lors de la définition d'une tâche, il est important de placer la barre haute, mais en même temps, avec le subordonné, esquissez des moyens réalistes pour y parvenir, par exemple :

«Il y a un intérêt pour nos produits de Volgostroy - ils sont très volumineux et complexes. Votre tâche consiste à convenir de la livraison de 30 ensembles de nos systèmes de contrôle au cours des six prochains mois. Je pense que si vous leur parlez de notre expérience chez Severchem et apportez une démo, alors il y a toutes les chances, surtout avec vos talents.

Habitude #5 : Prioriser

Une équipe talentueuse et motivée avec des objectifs ambitieux, c'est déjà beaucoup. C'est maintenant le moment de manifester le talent d'organisation du chef du service commercial, afin d'accompagner qualitativement le travail des subordonnés, à temps pour contrôler, stimuler, trier les erreurs, se connecter là où c'est important.

Tout cela nécessite des compétences en gestion du temps, dont la plus importante est la capacité à établir des priorités. Les subordonnés négocient avec les clients, écrivent offres commerciales, s'entendre sur les spécifications, signer des contrats et recevoir des paiements, plus il peut également y avoir son propre travail avec les clients, plus des problèmes d'embauche et de licenciement, etc. - il y a beaucoup de processus, des difficultés peuvent survenir dans différents lieux comment prioriser ? Un bon navigateur pour prendre des décisions sur les priorités du leader est la matrice d'Eisenhower :

Bien sûr, la première chose qu'un dirigeant entreprend, ce sont les questions importantes-urgentes, carré I : proposer de toute urgence une offre commerciale à un gros client, aller de toute urgence à des négociations très importantes, résoudre de toute urgence le problème qui s'est posé situation conflictuelle avec un client clé… Trop de choses dépendent de ces cas, et le temps presse, et il faut tout faire correctement du premier coup, et souvent à tout prix. Dans ces domaines, les ressources durables et la qualité du travail passent au second plan et la gestion devient inefficace. S'il existe de nombreux cas de ce type, le niveau de stress du chef (et des subordonnés impliqués dans ces tâches) augmente considérablement. Par conséquent, il est nécessaire de rechercher toutes les opportunités disponibles pour prévenir de tels cas, déboguer le système et réduire les risques futurs. Cependant, il est toujours temps pour tout cela.

Qu'advient-il du temps d'un leader? Après avoir résolu les questions du premier carré, il reste du temps au manager et un dilemme se pose :

s'engager dans la prévention de tels cas à l'avenir, améliorer le système de travail, éduquer les gens pour mieux faire face aux situations à risque et éviter les «incendies» (et c'est tout le quadrant II), ou

faire les choses qui elles-mêmes «frappent» à la porte - demandes de subordonnés, remplir des documents, répondre à des lettres et des appels - en règle générale, de tels cas nécessitent beaucoup moins d'effort intellectuel et appartiennent au quadrant III.

L'une des compétences les plus importantes d'un leader n'est pas seulement de réagir au flux d'événements entrants, mais de hiérarchiser indépendamment, par un effort de volonté, en passant d'abord à des choses plus importantes, et ensuite seulement à des choses plus urgentes, mineures. et "frapper à la porte". Il sera alors possible de réduire le nombre d'emplois dans le premier quadrant et d'obtenir d'excellents résultats à l'avenir.

Habitude #6 : Comprendre les erreurs

Cherchant à obtenir des résultats commerciaux élevés, le manager parfois : fait le travail pour le subordonné : corrige les offres commerciales, appelle ses clients, va négocier le prix. Cette approche crée des affaires dans le carré III-IV de la mère d'Eisenhower, fait que le leader se disperse sur des bagatelles au lieu de faire l'essentiel - développer des subordonnés afin qu'ils puissent décider efficacement situations difficiles eux-mêmes.

L'un des outils les plus puissants pour développer les subordonnés est rétroaction - discussion sur le travail effectué pour améliorer l'efficacité du travail à l'avenir.

En plus de l'effet développemental, la conversation de rétroaction peut avoir un fort effet motivationnel. Pour bénéficier de tous ces avantages, le feedback doit être :

béton- décrit un exemple précis de comportement qui dépend de la personne ; ne contient pas de généralisations radicales.

opportun- fait référence à une situation récente qui est encore fraîche dans votre mémoire et celle du subordonné de rétroaction.

constructif- suggère des comportements que vous aimeriez voir à l'avenir.

avec des conséquences- indique les conséquences Ce comportement: comment cela vous affecte, les autres, le flux de travail.

développement- vise à aider au développement et non à détruire l'estime de soi.

Mauvais exemple : "Vous n'arrivez pas du tout à convaincre le client", bon exemple: "Je pense que le client n'a pas acheté parce que vous avez dit au client que notre installation est "simplement plus rentable", mais n'a pas expliqué que c'est parce que notre installation nécessite deux fois moins de maintenance que les analogues, et coûte 40% moins cher en maintenance" .

Compétence #7 : Conversation développementale

Nous sommes tous parfois confrontés à cette situation : un subordonné dit qu'il a rencontré un problème et ne sait pas comment le résoudre. Et nous ne savons pas non plus jusqu'à ce que nous le découvrions. Et donc nous passons notre temps à comprendre le problème par nous-mêmes et à dire au subordonné comment le résoudre. Est-il possible de sortir d'une manière ou d'une autre de ces situations sans perdre notre temps à résoudre des problèmes dans le travail d'un subordonné qui se posent encore et encore et encore? ..

L'une des options d'enregistrement est une conversation en développement. L'essentiel est que nous ne nous précipitons pas pour résoudre le problème pour le subordonné (carrés III-IV), et l'aider à prendre une décision(développement d'équipe, quadrant II). Pour ce faire, dans une conversation, vous devez suivre les étapes suivantes du modèle de coaching GROW :

Objectif : "Que voulons-nous obtenir ?"

Aidez le subordonné à formuler son objectif dans cette situation.

Réalité : « Qu'est-ce qui t'en empêche ? Quels obstacles se dressent sur le chemin ? Quelles objections le client a-t-il ?

Aidez le subordonné à formuler les obstacles existants et possibles.

Options : « Que peut-on faire contre les obstacles ? Quels arguments peuvent être avancés ? Quelles autres options existe-t-il ? »

Utilisez des questions (sans suggérer de solutions) pour aider le subordonné à proposer plusieurs options pour résoudre la situation et choisir la meilleure.

Récapitulation : faites un plan d'action.

La tâche d'une telle conversation est d'apprendre au subordonné à résoudre lui-même de tels problèmes à l'avenir. De telles conversations peuvent avoir lieu à différents moments - lors de la définition d'une tâche difficile, lorsqu'un subordonné aborde un problème, lors de la discussion d'un travail déjà effectué - en tant que forme avancée de rétroaction.

En utilisant systématiquement la conversation de développement lors de la résolution des problèmes des subordonnés, le chef du service des ventes ne se contente pas de «boucher les trous», mais développe efficacement l'équipe, jetant une base solide pour de futurs résultats élevés.

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• Pourquoi les compétences managériales évoluent-elles ?
• Comment les compétences en gestion ont évolué au cours des 10 dernières années
• Pourquoi le rôle du PDG se transforme de gestionnaire traditionnel en partenaire pour ses employés

Les écoles de commerce occidentales ont été les premières à parler de l'évolution des compétences managériales à la fin des années 1980. Les idées et les compétences qu'ils ont enseignées aux entrepreneurs ont progressivement perdu de leur efficacité.

Ainsi, certains établissements d'enseignement sont arrivés à la conclusion que le leader prend des décisions plus équilibrées et plus rapides par lui-même que dans une discussion d'équipe. Tout simplement parce que le top manager n'a pas à simultanément se battre pour la légitimité, faire des compromis et réguler les « mouvements souterrains » au sein de l'équipe.

Autre exemple : l'idée que toute contradiction ouverte doit être rapidement éliminée était dominante. Aujourd'hui, le conflit est considéré comme une étape inévitable du développement. Et s'il n'y a pas de conflits dans l'organisation, ils doivent être provoqués artificiellement.

L'économie mondiale se développe de manière si dynamique que l'ensemble des compétences avec lesquelles les managers sortent de l'école de commerce n'est plus pertinent dans dix ans.

Aujourd'hui environnement de travail exige que chaque PDG ait un complexe travail intérieur: suivre la pertinence de ses compétences et les faire évoluer en fonction des exigences de l'époque.

Compétences managériales demandées

Lors du forum économique de Davos, des représentants du monde des affaires discutent périodiquement des compétences managériales. Dans l'une des sections, les participants reçoivent des questionnaires et sont invités à évaluer sur une échelle de dix points, en nommant les compétences qui, à leur avis, sont les plus importantes aujourd'hui.

Du coup, certaines compétences deviennent leaders, d'autres au contraire sortent de la liste. Mais pas parce qu'ils ne sont plus nécessaires. Les compétences managériales déroulantes entrent souvent dans la catégorie des "nécessaires par défaut", c'est-à-dire que sans elles, le travail d'un manager n'est plus possible.

Par exemple, il n'y a pas si longtemps, le « contrôle qualité » est entré dans le bassin de compétences standard d'un directeur. Aujourd'hui, tout élément du travail d'un dirigeant doit être de grande qualité, sinon le marché ne le pardonnera pas.

Le praticien raconte

L'importance de certaines compétences managériales est déterminée par le stade auquel cycle de la vie l'organisation est située.

Pour une entreprise qui en est aux premiers stades de développement, il est important d'être flexible et de réagir rapidement aux changements du marché. En d'autres termes, concentrez-vous sur l'entrepreneuriat et l'innovation. C'est la seule façon pour elle de grandir.

Une entreprise qui passe de "go ahead" à "youth" a besoin d'être centralisée. Le directeur doit renforcer la fonction administrative et mettre l'accent sur l'efficacité en développant les compétences nécessaires.

Enfin, une organisation mature ne peut pas être autorisée à devenir inflexible ou politisée. Si l'esprit d'entreprise se perd, l'entreprise commencera inévitablement à vieillir prématurément.

Ainsi, face aux changements rapides d'aujourd'hui, il y a quatre groupes importants compétences managériales :

• la capacité d'atteindre les objectifs visés;
• la capacité de structurer, d'analyser, de systématiser l'information et de prendre des décisions en fonction de celle-ci ;
• esprit d'entreprise et innovation;
• compétences dans le domaine de l'intégration (travail d'équipe).

PDG parlant

Le marché a formulé cinq nouvelles exigences pour les managers qui n'ont pas été mentionnées auparavant.

Expérience de travail dans des conditions de forte incertitude. Jusqu'en 2014, les marchés étaient en croissance, et il suffisait juste de suivre. Aujourd'hui, seuls les secteurs en croissance auxquels on n'aurait pas pu penser il y a quelques années : Agriculture et la défense. Cependant, d'autres secteurs stagnent de manière non linéaire - les revenus des centres médicaux diminuent, mais en même temps, la télémédecine se développe activement. En conséquence, le scénario "couper les queues" ne fonctionne pas non plus de manière linéaire - vous pouvez donc manquer nouveau point croissance.

Volonté de travailler dans un environnement pauvre en ressources. Avec le premier facteur, cela s'appelle l'entrepreneuriat national. Les entreprises sont obligées d'expérimenter beaucoup de nouvelles directions, sans comprendre laquelle fonctionnera. La capacité de couper cinq chapeaux d'une seule peau devient d'une importance cruciale. Il s'agit de la capacité de conclure des alliances ad hoc avec des concurrents et de la capacité de pénétrer rapidement de nouveaux marchés et de réduire raisonnablement les coûts.

Approche « entrepreneuriale ». La tâche à la hausse ou à la baisse n'est pas trop forte, personne n'a annulé avant les dirigeants et les actionnaires. Cependant, il n'y a pas de ressources pour stimuler cette croissance. Le réalisateur est aujourd'hui tenu de "trouver un sujet".

Expérience pratique dans le domaine réel. Par exemple, travailler dans des agences régionales où se font de «vraies affaires», ainsi qu'une expérience réussie dans la sortie d'entreprises de la crise, la croissance des affaires dans un marché en baisse, etc.

Capacité à inspirer aux employés confiance en l'avenir. Une qualité importante d'un leader est la capacité à éliminer l'entropie du personnel - la peur de l'incertitude. Outre son accessibilité au grand public : la possibilité de poser une question à un top manager directement depuis chaque collaborateur.

Ces changements sont confirmés par des analyses modernes. Il y a une nette disproportion – aujourd'hui, le marché a besoin d'entrepreneurs et d'innovateurs. Les entreprises modernes s'attendent à ce que les dirigeants développent leur activité, améliorent leurs résultats financiers (quoique dans un marché en baisse) et se développent face à l'incertitude. Et le marché offre des bureaucrates et des stagnants ayant de l'expérience dans de grandes entreprises lentes. Les dirigeants actuels sont prêts à gérer uniquement une entreprise établie, qu'ils optimiseront sans changements actifs, en ne faisant que des ajustements fins.

Des compétences managériales qui ont perdu de leur pertinence

La phrase bien connue de Kozma Prutkov "Un spécialiste est comme un flux, sa complétude est unilatérale" n'a plus de sens pratique. Le monde a changé, de nombreuses compétences à profil étroit, telles que la propriété langues étrangères, la gestion de projet, ne peuvent plus concurrencer avec succès les compétences « à profil large » : interculturelles, adaptatives, etc.

PDG parlant

Konstantin Borisov, directeur général de Support Partners, Moscou

Jusqu'en 2014, les entreprises recherchaient des managers ayant les compétences suivantes :

• expérience dans une grande entreprise avec des processus d'affaires bien établis et des pratiques établies (de préférence une école «occidentale»);
• expérience de croissance rapide de l'entreprise (souvent indépendamment des coûts de commercialisation), ouverture de nouvelles directions ou régions ;
• vision stratégique, présence d'un plan de croissance ambitieux, volonté d'en contaminer l'équipe;
• la capacité d'inspirer et de diriger les gens;
• apparence "cher" - une chemise sur mesure, des boutons de manchette personnalisés et d'autres attributs d'un "vrai haut"; les bénéficiaires grandes entreprises ils voulaient voir des gens comme eux, des managers ambitieux et coûteux.

PDG parlant

Jusqu'à récemment, le dirigeant était tenu d'avoir une expertise métier : avoir de l'expérience dans le domaine dans lequel évolue son entreprise, en connaître parfaitement tous les processus. Aujourd'hui, alors que la technologie se développe à un rythme explosif, cette exigence a perdu de sa pertinence. Aujourd'hui, un PDG doit comprendre la technologie et son impact sur les affaires, et anticiper les changements qu'elle apportera à la façon dont une entreprise est gérée dans un secteur particulier. Pour ce faire, il est nécessaire de développer des compétences numériques et d'accroître la sensibilisation dans le domaine de la technologie.

Cette compétence est apparue relativement récemment et progresse rapidement. Les nouvelles technologies peuvent bouleverser n'importe quelle organisation. Si le PDG les ignore, l'entreprise est très probablement vouée à l'échec.

Quelles compétences managériales seront demandées à l'avenir

L'école de commerce britannique a formulé 50 tendances gestion moderne. Par exemple, travail de conception effectuera des équipes virtuelles composées de représentants de cultures et d'âges différents.

En conséquence, le directeur doit apprendre à communiquer et à comprendre les caractéristiques de chaque membre de l'équipe. Le style autoritaire appartiendra enfin au passé. Et le manager remplira de nombreuses fonctions : non seulement un manager, mais aussi un psychologue et un spécialiste de l'ingénierie sociale.

En d'autres termes, la gestion deviendra un concept collectif. Pour être qualifié de manager, le manager devra maîtriser plusieurs domaines de connaissances obligatoires à la fois.

Par exemple, devenir manager-enseignant, transférer des connaissances. Cette approche est basée sur le concept désormais demandé d'une organisation autodidacte.

• Prendre des décisions de gestion en temps de crise : des conseils d'administration réputés

PDG parlant

Vladimir Mozhenkov, fondateur, membre du conseil d'administration du groupe de sociétés AvtoSpetsCentre, fondateur de la société Audi Center Taganka, ancien président de l'Association russe des concessionnaires automobiles, coach d'affaires, Moscou

Ce ne sont pas les bâtiments et la technologie qui font le succès d'une entreprise, mais les capacités intellectuelles des employés. Dès lors, le rôle du dirigeant évolue : de manager traditionnel, il se transforme en associé. Les managers, au lieu de fonctions impératives, commencent à exercer des fonctions de service, créant ainsi les conditions d'un travail confortable dans l'entreprise. Auparavant, le réalisateur, au fur et à mesure qu'il avançait dans sa carrière, pouvait rester, relativement parlant, un ouvrier de production, seuls ses pouvoirs changeaient. Aujourd'hui, le leader dans une plus large mesure n'aurait pas dû appliquer, mais des compétences psychologiques. Au premier plan se trouve la capacité de nouer des relations personnelles. De nombreux processus se déroulent désormais à l'intersection des technologies, et le manager doit non seulement bien s'y connaître, mais aussi trouver des spécialistes étroits de chaque domaine afin de créer des équipes intégrées pour travailler dans de nouvelles conditions.

PDG parlant

Yaroslav Glazunov, associé directeur du bureau russe de Spencer Stuart, Moscou

Il existe trois compétences managériales universelles du PDG, qui ne dépendent pas de facteurs externes et toujours d'actualité :

• vision stratégique;
• leadership;
• gestion du changement.

Ces trois compétences continueront d'être une priorité à l'avenir. Les leaders se distinguent par leur capacité à diriger des personnes, leur adaptabilité et leur capacité à gérer le changement. Mais une compétence telle que la compréhension de la technologie est susceptible de disparaître, car elle n'est applicable qu'à un moment donné. Dans quelques années, les nouvelles technologies seront tellement dissoutes dans notre attitude et Vie courante que nous arrêtons simplement de leur prêter attention.

PDG parlant

Konstantin Borisov, directeur général de Support Partners, Moscou

Les demandes commenceront bientôt à arriver pour trouver un manager capable de travailler avec les jeunes salariés en mode démocratique agile, et non dans un système de subordination rigide et de relations du type "c'est moi le patron - tu es un imbécile". Le style autoritaire est bon pour les courtes distances, il ne marche plus pour les longues distances. À sa place viendra un style de travail d'équipe. Il y aura un besoin d'administrateurs capables d'impliquer et de diriger. Le problème est que cela ne peut pas être enseigné à côté, les managers eux-mêmes doivent développer ces compétences en eux-mêmes.

Pourquoi les compétences managériales évoluent

Comment les managers agissaient-ils auparavant ? Toutes proportions gardées, ils ont trouvé des outils pour résoudre des problèmes et les ont mis dans un grand sac ; et plus il y avait d'outils dans le sac, plus le gestionnaire était considéré comme expérimenté. Et s'il était nécessaire d'enfoncer un clou dans le mur (pour résoudre un problème), il sortit le marteau nécessaire du sac et l'enfonça. Aujourd'hui, pour continuer l'analogie, les murs sont devenus bétonnés, et les vieux outils sont inutiles.

Raison 1. Modification de l'environnement extérieur. Par exemple, les systèmes de motivation d'hier sont absolument inapplicables à la génération Z moderne - la génération "numérique" née à l'ère de la mondialisation. Leur objectif principal dans la vie n'est pas de gagner de l'argent ou de faire carrière, mais simplement "d'être heureux". Un représentant de cette génération à la question "Pourquoi n'êtes-vous pas venu travailler hier ?" peut facilement répondre: "Je n'étais pas d'humeur, et demain aussi, si je veux, je ne viendrai pas." Ces employés sont motivés pour des résultats immédiats. Les anciennes méthodes ne fonctionnent pas pour eux. Le moment où ces salariés constitueront la majorité du personnel de l'entreprise n'est pas loin.

PDG parlant

Vladimir Mozhenkov, membre du conseil d'administration du groupe de sociétés AvtoSpetsCentre, fondateur de la société Audi Center Taganka, ancien président de l'Association russe des concessionnaires automobiles, coach d'affaires, Moscou

Il y a cinq ou sept ans, les décisions stratégiques étaient considérées comme l'apanage du seul top management, car seul le top management avait connaissances nécessaires. Aujourd'hui, tant d'informations sont reçues quotidiennement que le réalisateur ne peut physiquement en être le seul consommateur. Il doit partager des données avec les employés. Comment plus de gens savoir ce qui se passe dans le département voisin et ce que fait un collègue, plus les résultats sont élevés. Par conséquent, les employés peuvent disposer de suffisamment d'informations pour faire des propositions stratégiques raisonnables au niveau des unités structurelles.

Le praticien raconte

Peter Shtrom, chef du bureau de représentation de l'Institut Adizes en Russie, vice-président de l'Institut Adizes, Moscou

Raison 2. Modification des normes d'entreprise. Il était une fois, une entreprise stable était considérée comme bonne. Plus tard - celui qui s'adapte aux changements plus rapidement que les autres. Depuis peu, une bonne entreprise est avant tout proactive. C'est-à-dire qu'il s'agit d'une organisation qui est meilleure que d'autres pour prévoir les changements externes et prévoir le développement de nouveaux besoins. En conséquence, les managers doivent remplir des fonctions entrepreneuriales : conquérir de nouveaux marchés, introduire des innovations, y compris de petites innovations sur le lieu de travail. Les deux exigent une pensée créative, de l'initiative, de l'ingéniosité et une volonté de prendre des risques. Dans les réalités d'aujourd'hui, il est nécessaire de réagir aux changements à la vitesse de l'éclair. Dans le même temps, il ne faut pas perdre de vue l'efficacité dans l'obtention du résultat. Et pour cela, il est important de suivre la technologie.

Comment un leader peut-il développer de nouvelles compétences managériales ?

Pour suivre la pertinence des aptitudes et des compétences managériales en Occident, ils ont introduit la pratique de l'évaluation des programmes éducatifs sur la base des points dits crédits.

Les recruteurs disposent désormais d'une échelle de notation où chaque événement de formation reçoit des points de crédit. Relativement parlant, les connaissances actuelles dans un domaine professionnel valent 500 points de crédit. Le directeur doit recruter ce nombre tous les cinq ans. Parmi ceux-ci, 200 points sont une formation de perfectionnement de base, et le reste sont des cours ou des séminaires sur le développement de domaines de connaissances transversaux, que le directeur maîtrise seul. Un cours moyen de quatre à six mois vaut environ 30 points de crédit. En apprentissage constant, un manager peut marquer 50 à 60 points en un an.

En d'autres termes, le directeur devrait être formé environ deux fois par an. Et en moyenne, une fois par an, comparez les montres avec l'industrie afin de comprendre où se développer.

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directeur, consultant-formateur

BKT LLP (Entreprise-Conseil-Formation),

Ville d'Almaty

Une prévision correcte des tendances du marché vous permet de développer des stratégies, d'anticiper les éventuels obstacles au succès et de trouver rapidement des moyens de les surmonter. Il est très important de pouvoir mobiliser toutes les ressources en cas de difficultés et d'échecs, de hiérarchiser clairement, d'analyser diverses alternatives et de trouver meilleures options solutions. L'efficacité des entreprises est principalement déterminée par la compétence managériale des managers.

La compétence managériale (officielle) est un ensemble de connaissances, d'expérience pratique, de compétences et de qualités personnelles d'un manager, qui lui permet de résoudre qualitativement certaines tâches afin d'obtenir certains résultats.

La gestion qualifiée est effectuée sur la base des connaissances acquises au cours de la formation et de l'expérience pratique.La base de la gestion est la connaissance, l'expérience utile d'autres entreprises, la propre expérience du gestionnaire, des outils éprouvés et des compétences pour les utiliser.. Les connaissances pratiques en gestion ont plus de valeur que les connaissances théoriques ; l'expérience utile est scrupuleusement étudiée et transmise, et un outil bien conçu pour résoudre les problèmes est bien plus utile que les théories scientifiques.

Sur la base de la compréhension de l'essence de la gestion, nous pouvons dire que les compétences managériales les plus recherchées d'un top manager sont :

1. Réflexion stratégique (systématique, systématique, capacité à prévoir le "tableau" - le résultat).

2. Connaissance des principes de base du marketing pour gérer la position de l'entreprise sur le marché.

3. Capacité à gérer les flux financiers, incl. utiliser des mécanismes pour investir dans de nouveaux projets.

4. Connaissance de la production et des opérations (achats, logistique, entreposage).

5. Compréhension des lois du marché, capacité à organiser les processus de marketing et de vente.

6. Capacité à développer de nouveaux produits ou services.

7. Compréhension des technologies de l'information et des approches d'automatisation des processus.

8. Mise en œuvre de l'administration des affaires.

9. Connaissance de la législation pertinente régissant les affaires.

10. Compétences en gestion du personnel

11. Assurer la sécurité - commerciale, informationnelle, économique, personnelle.

12. Maintien des relations publiques (formation de la réputation et de l'image de l'entreprise dans la société, dans le monde des affaires ou sur le marché - au choix).

Parallèlement, tout dirigeant remplit un certain nombre de fonctions administratives, telles que :

collecte et analyse d'informations;

• faire des décisions;
• Planification;
• organisation;
• coordination;
• contrôler;
• motivation;
• communications.

Un bon manager doit être un organisateur, un camarade, un mentor, un expert dans la définition d'objectifs, un leader et une personne qui sait écouter les autres. Il doit avoir une bonne compréhension des capacités de ses subordonnés directs, de leur capacité à effectuer le travail spécifique qui leur est confié.Le manager doit connaître les principes d'interaction entre les chefs de services et les salariés au sein de l'entreprise, développer le travail d'équipe afin de maintenir l'unité et le bon fonctionnement de l'entreprise. Il est impossible de combiner la variété des compétences et des qualités d'un top manager énumérées ci-dessus en une seule personne, mais il est possible de définir clairement la liste des exigences pour un poste spécifique d'un manager, en tenant compte des spécificités de l'industrie, de la les caractéristiques du système de gestion et la culture d'entreprise d'une entreprise particulière et ses objectifs de développement.

La méthode des compétences devient de plus en plus populaire dans les entreprises en développement dynamique, car elle implique l'utilisation d'une seule langue dans les processus commerciaux. Il s'agit d'une manière efficace de décrire un emploi puisque la plupart des emplois peuvent être décrits à l'aide de 10 à 12 compétences individuelles. Par exemple, la société internationale de construction "Tarmak" utilise 10 compétences et le modèle de gestion de l'entreprise "Xerox" comprend 32 compétences.

En un sens, le nombre de compétences utilisées dans un modèle particulier n'a pas d'importance, cela dépend des caractéristiques de l'industrie, des spécificités de l'entreprise, du système de gestion, de la culture d'entreprise, etc.Le nombre de compétences doit être pratique pour mener à bien le travail de gestion et pour évaluer les résultats des activités du gestionnaire.

Dans la pratique domestique, deux grands groupes de compétences nécessaires à un manager sont utilisés :

1. À PARTIR DEcompétences spéciales- les compétences et aptitudes associées au domaine activité professionnelle. Par exemple, un directeur financier doit être capable d'analyser un bilan, et un chef d'équipe programmeur doit maîtriser les langages de programmation les plus importants.

2. Bcompétences de base- un groupe de compétences, qui est basé sur les qualités intellectuelles, communicatives, émotionnelles et volontaires d'une personne.

Lors de la définition des compétences de base, il est nécessaire de prendre en compte spécificités générales travail managérial, qui consiste dans le fait que :

• Le travail du chef n'a pas de fin claire dans le temps. Il est toujours occupé, car l'organisation opère quotidiennement sur le marché et est constamment influencée par les changements de l'environnement externe, où il existe des risques et des opportunités qui doivent être prévus afin de prendre des décisions de gestion correctes et opportunes ;
• le travail du manager est la base du processus de gestion dans toute organisation et repose sur ses connaissances, son expérience et sa perception du nouveau (application des meilleures pratiques, nouvelles techniques et méthodes de travail);
• le style de gestion du chef forme la culture d'entreprise de l'organisation, affecte considérablement son image et sa réputation commerciale;
• une part importante du travail managérial est le rapport du temps passé par les managers en fonction des niveaux et des fonctions de management. Plus le niveau est élevé, plus le temps est alloué en faveur des communications représentatives : réunions d'affaires, négociations et réunions. Plus le niveau de gestion est bas, plus le leader passe de temps parmi ses subordonnés dans un environnement où les décisions opérationnelles sont prises dans une unité particulière sur un problème particulier.

Le modèle de compétences décrit la position d'un manager en trois dimensions :

• vision (vision) - la capacité de penser aux niveaux stratégique et tactique, la capacité de prédire l'avenir et d'anticiper l'émergence de problèmes;
• action (action) - la capacité d'évoluer de manière dynamique et progressive vers la réalisation du résultat souhaité (par exemple, une planification d'action claire, la persévérance dans la poursuite d'un objectif);
• interaction (interaction) - la capacité à établir de telles relations avec les autres qui aident à obtenir le meilleur résultat au travail (par exemple, la capacité à motiver les subordonnés, la capacité à travailler en équipe).

En 2007, Antropos-consulting a publié un dictionnaire-ouvrage de référence "Compétences du Manager" (auteur V.E. Subbotin), qui présente la liste la plus complète des compétences pour les différents groupes d'emplois. Selon les experts en développement des compétences, les activités d'un gestionnaire peuvent être conditionnellement divisées en plusieurs domaines de compétences :

• Compétences professionnelles particulières - les compétences nécessaires au manager pour résoudre les problèmes qui constituent le contenu des processus et des fonctions dont il a la charge. Les compétences spéciales reflètent le niveau de connaissance des problèmes liés au fonctionnement des équipements, des procédures et des technologies du processus de production. Essentiellement, il s'agit de connaissances et de compétences liées à un domaine spécifique : par exemple, la finance et comptabilité, informatique, ingénierie, chimie, construction, etc.
• Compétences métiers - ce sont des compétences générales, elles sont nécessaires pour les managers dans n'importe quel domaine d'activité. Ces compétences constituent le contenu de base des programmes de MBA et comprennent l'analyse du système situations, prendre des décisions stratégiques, attirer des ressources externes et internes de l'entreprise pour résoudre les problèmes commerciaux, budgétiser, prévoir les revenus et les dépenses, réduire les coûts de l'entreprise, faire des rapports, etc.
• Compétences en gestion des connaissances reflètent la capacité du gestionnaire à travailler avec des informations, à gérer les flux d'informations, les processus d'apprentissage et de développement dans l'organisation. Les compétences en gestion des connaissances comprennent des compétences telles que la recherche d'informations, la pensée conceptuelle et analytique, la résolution de problèmes, la compréhension de l'essence des processus de développement organisationnel, la garantie du processus d'acquisition de nouvelles connaissances et compétences par les employés.
• Compétences en leadership appartiennent à la sphère du leadership et de la gestion des personnes. Ils reflètent la capacité du manager à gérer son propre pouvoir, à diriger les activités des subordonnés dans une certaine direction, à apporter un soutien aux subordonnés, à leur montrer leur participation et à les responsabiliser. De plus, les compétences en leadership impliquent que le gestionnaire a la capacité de créer un état de concentration sur une tâche commune chez les subordonnés, la capacité de travailler avec une équipe hétérogène, de soutenir l'activité créative des subordonnés et de former un sentiment de communauté dans l'organisation.
• Compétences sociales ou interpersonnelles font référence à la capacité du gestionnaire à établir et à entretenir des relations optimales avec les gens (le public, les actionnaires et les autres parties prenantes). La présence de cette capacité nécessite le développement de certaines compétences sociales, telles que la compréhension des autres et de leur comportement, les compétences de communication et d'interaction avec les autres, la création d'une motivation appropriée chez les personnes, ainsi que la capacité de prévenir et de résoudre les conflits. Idéalement, un manager socialement compétent est capable de se mettre à la place d'une autre personne, d'évaluer correctement ses attentes et de construire son comportement en tenant compte de ces attentes. C'est la capacité à se comporter socialement de manière adéquate.
• Compétences intrapersonnelles . Ils reposent sur la confiance en soi, une tendance à influencer son environnement, le désir d'amélioration et changement fondamental la situation existante, l'accent sur les résultats et l'auto-développement, la capacité d'agir dans des conditions d'incertitude, développé des compétences de conscience de soi et de maîtrise de soi.

Évidemment, pour différents postes de direction chacune des compétences énumérées a une signification relativement différente. Par exemple, un directeur commercial a besoin de compétences interpersonnelles ; pour le directeur de production, la sphère des compétences techniques peut s'imposer ; pour PDG- compétences en leadership. L'importance relative des compétences individuelles et de leurs groupes, bien sûr, n'est pas automatiquement donnée par le titre du poste. Tout dépend des caractéristiques de l'entreprise et du contenu des responsabilités du poste.

Il existe également différentes approches de la description des compétences. Prenons un exemple pour montrer l'utilisation de différentes approches pour compiler la compétence "Planification". Le dictionnaire « Compétences du leader » précise quePlanification -est la capacité de développer un programme efficace de ses propres activitésemporter .

Les types d'évaluation suivants de cette qualité par le manager sont proposés :

1. Capacité d'organisation et de planification propre travail de manière à utiliser efficacement le temps de travail, à éviter les efforts inutiles et à respecter les délais.

2. Une estimation précise du temps qu'il faudra pour terminerune tâche ou une autre.

3. Suivi périodique du rythme de travail, avecla nécessité de le corriger afin de respecter le délai.

4. La capacité de consacrer du temps à l'analyse d'un problème particulier, mais toujours se rappeler que le travail doit être terminé à temps.

5. Préparation des réunions d'affaires, prise de connaissance préliminaire des informations nécessaires.

6. Utilisation efficace des outils de contrôle du temps (minuteries, calendriers, hebdomadaires).

7. Organiser la séquence d'exécution des tâches individuelles en fonction de leur urgence et de leur importance.

8. Planifier les travaux en tenant compte des plans de leurs partenaires, si les travaux nécessitent une interaction.

La coach d'affaires Z. Dmitrieva dans son livre "Managing Employees and the Company" souligne que Les compétences d'un manager moderne peuvent être composées de cinq éléments :

1. Exigences formelles (éducation, état de santé, fondements juridiques, etc.).

2. Connaissances (possession de connaissances générales et spécifiques dans un domaine particulier, commerce et économie, gestion, connaissance d'un marché spécifique, réglementation de l'entreprise, etc.).

3. Compétences (capacité à accomplir des actions, à prendre des décisions nécessaires à l'exécution efficace des tâches).

4. Réglages (vision du monde, attitudes et attitudes qui contribuent à la bonne exécution des tâches, par exemple, l'attitude "le client a toujours raison").

5. Qualités professionnelles et personnelles (caractéristiques psychologiques de la personnalité et du caractère, contribuant à l'exercice des fonctions de leader).

Dans ce cas, le modèle de compétences pourrait ressembler à ceci :

Compétence "Planification"

1. Exigences formelles : éducation, santé mentale, expérience de travail dans une structure d'entreprise efficace, exigences formelles pour le poste, etc.

2. Connaissances : possession de méthodes de planification stratégique, tactique et d'investissement, connaissance du cours "Gestion de projet", analyse des coûts, évaluation des risques, planification de scénarios, etc., techniques de base de gestion du temps. Connaissance de la rareté et de la rareté des ressources, y compris celles à la tête de l'entreprise. Connaissance des processus d'affaires, similaire au programme MBA.

3. Compétences et aptitudes : compétences dans l'élaboration de plans stratégiques, tactiques, d'investissement, gestion des risques, auto-organisation, gestion du temps. Bonne capacité à utiliser les outils de planification dans la pratique (méthodes d'analyse des ressources opérationnelles, analyse SWOT, planification de scénarios, etc.). Compétences pour résoudre des problèmes stratégiques et tactiques. Compétences en traitement de l'information. Capacité d'identifier et de formuler des objectifs commerciaux, d'établir des priorités. Compétences dans l'utilisation de programmes informatiques appliqués.

4. Attitudes : compréhension de la nécessité d'une planification stratégique dans les affaires, volonté de suivre les plans et objectifs préalablement établis, désir de développer l'entreprise.

5. Qualités : pensée systématique, capacité d'analyse, créativité, attention, objectivité de la pensée, cohérence.

Malgré la différence dans les approches et le nombre différent de composantes des sections de compétence, il existe des exigences communes pour les compétences, qui devraient être :

• complet. La liste des compétences doit couvrir complètement toutes les activités professionnelles importantes.
• Discret. Une compétence distincte doit se rapporter à une activité spécifique qui peut être clairement séparée des autres activités. Si les compétences se chevauchent, il sera difficile d'évaluer avec précision le travail.
• Concentré. Chaque compétence doit être clairement définie et il ne faut pas tenter d'en couvrir trop. Par exemple, la "compétence technique" doit être très spécifique.
• Disponible. Chaque compétence doit être formulée de manière accessible, interprétée de la même manière par tous les managers, afin qu'elle puisse être utilisée universellement.
• Conforme. Les compétences doivent renforcer la culture organisationnelle et renforcer les objectifs à long terme. Si les compétences semblent trop abstraites, elles ne seront pas utiles et ne seront pas acceptées par les managers.
• Moderne. Le cadre de compétences doit être mis à jour et doit refléter les besoins actuels et futurs (prévisibles) de l'organisation.

Une gestion réussie comprend les types d'apprentissage suivants :hhard skills et soft skills.

La formation d'un top manager en tant que spécialiste du management commence par l'acquisition de compétences qui se répartissent en deux groupes : hard skills et soft skills (par analogie avec le matériel et les logiciels des ordinateurs).compétences techniques - c'est "le fer", ces compétences qui sont nécessaires pour faire votre travail à un niveau élevé niveau professionnel. Il s'agit de connaissances fondamentales sur les mécanismes de fonctionnement de l'entreprise, la compréhension de l'organisation telle système complet, économie, marketing, finance, ainsi que des compétences (professionnelles) de production utilisées dans le travail direct. Pendant longtemps, on a cru que l'efficacité du travail dépendait du niveau de développement de ces compétences particulières. Un rôle important est joué par le diplôme d'études universitaires, le niveau d'intelligence, le nombre de certificats d'achèvement de cours spécialisés.

De nombreux managers concentrent leur attention sur le développement des compétences techniques : connaissances et compétences techniques. Cela est dû au fait que les managers nationaux n'ont vraiment pas suffisamment de connaissances de qualité en gestion et en marketing, ce qui est devenu possible d'obtenir dans notre pays récemment.Les compétences spécialisées peuvent être développées en suivant une formation universitaire supplémentaire, en Programmes de MBA et assister à divers séminaires. Formation en compétences techniquespermet en un temps assez court d'acquérir les connaissances nécessaires au responsable de la gestion du développement commercial, de la planification stratégique, des activités opérationnelles, de la modélisation des transformations et structure organisationnelle. De nombreuses discussions et ateliers interactifs sont intégrés à ces programmes, permettant l'analyse de situations spécifiques et en jouer un rôle apprendre à appliquer les connaissances théoriques acquises. Dans le cadre de programmes de formation en compétences techniques, on peut échanger une expérience managériale entre pairs, apprendre comment un problème ou une tâche particulière est résolue dans d'autres entreprises. Les programmes d'études universitaires sont connus pour exiger plus de temps et d'efforts; par exemple, pour acquérir des connaissances de haute qualité en marketing, il ne suffit pas d'assister à un séminaire de deux jours, vous devez obtenir un niveau supérieur ou l'éducation supplémentaire durant plusieurs mois.

Cependant, seule la connaissance professionnelle des compétences spécialisées pour travail réussi pas assez. Le passage au statut de cadre supérieur ne se limite pas à la maîtrise des seules compétences techniques.Dans la pratique, les managers ne font souvent pas face à leurs devoirs en raison demanque d'expérience et à cause desous-développécompétences générales

Un niveau supérieur de management nécessite de posséder des qualités plus complexes, des compétences d'interaction avec les gens : la capacité de communiquer, de parler en public, de se convaincre d'avoir raison, de gérer ses émotions et les émotions des autres, et de motiver. Tout cela constitue des compétences générales, qui, à leur tour, nécessitent une profonde restructuration personnelle de la part du manager.

Le travail attendu d'un manager au niveau de la haute direction nécessite, tout d'abord, des communications diverses et à plusieurs niveaux, des qualités de leadership, la capacité de former et de développer une équipe de direction et de prendre des décisions dans des conditions d'incertitude. L'importance de ces compétences est due au fait que les managers qui réussissent communiquent avec d'autres personnes jusqu'à 80 % de leur temps. Plus une personne grimpe échelle de carrière, moins les compétences techniques sont importantes, et plus grande valeur acquérir des compétences interpersonnelles.

Fonction d'acquisitionles compétences générales sontQuelRLe développement des compétences personnelles nécessite souvent des efforts importants de travail sur soi, car il est nécessaire de changer "l'image du monde" existante, les habitudes et les comportements à long terme. De nombreux praticiens prennent plus de temps pour développer de nouvelles compétences et capacités. Expérience existante et un grand nombre de les technologies développées rendent difficile l'analyse du comportement et la recherche des "zones de croissance" qui peuvent être améliorées. La naissance d'une nouvelle personnalité (ou de nouvelles soft skills) est toujours associée au dépassement de soi et à l'éducation. De plus, parfois la peur du changement interfère également : si le comportement précédent a fonctionné, et a fonctionné avec assez de succès pendant de nombreuses années, alors comment les autres percevront-ils ces changements ? Voilà pourquoiLes top managers doivent être préparés au fait que la maîtrise de véritables soft skills peut avoir lieu après 3 à 5 mois de formation. La formation à long terme peut être demandée lorsqu'il est nécessaire non seulement de développer une compétence spécifique, mais de passer à nouveau niveau gestion (par exemple, l'entreprise s'est sérieusement développée, la concurrence a fortement augmenté, une réorganisation de l'entreprise est nécessaire). Dans ce cas, assister à des formations individuelles peut être une perte de temps inefficace. De tels programmes sont également utiles pour les managers qui sont au bord de l'épuisement émotionnel, lorsque les affaires et le travail cessent d'intéresser et de plaire. Puis l'acquisition de nouvelles connaissances et la croissance personnelle permettent de surmonter cette "crise managériale".